圖注：金地集團副總裁、金地管理董事長郝一斌先生
文 | 潘永堂
地產代建，是個藍海 ！
分析人士稱，未來是個“萬億級”市場。
但面對這個不可小覷的市場，不是所有開發商都有能力做“代建”。
截止目前，百強房企大概有20多家進軍“代建”，典型的如綠城、金地、萬科、中海、保利、建業、旭輝、朗詩、當代、濱江等，放眼望去，都是清一色的規模房企或產品有獨特競爭力的房企。
前者規模優勢帶來成熟領先的開發體系，後者產品獨特競爭力標籤明顯。
今天老潘分享的是
“金地管理之變”！的確，代建，並非“新鮮詞”。
美國房地產的“代建”更是司空見慣，在美國開發多年的金地自然也更清晰。在國內，金地2006年就開啟了首個政府代建項目，隨後2010年開啟代建的全國化擴張……算下來，金地做代建，在國內其實是先行者。
但在最近2年，金地的代建業務，進入公司化“大提速”的新階段。
2018年，金地成立代建公司；
2019年，“金地代建”更名為“金地集團開發管理公司”，並榮膺“代建運營優秀企業前五強”、“中國房地產代建領先品牌”等殊榮；
2020年，金地管理預期將突破100億規模。
關於金地代建為何更名？
金地管理董事長郝一斌強調：“新的公司名稱，更能概括金地管理當前的業務屬性。金地管理提供了包括開發管理、配資代建、政府代建、顧問諮詢四大模式。”
更名後，金地管理明確了“用心·誠信·追求共贏”的企業核心價值觀，以及“成為備受信賴的不動產開發管理者”的願景，定位非常清晰。
金地如何看待代建市場？
金地管理當下是求規模還是強後臺？
相對同行金地管理有何競爭優勢？
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金地管理與金地集團旗下其他產業如何實現1+1大於2的協同？
……
帶著對金地管理更名和未來大發展的好奇，地產總裁內參專程採訪了金地集團副總裁、金地管理董事長郝一斌、金地管理總經理蔡戈鳴。
圖注：金地管理總經理蔡戈鳴先生
Part1 必修課還是選修課？
代建，既是全球趨勢，也是地產後半場必然！
某種意義上，做代建，對下半場的大型房企尤其是有產品力的品牌房企而言，不是選修課，而是必修課！
首先，何為代建？
代建
就是土地擁有方作為委託方，對擁有專業地產開發經驗能力資源的“代建方”發起合作需求，共同實現盈利的一種合作開發模式。
這個前提就在於供需雙方大量存在且能通過合作實現雙贏。
即市場上存在大量的專業化“代建方”，目前中國已經有超20家大中型房企涉足代建業務； 另一方面存在大量擁有土地且不擅長或不願意做地產開發的“委託方”，供需雙方數量多，需求大，才有合作的“大藍海”。
所以，代建的繁榮，源於地產行業的專業化大分工。
也因此，房地產代建起源於美國。
在當下美國房地產，整個地產的投資、開發、建造、營運、服務有了大量專業化細分和分工，郝一斌強調：“金地在美國紐約、波士頓、舊金山、硅谷等東西海岸開發了10多個項目，開發運營效益還不錯，更讓金地感受到的是美國房地產社會化大分工下的專業細分，每個專業領域房企都努力做得更深、更精、更具效益，最終彼此都獲得了很好的發展。”
在美國開發多年的金地，也看到了中國房地產的未來趨勢。
首先當下中國內地奉行的“投資、開發、運營、物業”一體化的“香港地產模式”遭遇壓力。
一則地價、房價過高後對資金需求量過大、資源整合能力和專業度要求越來越高；
二則什麼都做就很難都做精做強，很難做到投資、開發、運營各環節足夠專業化。
三則地產下半場房企利潤率持續走低，傳統看天吃飯的“重資產開發模式”很難穿越調控週期。
其次，未來房地產金融、投資、開發、運營、服務分離是一個趨勢。
香港地產模式導致最終行業寡頭壟斷，本身適合一個城邦地域模式，但不適合整個地大物博的內陸房地產。美國房地產這種高度細分，專業化分工，完整高效產業鏈的模式，或許是中國房地產模式的未來。
基於此，目前TOP20房企中也已有8家開展代建業務。
在傳統開發領域利潤空間收窄、重資產模式門檻越來越高的情況下，房企變輕做代建，就是一個創新突圍，一方面，可以在規避調控風險的同時，另一方面還可以獲得相對穩定甚至不菲的收入和利潤率。
比如穩定的政府保障房代建收入大概3%左右，但非常穩定；比如房企之間的開發代建合作往往獲得利潤相對更高，5%—8%是很正常的比例；但如果延展到前期的規劃設計到後期的物業管理，全部打通各種利潤綜合下來，並不比當下房企直接做地產開發利潤低。
所以，未來中國房地產將進逐步進入更專業化的時代，未來投資、開發、運營的行業分工格局將進一步細化。
Part 2 蛋糕有多大？
代建是趨勢。
那麼，地產代建，蛋糕有多大？
目前來看，代建無論從規模還是增速來看都比較喜人。
根據中國指數研究院的數據，2014-2016年，房地產代建銷售額三年複合增長率達63%，遠高於同期全國房地產銷售複合增長率24%。
2016年房地產代建銷售額達932億元。
目前房地產企業因為代建項目涉及維度較多，比如既有住宅類，也有政府類，還有寫字樓和產業園區等，統計口徑不太統一，整個綜合起來大概其實在2000億的規模量級。
單就住宅領域而言，相對15萬億的住宅市場，哪怕未來代建佔據住宅市場10%的份額，未來也是1萬億市場。
從當下尚處的千億量級來看，未來房地產代建發展空間巨大。
對此，《中國房地產代建行業發展藍皮書》給出了更明確的預測，即2017-2020年代建市場規模總量將超過1.7億平方米。
Part 3 金地管理現狀“素描”
金地管理，目前成績單如何？或者整體處於一個什麼格局?
