精華筆記•品牌傳播

本文優質度：★★★★★+ 口感：仙人掌飲料

筆記君說：

過去的銷售模式是，我生產一種商品儘可能賣給更多的人；未來，我們可能是圍繞這群人的需求，設計一系列的服務來滿足他。

以下，盡情享用~

在消費領域我們感覺有越來越多的挑戰，我們的挑戰到底是什麼呢？我先給大家看研究員之前的研究數據。

這是我們分析了好幾個行業，左邊是中國，右邊是美國。每個層厚度意味著隨著時間的進行，單一品牌的市場率。

在中國最上面的是康師傅，大家發現它整個的市場佔有率再不斷降低，我們看下面的每一條線是從左下角往左上角去走的，這意味著大量的產品都在往上走，而美國的數據基本上是平的。

當我們分析一個挑戰的時候，一定要搞清楚這個行業最大單一變化是什麼。大量的中小型企業不斷興起、崛起，這意味著品牌創業的機會來了，但是我認為這恰恰相反，我認為這意味著品牌就業機會結束了。

因為當我們發現任何一個領域有任何中小崛起的時候，意味著這個領域正在變成一個不好的聲音，因為理論上來講任何一個好的生意，是很難有中小企業崛起的。

假如說騰訊做的很好，那中小企業就很難崛起，因為它本身有很好的交易，有自己的領域壁壘。

我們接觸了很多案例，發現品牌這個事情是一個大護城河，“我如何通過各種營銷手段加強本身”。

一個生意從一個“好生意”變成一個“爛生意”的重要特徵是，這件事正在變容易。

我跟很多投品牌的人聊，現在在中國一個單一的產品品牌，當你有幾億銷售再往上走就意味著碰到了天花板，你從0-100萬往上走越來越難，意味著沒有護城河了。

最近幾年，大家的工作發生了很大的變化。從一個穩步優化的模式到了一個被迫優化的模式，過去的營銷工作是一個好生意，要穩固優化。

每年去優化相同的廣告語之後再做定位，之前花了很多精力做定位，按照流程一步步來，看似無聊的工作，但是很高效。

但是我發現現在越來越的公司在被迫適應變化，我們要戰略投資一些新的公司，然後還要去不斷適應新的媒介。

比如說前幾年微博崛起的時候，怎麼把節日和你的品牌結合起來，我們每天都要去適應變化。是不是這些大公司適應變化之後創新能力不足呢？一個好的生意、一個發展壯大的模式是不需要創新的。

比如，淘寶創新是由誰完成的？阿里巴巴只是打造個平臺，淘寶機制很多年沒有發生變化，這些創新是由小公司造成的，如果依賴公司，本身就會有問題。

當你被迫去不斷適應新變化，被迫不斷變更自己的模式，是因為東西本身出了問題。

大家都知道一個道理，當一個體系需要花費越來越多的努力去維持這個體系的時候，一定是體系本身出現了問題，而不是不夠努力。當發現越來越吃力維持一個系統，這個系統或者這個商業模式一定出現了問題。

一、兩個思考

1.過去模式遇到的挑戰

首先，我們自己想一下從事的行業，遇到了什麼困難？我們要想一下這個模式過去為什麼會成立，為什麼是合理的？

我有研究過最大的消費品公司，大部分是第二次工業革命崛起的，他們建立了100年來非常穩固的商業模式。

最早基於品牌運行的方法是由寶潔開始做的，因為最早的廣告都是賣肥皂，它在這100年來形成了非常穩定的商業模式，在過去沒有產生變化的情況下，是非常好的生意。這個生意為什麼好呢？

好的生意必然有一些原因，理論上來講所有的行業沒有變大的原因是分散造成的，一定會有集中的力量出現。

品牌營銷在過去的規模下，都有非常強的規模效應。

舉個例子，在20年前做品牌是非常難的，你要做品牌。更重要的是廣告創意是不能結算的，一旦打上去就是一個豪賭，一次失敗就全完了，你要對創業門檻非常高，風險極高。

而且還要鋪設全國渠道，你必須要有極大規模來讓產品變現。渠道有非常大的規模，在佈設複雜的渠道網絡，中國平均渠道長度比美國多得多，當你佈設了許多渠道網絡，承接時就會有非常高的效應。

