過去培訓學習模式的核心是從已知到已知的教學，教師將結構化的知識體系傳授給學員。
然而，在動盪不安的商業環境中，學員既使掌握了過去的知識，也不能解決組織所面臨的當下與未來的問題。
因此，全新的培訓學習範式一定是要面向未知的，未知與已知，正是新舊模式的分水嶺。
VUCA時代知識更新速度在加快。管理實踐的速度遠遠大於管理理論的進展。面對大量的新情況與新問題，企業急需幫助，而傳統培訓束手無策。
一位傳統零售企業老闆最近就非常焦慮。面對新零售大潮，他心裡明白，企業必須要變革。然而，他焦慮，高管不焦慮，還嫌他讀書讀多了想多了。如何讓高管團隊焦慮起來，達成變革共識，並探索落地新零售轉型之道？
這是一個典型的面向未知的學習。新零售是現在進行時，還沒有現成的知識體系可供學習。重新定義人、貨、場的新零售革命，在零售行業如火如荼的進行著。然而，新零售的本質是什麼？如何在不同的零售領域應用？傳統零售企業如何變革與轉型？還沒有人能提供答案，這是因為答案還在生成的過程之中。
對於一個沒有形成知識體系的全新領域，如何幫助企業探索與學習？
答案是從已知學習到未知共創。
已知學習到未知共創
如果我們沒有現成的答案，就需要我們共同探索與創造。未知共創的過程就是學習的過程。學習專家需要對過程做精細化的設計與引導。
01
共創的主體
共創的主體就是面對問題的人。答案掌握在真正面對問題的人的手中，因此共創的主體一定是組織內面對這一問題的成員。對於這家傳統零售企業來說，新零售轉型必然涉及到所有的高管，尤其是業務部門的高管是學習主體與骨幹。
02
打開固化思維
由於學習共創主體是來自同一企業的員工，自然束縛在過去的經驗之中，而未知學習面對的卻是未來的問題，如果不能打破頭腦中形成的行業慣性思維，就很難產生創造性的思想。因此，需要外部知識信息的輸入打破固化思維。
03
知識工具
構建知識階梯是這一環節的重點。這就需要針對組織與學員的具體問題調研把脈，挑選組合相關的知識，並將知識工具化改造，使之簡單易用，嵌入到問題的探索與解決的過程之中。
這其中知識的工具化是重點工作。知識如果能夠轉化成簡單易用的工具，就可以節約大量的學習時間，降低學員運用知識的難度，大幅提高學習效率。
以新零售轉型共創學習為例，受制於新知識的匱乏，可以用兩種方式實現知識輸入。一是學員自學，找尋新零售轉型企業案例榜單，由學員分工，每人研究幾個新零售案例；二是參訪交流，找尋做的相對較好的企業現場訪談交流學習。
04
新知共創
在新知共創環節，學員圍繞問題，運用學習的知識工具進行共創活動。
為了達到知識的生產與創造的目標，那就應當採用團隊學習與共創的模式，將教師與學員的知識、經驗與智慧充分激發出來，達成對知識的突破與創造。
因此，它的學習維度一定是團隊學習與組織學習。過去的培訓學習模式，學習是個人維度的，以學員個人的知識掌握為主，學員之間沒有鏈接與關係的產生。
敏捷共創模式是以團隊與組織維度進行設計的。在教學方法上，應當始終貫穿團隊互動、研討、共創等活動，運用引導技術提高團隊學習的效率，通過質疑反思實現深度匯談。
此外，專家的顧問諮詢以及跨界的外腦激盪，也是新知共創必不可少的環節。
共創是一個敏捷迭代的過程
共創是一個知行合一的過程。
共創並非一次性的腦力風暴，而是與實踐相結合的不斷覆盤迭代的過程，這其中有大量的試錯、優化、與經驗萃取的工作。
新零售的轉型涉及市場藍海的尋找，門店的重新定義，供應鏈系統的重新構建，大量的工作需要策劃與試點執行，並在這個過程中主動試錯，總結積累經驗，調整認知，在全新認知的基礎上規劃方案再實踐。這個過程必須精細化設計，才能促動學習循環高效執行。
01
主觀假設
從實驗主義哲學的視角來看，團隊共創環節產出的共創成果只是停留在人們頭腦中的主觀假設，主觀假設是否符合客觀實際，就必須在實踐中進行試錯驗證，並基於驗證結果進行優化與迭代。
這正是試錯驗證環節的價值所在。需要注意的是，試錯驗證並非落地推廣，它的目的是檢驗共創知識與方案的可行性，而非取得績效成果。因此，降低試錯的成本，加快試錯的頻次，提升試錯迭代優化的效率是這一環節的關鍵。
02
方案轉化
這個環節中，將新知共創的成果轉化成為可以落地試點的計劃與方案。
一方面，需要將策略轉化成能夠執行的計劃方案，需要明確具體的時間、行動舉措、責任人以及檢查監督人；
另一方面，還需要考慮試點範圍、責任部門、信息反饋及跟蹤輔導機制，並取得相關部門的授權與資源支持。
03
試錯驗證
試錯驗證環節中，通常在特定的試點範圍與週期內，由具體團隊承擔計劃方案的落地試點任務。
試點過程中的信息反饋機制非常重要，需要持續跟蹤試點過程，及時對反饋的信息做出反應，調整執行的策略，解決過程中出現的各種問題，收集試錯驗證的反饋信息與結果。
04
迭代優化
根據試錯驗證的信息反饋結果，團隊需要對試錯驗證過程進行復盤，對前期的共創成果進行質疑與反思，調整認知假設，優化計劃方案。在此基礎上進行新一輪試錯迭代。這個過程直到確認新知、方案成熟為止。
05
知識萃取
在試錯迭代成果基礎上，進行總結與提煉，形成超越特定經驗與情境的規律與知識，進入組織知識管理庫。並將相關實踐萃取成為案例，開發相應的課程，以線上線下培訓的形式在組織內傳播推廣。
06
複製推廣
將成熟的經驗與做法總結後，轉給相關主管領導與部門，由主管部門在組織範圍內進行復制推廣，取得最大化的績效成果。
在這個過程中，培訓學習部門可以起到協助推進與輔導諮詢的作用，但是主體責任應當放在主管部門身上。通過跟進輔導，培訓部門可以發現新的問題，作為進一步學習設計的基礎。
學習地圖失效，企業學習將何去何從？
如何讓學習直接創造成果？
如何在行動中發展領導力？
如何賦能學習團隊？
答案就是
“敏捷共創”
VUCA時代企業學習新範式
中國行動學習研究中心主任高松老師出版了《敏捷共創讓學習直接創造成果》這本書籍之後，結合為眾多發展中的企業開展主題工作坊、業務諮詢項目的實踐沉澱，2019年開發了《敏捷共創-VUCA時代企業學習新範式》視頻課。
▼第五節：敏捷共創ICIDE模型之Co-creation——共創：如何跨越共創低質陷阱
▼第六節：敏捷共創ICIDE模型之Iteration——迭代：創新探索型的學習設計
授課專家介紹
高松
華東理工大學教授，中國行動學習研究中心主任，創課群落創始人，中國企業大學百人會聯合發起人，中國管理百人論壇首批發起教授，中國行動學習管理教育變革探索者，《敏捷共創-讓學習直接創造成果》、《行動學習-理論、案例與方法》、《走出洞穴-大轉型時代企業家的三重修煉》著者
《敏捷共創-VUCA時代企業學習新範式》
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