對此，蔡戈鳴總結為三大個性特徵。
首先，升地位、公司化。
百強房企做代建開發的至少20家，但更多是隸屬於集團控股旗下住宅板塊的下屬組織，沒有成立專業代建公司，更沒有明確“代建”是一個公司乃至整個集團的戰略。
這種組織能級定位，也就決定了“代建”業務很難全國化快速擴張。
在金地，金地代建更名為金地管理後，力圖打造專業化、全國化的代建管理公司，並且金地管理，是隸屬於集團控股的一級子公司。
今天的金地管理，與金地集團各區域地產公司是兄弟關係！
其次，拓規模，大提速。
以前是小打小鬧、局部開花，今天是新定位、新航道，全面出發、勇猛前進！
自金地2006開啟代建業務以來，累計合約管理面積700餘萬平米，住宅項目累計貨值超500億。截至2019年10月，金地管理現階段於深圳、溫州、鄭州、北海、杭州、瀋陽、太原、石家莊、啟東等城市擁有在管項目達14個。
用更精煉的數字總結是，金地管理在全國8省10個城市落地了14個項目，其中1個諮詢、2個辦公、3個政府、8個住宅項目。
目前2019年規模預計在50億左右，未來2020年銷售規模預計將突破100億。
2018年金地代建公司成立後承接的項目目前儲備貨值已經突破200億。
更名之後，金地管理已在全國全速啟航！
其三、築體系、強組織、扁平化。
代建作為服務業，團隊人才和組織體系就非常關鍵。
截止目前，金地管理形成了“總部、辦事處、項目部或項目中心”的扁平化管理構架，整體管理快捷高效。
快速發展的同時，金地管理更強調 “體系”平臺的重要性。
就在2019年金地管理公司的KICK OFF大會上，明確提出“拓規模，築體系”的發展策略，要求金地管理在快速發展規模的同時，更要堅持系統化的體系建設、能力建設，為快速做大做強保駕護航。
截止目前，基於代建的“服務體系、合約體系、風控體系、人才體系”四大標準管理體系已經全面搭建落地完畢。同時，金地管理總結出不同類型、且各有特色的住宅產品體系、辦公產品體系、產業園產品體系以及市政公建產品體系。
未來在“拓規模、築體系”發展戰略下，金地管理，可能成為未來房企代建領域成長速度最快的企業之一。
金地管理大家庭
征戰萬億大藍海，金地代建“大提速”！
政府代建的“金地策略”
代建業務如何佈局？金地整體遵循了“市場化”、“客戶化”導向。
整體而言，金地管理佈局了四大業務模塊——
即“開發管理，配資代建，政府代建，顧問諮詢”，並各自實現貼身的“定製”代建服務。從“代建發展史”來看，國內房地產代建經歷了三步走：即從政府代建、開發代建、配資代建的三大階段。
目前整體來看，目前中國城市化率僅僅59%，伴隨中國城鎮化進一步縱深化，伴隨未來中國房地產社會化大分工的細化和專業化，未來政府代建，將佔據代建市場的重要權重。
做政府代建，金地是個“早起者”，也是個“優等生”。
早在2006年，金地就在深圳代建了政府的福田科技廣場項目，後來又做了深圳龍華的龍悅居安置房，產品力上竟然獲得重磅的“詹天佑獎”，後來又代建深圳鹽田學校、坪山
政府投資的“網球館”，還有廣東河源的深河金地創谷……金地做政府代建，業態很多，品質很高，備受政府好評。比如金地代建的鹽田區海心學校水準很高，直接被指定為鹽田今後學校代建的產品標準。
為何如此？
就是因為金地做代建很用心，金地在原來學校規劃方案基礎上，吸收了各級領導和需求部門的訴求，加上金地與設計單位一些好的創意和初心，比如原來教室面積是75平米只是最低標準，金地代建為了解決學生午休痛點問題，優化到100平米；
同樣針對放學家長接送點超級擁擠，金地創新設計了地面“接送島”以及地下停車場中帶空調的家長學生等候休息間，將以前擁擠的接送畫面變得有序、寧靜和美好。
對比之前政府建築工務署，建工局 ，往往人手緊張且管轄項目太多，加上機制原因根本忙不過來每個政府項目的精打細磨，但如今在社會化大分工下，政府部門把這些民生項目、城市配套項目等外包給專業化代建企業，往往事半功倍。
其一，更省心，代建的一條龍服務、專業化經驗和資源；其二、更高效，項目落地效率更快、品質也更穩定，比如代建的鹽田區海心學校，金地從項目開始到設計方案區長會才1個月時間左右，這在傳統體制下是很難做到的。