只有把品牌樹立起來，才能形成大批量的流通，而過去工廠很難支撐小規模製定的。所以，在裡面誕生了許多千億美金的公司，這是非常好的生意。

當前這種生意已經遇到了挑戰，我發現大多數公司還是利用原來的思路強化原來的模式。

當我們想一個東西遇到挑戰一定是生存土壤發生了變化，就是環境發生了變化。人類是適應二三十度溫度帶的，如果變成負100度人類就全部滅絕了。

我們生存的土壤發生了哪些變化？

第一，媒介分散。

我們集中的媒體對於消費者影響力很強，一個人接受單一信息源有極強的洗腦作用。但現在的媒介是分散的，消費者可以通過多種渠道獲取信息。

第二，信息過去不對稱，現在是對稱了。

因為品牌出現可以解決信息不對稱問題，當我不知道這個牌子怎麼樣我也不敢用。現在信息很對稱，你的朋友也可以給你推薦洗髮水，你也可以買這個洗髮水，即使沒有品牌也敢買。

比如說當你打開一個電商網站可以看到三四星五星，評價很好你也可以買，你有非常好的信息，這意味著信息對稱了，品牌本身也在降低。

過去媒體和渠道都是分開的，為什麼過去的營銷手段讓人更方便記憶，就是這個原因，我們之所以做絢麗的包裝、請代言人，就是為了加深記憶，增加轉化率，鎖住記憶。

而現在消費者是不需要記憶的，我看一個廣告很好就買了，不需要去真正記憶了。品牌本身作為一個承載消費者記憶的工具價值在降低，現在我認為通過原有方式不斷去加強這樣一個系統，會遇到越來越多的問題。

現在既不幸又有幸的是什麼？中國的本質是因為媒介發生變化，這幾條線是廣告收入，互聯網在2010就發生了，而互聯網廣告超過電視廣告是在2017年。

我看到美國互聯網公司發展模式基本上比中國落後3年左右，美國以前是教中國怎麼打仗的，現在他們的模式是落後的，他們生活在了更加落後的土壤裡面。

其實，大多數公司做法就像我剛才說的，面臨一個衝擊和問題的時候，大部分公司的做法很簡單，我要聚集能量做一個事情。

當你面臨一個危機，更多是想如何藉助新的手段加強新的模式，就像出了火槍，是用火槍加強新兵，而不是圍繞一個新技術建立一個新的模式，但是這樣做起來往往是不靠譜的。

通過我們的研發發現，大量的中小品牌不斷崛起，品牌正在失去護城河，但是大部分品牌還是在想如何加強互聯網品牌，實際上互聯網媒介做品牌本身就是有矛盾的，全網傳播有什麼不同，沒有任何流量積攢到平臺上，這是不合適的媒介。

再比如，很多大品牌遇到了衝擊，我就想中小品牌不斷崛起怎麼做？

很簡單，投資併購很多品牌，我認為這是完全有問題的一種做法，類似於清政府當年遇到的問題，把太平天國剿滅就可以了嗎？不是的，一個品牌現在的生命週期很短，你買了之後很難整合，就死掉了。

其實，我們還是在想通過各種各樣的手段來做，不是把一個產品建立起來再去做的邏輯。我們應該想下一步是什麼，我一直再想，當用一個短期手段去解決長期問題會滋生泡沫，比如說精神不好，就喝更多的咖啡，這就是產生了泡沫。

2.下一步可能是什麼

我們需要考慮在以單品銷售+品牌為核心的模式之後，下一步會是什麼？

這個時代是非常波動和變化的，如果你能找到變化的事情就會找到價值。之前有公司問我如何低成本高獲客，我的回答是沒有這種辦法，獲客一定會越來越難，基於拉客建立的模式一定會有越來越多的問題。

