美團和小米的第一個冬天（下）

前兩篇簡單分析了美團和小米可能遇到的一些問題和挑戰，考慮到現在這個網絡環境的問題，也不能再講更多了，今天這篇想說的不只是冬天的事，我來談談“第二春”。

再來看【18個月創業週期論】的簡圖，在第10~12年的這個冬天，企業發展進入平臺期，這有兩個意思：一是說成就一個平臺至少需要十年之久；另一個就是說，在這“寒冬”的三年裡，企業的成長速度很難再像前面“金秋”三年那樣呈現爆發的態勢，增速漸趨平穩，往往會遇到一個很大的瓶頸。

對這個瓶頸的突破，一定是面向“第二春”的戰略打開，當年百度就是在這個節骨眼上沒有找到走向“第二春”的戰略方向，從而逐漸在BAT的格局中掉隊出來，而阿里和騰訊都踩到了“第二春”的點上，才能更上一層。

不妨以騰訊的歷史為鑑，我們看看騰訊當年面對第一個冬天是怎樣的一種“危”與“機”並存的情況。騰訊創立於1998年末，所以從2007年末是開始了企鵝帝國的第10個年頭，2008~2010這三年間，騰訊就是一家躺著賺錢的公司——在業務層面看，騰訊的第一個冬天過得挺舒服的——遊戲業務的營收連年高速增長，同時騰訊在坐擁QQ強大的客戶端優勢下，在各個產品線四處出擊，所過之處幾乎“寸草不生”，無論賺錢的不賺錢的潛在的競爭或者不可能競爭的各種假想中的對手，幾乎全給幹趴下了，最終被行業媒體一篇《狗日的騰訊》給了迎頭一擊。2010年，騰訊以封閉生態的指導思想發展到極致的標誌性事件終於發生了——3Q大戰，這是值得寫入世界互聯網發展史的一個非常極端的案例，這個事情恰恰就是發生在騰訊成立滿12週年的那個時間段，結合之前說的每12年一個輪迴，不得不說，週期這個東西放到宏觀層面來看還真是挺有意思的！3Q大戰之後，騰訊開始重新認真思考自身的發展戰略問題，逐步變得越來越開放，這才有了之後的第二春，而騰訊的第二春除了與其自身的開放策略有關，也與整個行業的週期節奏暗合，不得不說，騰訊的運氣太好了，這時候又佔了天時。在2007年初發生了一件很重要的事情，就是蘋果推出了世界上第一臺iPhone。2008~2010年這三年間，可以說還是移動互聯網整個行業的發育初期，彼時，諾基亞仍有著其強勢的市場地位，微軟也曾大力投入做自己的智能手機操作系統，但BAT等中國互聯網巨頭並沒有能夠在智能手機的硬件+操作系統這一波帶上節奏，因為大家更擅長在應用層尋找機會，甚至都還沒有對移動互聯網即將到來的趨勢做更主動的預判，積極主動踩上這一波節奏的，是雷軍，是小米。後來的故事，就是米聊快速崛起，同時騰訊也有了微信，基於IM的通訊工具基因還是屬於騰訊的，米聊作為小米生態中最重要的用戶ID網絡，折戟沉沙了。而微信，則成了騰訊在移動互聯網大潮到來後的那個“第二春”。

當然，這個“第二春”不太可能是提前設計出來的。

提到戰略二字，很多人以為是與戰術相對立的一個概念，這個想法是錯的。

在我的理解，戰略和戰術，並不是對立的，這兩者一陰一陽，陰陽的關係不是對立而是統一，是你中有我，我中有你。戰略是對戰術在方向上的指導，戰術是對戰略意圖的具體實現步驟。

“第二春”是大平臺持續發展的戰略需要，更是在戰術層面上必須由團隊來執行的創新課題。

所有的“第二春”都是在第一輪週期最後那個寒冬中孕育出來的，而且都是在一種無意識狀態的戰術級準備下，做了一個類似二次創業的新業務，最終成就了一個新的戰略方向。

說到這個，還是得佩服馬雲——我曾經多次跟朋友提到過，中國第一代創業大佬，我覺得真正具備超越歷史週期的洞察力和戰略規劃能力的，其實只有兩個人，馬雲和陳天橋。當然，因為橋哥的身體原因，他退出了中國互聯網行業的競爭，現在另闢蹊徑去了——馬雲在當年對雲計算和移動支付的不遺餘力的投入，在今天看來，正是阿里雲和螞蟻金服必然成功的理由。

現在我們應該可以去想想這兩個問題：小米第二春的戰略方向會是什麼？美團的第二春又會是怎樣的一個場景？

toB、海外。。。。。可以猜測的方向倒是有很多，可是我對美團和小米內部的情況幾乎一無所知，對於兩家公司的後續發展，也很難做出更多預測來。

不過，規律還是有的。

我在上一篇提過“能力溢出”這個概念，如果企業不只將平臺能力輸出給其他合作方或者產業下游，而是將這個能力向內輸出呢？

關於這個話題的討論，還是挺值得期待的吧。

自2002年以來，老王累計面談過3萬名創業者，寫創業日記是希望能把這十多年從大量案例中總結歸納出的規律和經驗分享給更多創業者和投資人。

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