小姐姐有話說：

一想無印良品，撲面而來的，就是一股厭世、冷淡、與世無爭的小風吧。

然而讓你萬萬想不到的是，如今淡定、從容的無印良品，想當年也經歷過一番“血雨腥風”。

1990年初，日本泡沫經濟破滅，導致無印良品2001年生意虧損38億日元（約合2.5億人民幣），直到2003年才重回正軌。

今天，小姐姐就和你聊聊，無印良品鳳凰涅槃背後的不為人知的故事。

橫空出世

1980年，世界經濟增長陷入低迷，日本也經歷了嚴重的能源危機。

當時的消費者不僅要求商品有好的品質，也希望價格從優。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。

當年，木內正夫創辦了“無印良品”公司，向市場推出了第一批“無品牌”產品。這些產品包裝簡潔，降低了成本，所使用的口號是“物有所值”。

1983年，無印良品在東京青山開設了第一家旗艦店。由於大受消費者的肯定，幾年內在日本就有了上百家專賣店。

1991年，無印良品在倫敦開設了它的第一家海外專賣店，此後陸續進入法國、瑞典、意大利、挪威、愛爾蘭等國家。

十年間，無印良品的銷售額從初創的245億增長到1000億，利潤達到了130億。

然而，企業經營並非一直那麼順利。無印良品在連續20年持續增長之後，突然在2001年虧損38億日元（約合2.5億人民幣），當時大家都認為無印良品的輝煌結束了。

這時，松井忠三就任了無印良品的社長，接下這個爛攤子，並進行改革。

改革與涅槃

2001年，松井忠三就任良品計劃社長後，開始實行大規模經營改革。

首先實行重點改革的是企業制度：

松井忠三

松井要求商品開發、銷售、經營、人才培養、系統等所有領域的工作機制必須可視化、標準化、組織化。

與此同時，松井決定再次進軍之前撤離的亞洲市場。結果是，僅花了短短一年，便將之前11年來連續赤字的海外事業扭虧為盈。

戰績鼓舞了士氣，松井繼續推行企業改革，徹底拉開了無印良品“起死回生”的序幕。

具體可以分為以下幾個步驟：

品牌的升級

松井發現之前失敗，是因為經營層忘記了品牌最初的原則——“質樸”。

因此，無印良品的當務之急就是迴歸“質樸”。

為此，松井創建了網站，蒐集客戶的創意，以此來設計和優化產品，提高品牌的知名度，以及客戶對品牌的滿意度的同時，也活躍了公司內部的氛圍。

決定品牌命運的是理念。

松井上臺後，無印良品便一直堅持“簡約、質樸、綠色和禪”的理念，產品也被設計師表現得淋漓盡致。

銷售的升級

松井改變了以往激進的開店速度，在店鋪擴張時更為謹慎，並運用新的基準來對新店進行質量考核，對企業盈利配備更多財務數據加以衡量。

除此之外，松井還引入了許多新的概念。

比如，將原來【自上而下】的業務改善機制改為了【自下而上】，大大提高了效率。

同時，只要是MUJI GRAM制定的計劃，PDS都會完完全全地認真執行，這是無印良品的特色。

人才培養的升級

還有一點十分重要，松井改變了人才培養的方式方法。

無印良品應用了Five Box方法來對員工的能力進行評估。

無印良品相信只有把員工調配到最適合TA自身的地方，才能夠發揮出TA最大的才能。

企業文化的升級

除品牌、銷售、人才領域外，無印良品還致力於企業文化的進化。

具體表現為：貫徹“決定事項貫徹執行”的企業文化，細化到員工日常用語的專業化和禮貌化。

每天早晨8點到9點，無印良品總部入口都會有經營管理層人員輪流對走進大廳的所有員工們說早上好。

這一細節為企業文化注入了新的活力，員工的工作更加富有熱情，企業氛圍更加和諧。

ps：然而，小姐姐並不絕得這是什麼好的企業文化，因為就像小學老師，站在校門口，檢查你有沒有遲到一樣。

不過，人家無印良品自己人喜歡就行，據說自從開始這一改變後，打招呼的活動已經由經營層普及到科長層了，並且仍在繼續。

電商潮中的一股清流

經過這一系列的改革，無印良品很快起死回生，儘管在網絡零售業極為發達的今天，無印良品依然發展迅猛。

2019年4月4日，無印良品世界級旗艦店MUJI GINZA+全球第三家MUJI Hotel在東京銀座開業。佔地1.4萬㎡，共13層。

面的電商，當實體零售商鋪難以為繼時，為什麼像MUJI能夠抵抗互聯網衝擊呢？

容易受到互聯網衝擊的是沒有特性的產品。

而無印良品正是因為保持著【簡約、質樸、禪】獨樹一幟的路線，才讓網絡銷售商無法超越。

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