給信息流從業者和關心這行的讀者推薦本書，《我不是產品經理：移動互聯網商業模式下的用戶增長》，書名說的是用戶增長，但實際寫的是信息流的方方面面，暗線是頭條模式揭秘。內容大概參見目錄，圖片需放大。
作者嶽建雄現在是愛奇藝負責短視頻的副總裁，在12-14年負責搜狐新聞客戶端，16-18年全面負責鳳凰新聞客戶端，這本書是嶽建雄跟他的核心團隊基於過往一線實操經驗寫出來的用戶增長實踐。把一線工作中用到的產品、運營、內容、技術及渠道相關的用戶增長方法結合實踐案例、數據模型、理論框架，深入淺出地呈現給讀者。
這本書詳細記錄了用戶增長團隊的搭建、採購型和分散型流量獲取模型下的用戶增長方法、數據驅動的用戶獲取能力、通過產品分析確定用戶增長策略、技術如何帶動用戶獲取能力的提升等。同時還結合頭條、抖音、快手、拼多多、小紅書等眾多移動互聯網公司的實例，最新的包括今年初百度春晚鉅額投放的覆盤。
如果你對信息流有什麼好奇，這本書就是張好地圖，可以讓你知道整體、方向、位置、重要特點以及我們的起點、終點、中間的路徑。真的是非常詳細，秒殺市面上那些五花八門的增長培訓和知識付費，詳細到你思考他為什麼要把這些真正的經驗見識都給公開寫下來。
這本書剛出版，正式發貨要等到下個月，感興趣的自己預約。
自序 節選
由於電信運營商大量的對終端智能手機的補貼，中國移動互聯網在2012年迎來了3G手機大量普及與移動互聯網用戶大爆發的一年。這是一個千載難逢的機會，這一年微信超過米聊，上線了朋友圈，這一年今日頭條開始嶄露頭角，這一年陌陌開始生根發芽，這一年我也正式接管了搜狐新聞客戶端所有的產品、技術、運營、市場渠道等業務，我也發現那個時間窗口，手機預裝是最快、最有效的一個渠道，而且不花錢。很快我通過各種辦法，克服了各種困難，通過競標進入中國電信的預算名單，把搜狐新聞客戶端裝進了當時中國電信訂製的絕大多數安卓智能手機裡，在超過1億臺的手機預裝早期是不用錢或者很少的錢，即便花錢，平均價格也很低，安裝0.4元/臺，激活1.5元/個，搜狐新聞客戶端也在2013年初成為當時中國第一個用戶量過億、DAU過千萬的新聞客戶端。
在負責全部業務後，我發現獲取用戶只是產品的一個環節，一個產品要想成功，涉及的用戶增長環節非常多。新用戶拉進來以後還有很多環節與用戶增長相關，如產品體驗好壞會影響留存、手機的廠商適配、PUSH與進程、用戶漏斗與鏈路優化、渠道來源與冷啟動、活動引導、召回、商業變現能力等都會影響用戶的留存與增長，最核心的競爭力還是內容，如何篩選優質內容，內容分發效率與千人千面的需求。這些涉及每一個環節的每一個項目負責人，有產品經理、運營經理、渠道經理、算法推薦、工程開發等，非常複雜，把用戶增長與留存的KPI單獨下發給任何一個部門，都無法獨立完成目標併為結果負責。
在搜狐的時候，2013年下半年DAU最高達到1800多萬，每天新增達到30多萬。然後隨著用戶對產品要求的提高，競品對渠道增長的重視以及對產品與內容差異化的提升，用戶的留存開始下降，DAU在新增無法持續的情況下也開始下滑，由於當時還沒有開始大規模的商業化變現，手機廠商把預裝價值從原來的0.4元/臺漲到0.6-0.8元/臺的時候，不敢全力跟進，一度我也非常困惑，用戶如何增長呢？
這個困惑一直延續到2014年6月份，由於用戶開始不再增長，提高用戶留存也缺少辦法，部門員工的流失大量增加，我也開始萌生離意。這時候我有機會與今日頭條的張一鳴進行了幾次深入的溝通，有一次在亞運村的麼麼咖啡，我們聊到1點多，咖啡館要關門，老闆一直催才走。
那時他非常有激情，表示他要在2014年底把用戶做到3000萬，當時今日頭條的DAU只有1000萬出頭，半年左右做到3000萬我覺得幾乎是天方夜譚，覺得不可能。搜狐新聞客戶端正火，當時的DAU最高時也沒超過2000萬，然後就一直突破不過去。我問他有什麼好辦法？他說今日頭條本質就是瀏覽器，UC與QQ瀏覽器的用戶多，頭條就是瀏覽器的2.0,移動互聯網的用戶未來不需要瀏覽器，他可以從瀏覽器那切走一塊用戶，另外他開始重視手機廠商的預裝，原來今日頭條的用戶一大塊是IT圈的用戶，另一大塊就是移動互聯網的下沉人群，他那時候也開始預裝，但品牌廠商還裝不進去，就只能選擇裝了刷機與方案商的低端手機。後來今日頭條也引入了搜狐的一些渠道商務，很快它們就在當年年底切入了品牌手機廠商的預裝市場。在如何獲取用戶上他當時還給我提到一個想法就是想學58同城、趕集打廣告的打法，想在2014年春節的時候把所有視頻的貼片廣告都給買斷了，後來可能覺得移動App不像網站，打廣告的轉化效果可能不直接，他們就把這錢放在所有的應用商店的入口買斷上，壟斷用戶下載App的入口位置。
