未來五年有三分之一的美國上市公司將會消亡，這個數字在15年前只有二十分之一。

文｜《中國企業家》記者 梁宵 編輯｜徐曇

誰還記得被移動浪潮顛覆的諾基亞呢？

看上去，它正在慢慢恢復元氣。2018年1月5日（北京時間），諾基亞市值超過270億美元，這一數字與其鼎峰期的千億市值自然相距甚遠，但卻早已爬出了2012年的市值低谷，只不過，它已經不是當初的手機霸主了——它把手機業務剝離，重新定位於一家網絡基礎設施供應商。

這樣的“改頭換面”在諾基亞的歷史上並非首次，要知道，這家有著150年曆史的企業剛剛創立的時候，還是一家造紙廠——百餘年的過程中經歷了多次起伏更迭，這樣的企業並不少見，波士頓諮詢公司在《東山再起》的報告中研究了11家企業，他們都是自2010年以來經歷了收入、利潤率或市值大幅下滑，然後明顯反彈的公司。

除了諾基亞，這些公司還包括金融服務公司匯豐銀行（HSBC）、製藥公司百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）、汽車製造商標緻集團（Groupe PSA）等，據BCG分析，自2013年以來，這些公司的加權平均利潤率增長已超過50％，股價暴漲87％，而標普全球1200指數的股價上漲幅度是41％。

可以說，沒有經歷過危機考驗的企業很難稱得上一個成功的企業，中國則很少有本土的企業走通了這樣的歷程。正如BCG TURN的資深合夥人兼董事總經理Lars Fæste所說的，中國的很多企業成長很快，但他們需要有更強的實力，才能對抗未來的不確定性。

現在，這樣的不確定性正在襲來。

“互聯網和數字化的趨勢下，技術公司還有零售公司首當其衝，遭遇嚴重顛覆，目前來看這種顛覆蔓延到了很多的行業，像能源公司、油氣公司，公共事業公司、電信公司和消費品公司。”Lars說未來五年有三分之一的美國上市公司將會消亡，這個數字在15年前只有二十分一。

因此，對於企業來說，轉型已經不是一個時髦的詞彙，而是關乎生死存亡。目前BCG的客戶中，有150位客戶正在進行大規模轉型，其中三分之二的客戶聘任了新的首席執行官——足以見得企業的重視程度。正如Lars所說的，轉型不是一場漸進式變革，而是從根本上的業務“重做”。

以諾基亞為例，從2017年初轉型開始，諾基亞調整了99%的員工，80%的董事會成員以及所有執行團隊成員（一人除外）。在2012年危難之際上任的董事長Risto Siilasmaa說，這是一次徹底卸除發動機、機艙和飛機機翼，再重新組裝一架完全不同的飛機的過程。

而在對上述11家企業進行研究分析的過程中，《東山再起》提出了成功轉型的五大關鍵要素：對公司現狀有一個清晰客觀的認識；重新定義公司的戰略重點；重組結構，降低成本和複雜性；建立正確的文化；投資數字技術。

在這中間，領導者扮演者重要的角色，Lars認為好的領導者要學會“一心二用”——既要保證在原有核心業務領域的繼續投入和產出，也要同時投資能夠重塑未來的產品和服務。這一點也是北大國發院教授陳春花所強調的，在接受《中國企業家》採訪的時候她提到：轉型如果要實現效果，就必須要平衡當期與長期，如果當期的績效保持住，做任何改變都會得到支持。

也就是說，轉型要保證遠期戰略和短期業績的並行不悖。正因此，BCG的工作方式也在發生轉變。以前，他們更多的是對企業進行研究分析，發佈報告，但後續企業執行和實施如何就不得而知了。如今，他們用全流程管理的方法來參與到企業轉型諮詢中去，也為此成立了專門的團隊——BCG TURN。在這種服務機制下，波士頓的諮詢團隊會首先對企業做摸底，通過其業務情況測算目標，並依次對未來可能取得的成果進行預期，只有實現目標才會進行收費。

胡玲是BCG的全球合夥人董事總經理，三年前，她與客戶就開始以TURN的方法論做轉型，首先要做的是給企業尋找到一些速盈點，比如採購成本的優化管理等，他們會跟客戶一起跟供應商見面，協商採購價格，類似的成本節約在過去的平均每年都為該企業帶來了超過20億元的利潤提升——樹立了企業轉型的信心；下一步就是要完成中期目標，進行戰略調整；隨之而來的就是組織轉型——這也是最難的一關。

不過，儘管中國企業面臨著巨大的轉型挑戰，但在數字化浪潮中，也有一些得天獨厚的機會。

“中國的數字化產業面臨很多特殊的機遇，技術發展迅速，受眾接受程度高，而且隱私保護，無論從普通百姓，還是從監管角度來說都與國外存在差異，所以我覺得數字化的未來一定在中國；未來的企業贏家也會在中國出現。”BCG全球合夥人和董事總經理、城鎮化和經濟發展課題全球負責人周園指出，“目前消費端的數字化在中國已經進展很快，未來虛實結合等技術在工業互聯網領域的應用，是下一個階段要重點突破的。”

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