同時，消費者會有各種各樣的問題，因為人的本身需求就很快，過去信息不對稱沒有表示出來，現在一定會表示出來。

下一步必然會產生什麼？分享兩個關鍵詞，我認為出現了上面的趨勢之後，下一步會出現的趨勢：提案和賦能。

① 提案

過去的銷售模式是，我生產一種商品儘可能賣給更多的人。為什麼銷售部門經常被刺激，就是因為要賣給更多的人，而現在沒有任何低成本獲客的方法。

提案的模式是，我們圍繞一個用戶群去滿足他們完整的需求，而不是把產品賣給更多的人，我們是建立對他的瞭解，滿足他們完整的需求。

舉個例子，比如對減肥來說，減肥是人很樸素的需求，對於減肥來說很簡單，我們講兩種模式：

第一種模式是以產品運營為主的模式，把產品銷售出來，比如說像碧生源減肥茶，我通過廣告去影響你；

第二種模式是以你的需要為主，我之前看過一家公司，這個公司圍繞你減肥的需求設計一系列的東西去幫助你減肥，持續運營一個減肥人群，圍繞你的需要去設計一系列東西，幫助你減肥。

剛才講到了一個非常顯著的變化，現在獲客越來越難，越來越多人要不斷服務他們，給他們提供服務產品，各種綜合性的方案。

而不是把一個產品賣給全球的人，現在不是中心化媒體獲客很難，但是現在媒介有一個非常大的好處就是讓企業和用戶形成雙向機制，在這種環境之下會產生圍繞用戶來經營的企業。

過去40年能被滿足的已經到了極致，這是可以滿足的需求，不需要服務，也不需要形成用戶關係。

比如小米賣的東西都是實物產品本身滿足的需求，很多需求通過產品本身很難滿足，必須其他和用戶要建立一個持續體系。

我們不是為了讓一個產品銷售給更多用戶，我們是圍繞一個用戶群持續建立關係，給他建議、給他提案，這和產品銷售邏輯是不一樣的。

② 賦能

現在的行業越來越難做，用戶變化也越來越快。現在的品牌像一條新聞一樣，火得很快，衰落也很快，當你變化非常快的時候，用什麼樣的商業模式？

我認為他們可以賦能於變化，產生變化模式。

舉個例子，日本的蔦屋書店，它的本質是一個數據驅動的諮詢公司，它賦能於每一個門店，幫助每個門店實現它的變化，每個門店都可以去改變自己的經營，可以針對自己的用戶去做改變，但是每一個單一的門店不可以改變。

同樣，前端品牌變化的越來越快。有越來越多的公司賦能於這些品牌，去製造越來越多的變化，變成一箇中臺的商業模式。邏輯非常簡單，前臺的個體不斷製造變化來強化中臺去吸收變化的能量。

二、總結

我認為整個消費行業面臨最大的挑戰是：

第一，是過去基於100年的營銷和品牌模式正在失去護城河，現在有大量的中小企業，一定意味著規模效應在逐步消失。

第二，當獲取新用戶成本越來越高的時候，會基於用戶群經營產生了新模式，我們為用戶設計完整的解決方案，幫助用戶解決一系列問題，而不是賣給他。

因為變化的速度特別快，背後一定有公司幫助每一個個體對沖掉這些變化，我認為這些模式會在未來10-20年逐步壯大。

我前段時間看亞馬遜的戰略，因為亞馬遜戰略在過去幾年沒有發生變化，他花了最長時間去尋找不變的部分，來解決用戶的問題。

現在一個非常顯著的證據已經證明了，整個消費品已經遇到了巨大挑戰，我們還是有非常重要的手段去優化原來的品牌，可以不斷挖掘新的流量。

當你修正越多就會越吃力，現在的消費行業反而應該思考一下長期問題，長期就是必然發生的問題，下一個產生的規模效應還是網絡效應會產生在哪裡，我希望和大家逐步探討這個問題，謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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