在從用戶推薦留存與精準度上，他當時就提到了通過AB測試獲取用戶通訊錄，可以很大提升算法的精準度，而因對用戶造成騷擾導致的用戶流失也只增加1%左右但讓我很驚訝的是，今日頭條系列產品直到2016年底才在微頭條上線後開始大規模向用戶要通訊錄。
這是什麼原因？後來我想了想，猜測張一鳴剋制這麼長時間的原因：
1、當時只有1000萬DAU左右的用戶規模，就算取到了通訊錄，對用戶也沒有太多好處，因為用戶大部分的好友不在這裡，發揮不了協同效應，容易讓用戶反感，
2、當時只有一個資訊瀏覽需求，沒有社交與需要用戶通訊錄的場景。而當用戶規模達到近億的時候，微頭條上線了，這時候協同與場景都有了，要用戶通訊錄就變得自然很多。而且今日頭條取到通訊錄後把社交關係又同步給了“字節系”的其他產品，如抖音、西瓜、火山、皮皮蝦等，這也是字節系產品迅速增長的一個秘密。
關於對手，在聊的過程中我問到誰是他的最大競爭對手，他當時表示最害怕的是百度，認為最好的算法人才在百度，百度也最有實力來做信息流這個業務。但當時百度因為搜索業務的強大，並沒有意識到信息流業務後來可能OTT搜索。2015年，張一鳴開始建立頭條號自媒體生態平臺，從百度挖來算法的核心技術人才，還挖來了新浪的副總編輯趙添去做頭條號的整體運營，也引入了包括搜狐在內的一些傳統門戶的人去負責內容採購與運營。這個內容生態平臺的成功不僅解決了頭條內容版權的問題，也是他開始拉開與各門戶距離的開始，因為從有頭條號自媒體平臺開始，頭條不僅在技術算法上比傳統門戶更先進，且在內容質量與內容生態數量上也遠遠超過了除微信外的其他內容平臺。由於內容質量與類型上的增加，用戶留存與用戶群與在擴大與提升。
一個偉大的公司常常擁有狗屎般的運氣，今日頭條就是，他完美錯過了搜狐、鳳凰這樣門戶公司對它的投資收購，他最重要的競爭對手百度居然在他快速增長的時候沒有發覺真正的競爭對手已經長大，當2017年百度真正意識到信息流的重要性時，字節跳動公司已經長大起來，並且趨勢不可逆轉，並在2018年抖音爆發後，估值達到750億美元，超過百度。
本書有很多章節介紹了字節跳動公司的組織結構與用戶增長，揭秘這個以數據智能驅動的優秀組織。如第五章的《通過產品分析確定用戶增長策略》的第一節，就是介紹字節跳動神秘的用戶增長團隊與渠道團隊與方法。
而百度後來對其組織進行了重大的調整，成立的信息流部門，李彥宏親自帶頭，放在大搜索架構下面，大搜索可以提供強大的變現能力與手百入口，由一名副總裁專門負責技術產品運營，開始重視用戶增長與內容，在預裝與市場投放上大力砸錢，開始重建百家號內容生態體系，很快百度花了一年多的時間就把信息流做了起來，DAU也已經超過了1.6億。不僅如此，百度還發力短視頻領域，加碼好看視頻與全民小視頻。開始贊助2019年的春晚，大做送紅包集卡的活動，也迎來了百度用戶增長的一個回春，在收入上2018年超過了1000億元，是字節跳動公司的2倍，說明百度仍然擁有超強的商業變現能力。 2019年的春晚紅包大戰，百度更是完成了一次對字節跳動公司的逆襲，百度APP的用戶數峰值超過3億，好看視頻也超過3000萬，就連全民小視頻也摸高到1000萬後回落，而今日頭條與西瓜視頻這期間稍有回落。很多人可能不知道，為了準備這次春晚的活動，百度下足了決心，除了發紅包投入9個億外，還增加了3萬臺的服務器，單是增加服務器的投入就超過了紅包的投入。另外一方面，我們也可以看出在錯過時間窗口後獲取用戶的代價是非常大的。
大風起於青萍之末，我沒有預料當初一個小小的趨勢 ，會改變今天的互聯網流量分發的格局，我經歷了卻擦肩而過。2014年底我自己陰差陽錯地走上了移動醫療的O2O大眾創業，一條我自己之前完全陌生的賽道。兩年失敗的創業經歷，讓我經歷了作為一個創業者的興奮、激情、困惑、痛苦、無助、絕望的心酸歷程，這期間我也看了一些如《從0到1》、《創業維艱》之類的書，也有不少的收穫，發現我在創業中遇到的一些坑別人總結過了，避免了一些犯錯的機會。我也沒想到今天我有機會寫這麼一本書去總結我工作中對用戶增長做產品、運營的一些經驗，希望讀者能像我當初看《從0到1》、《創業維艱》那樣的書一樣對互聯網從業有一些收穫，少犯一些不必要的錯誤。
而在鳳凰網的兩年半經歷，我就是實踐這個理解的過程我在實際中用半年左右的時間搭建了當時的增長、產品、技術、運營骨幹團隊，如本書第2章所述。本書第3章會告訴大家如何在短時間內利用採量與社交裂變回流的方式去獲取用戶做增長的《兩種流量獲取模型下的用戶增長方法》，本書的內容主要也是這個階段我把我實踐的經歷做了一個總結，有小收穫、有失敗、有挫折也有迷茫，希望分享給大家，這也是我寫這本書的目的。
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