反過來，對金地政府代建而言，雖然政府代建項目服務收費往往偏低，利潤較薄，但社會責任和社會意義大、對金地管理品牌帶動效應也強，因此，金地管理堅持做好政府代建，把政府代建作為金地管理未來發展的一個重要戰略。
但在執行落地上，金地管理做政府代建也有一些適度聚焦。
首先，在城市選擇上金地管理會聚焦在一些相對發達的城市。
一則這個地區財政是相對健康的、穩定的。
二則，政府經營環境相對較好，在項目的管理過程中，政府是陽光的、規範的，這種城市金地會優先聚焦。
統計發現，金地管理在長三角上海、杭州、溫州等區域、以及珠三角項目落地較多。
其次、在業態上也適度聚焦，首先是安置房模塊，這個領域需求量大，而且與住宅開發沒有太大差異，金地31年的開發經驗和資源很容易做出成績和良好口碑；
然後是學校、醫院等民生工程 ，這一塊能發揮金地的企業社會責任；其三，政府國企平臺公司，往往擁有較多存量住宅地產開發項目，甚至可以批量代建。
整體而言，金地管理是服務方，核心是依據政府需求、城市發展需求去開展健康的、規範的、可持續的代建合作。擺正自己“服務方”的角色這是所有代建服務的起點。
開發代建正當時
任何一個行業在後半段都會洗牌和分化，都會從資源時代進入運營時代。
在這樣一種大背景下，中小房企也有自己相對更安全、更靠譜的活法。“開發代建”就是一類中小房企的新活法。
因為歷史原因，本土化優勢等原因，大量中小企業有土地、甚至超低價的土地，但沒產品力、沒品牌，所以導致他們源頭上就需要專業的品牌房企為其代建賦能，將項目委託給品牌房企進行全過程開發管理，而不是把土地賣給開發商。
採用代建這種合作模式後，自己仍然可以獲取收入和利潤大頭；
同樣，很多跨國企業、金融機構和地區總部大樓也存在大量辦公代建需求，又或者是產業園企業，他們雖然擅長做科技園區開發運營，但往往政府附贈的低價住宅土地他們並不擅長，他們也需要直接外包給專業高效的代建公司，這樣效率更高！
你可能會質疑？現在資源、供方都社會化了，金融機構或是產業園區為何不自己整合供應商、自行採購去做住宅項目？
對此，蔡戈鳴做了一個系統分析，坦言非專業住宅房企自己做住宅開發會碰到三大難題。
首先，團隊組建難，且難招聘到優秀人才。
邏輯很簡單，地產行業的優秀人才往往不會離開主流的30強、10強房企，或者能力優秀如果願意脫離優秀大型房企去做一個非地產的臨時小項目，其背後可能會有一些短期行為目的……所有這些差異，都決定了團隊組建、招聘行業優秀人才，都會出現困難。
其二，優秀供應商會很多，但你會發現，優秀供應商對你會不太重視，或者沒有那麼熱情。
核心是因為你不是一個傳統的地產開發商，與你合作後續的付款、收款是否有保障？供應商心裡也會打個問號。
其三、溝通成本比想象中高很多。
非開發類的企業，往往不懂房地產語言，如何把他的訴求轉化為設計語言、工程語言，這是需要很大的溝通成本。而一旦前期溝通不充分，做了一兩個月後可能又提出一個顛覆性訴求，再繼續改，這些大量類似做法會存在，也自然會對供應商造成較大的重複勞動和成本增加……所以聰明的供應商，往往會轉化為在取費上的大幅增加。
與專業化的代建公司外包之後，一切會變得規範、透明、輕鬆很多。
第一、優秀代建企業都有專業的開發團隊，委託方只需要用1、2個人來負責對接， 而後代建公司會有專業的管理方式將委託方訴求轉換為項目語言，輸出給設計單位，並高效落地；
第二、專業代建公司會有平臺效應，是“多對一”的平臺模式，且有戰略合作方，這樣委託方往往會發現代建公司找到的設計單位，普遍都很有實力，而且價格相對委託方單獨找低很多。
第三、溝通效率、管控質量非常高。
比如供應商因為自身立場，很難轉換立場，站在甲方思維去考慮合理性、經濟性、必要性問題，而代建公司則是標準的甲方思維。比如同樣1萬元/平米造價成本的寫字樓，如何把1萬/平的錢花的更合理，降低無效成本，這些都是設計單位、施工單位很難具備的。
同樣，在施工過程中變更籤證是否合理？如果沒有一個專業的代建單位去把控，委託方完全信任施工單位或者設計單位，其實存在一定風險。
專業的事，需要專業的人來做， 這既是社會發展的規律，也是企業成長的常識！
配資代建
資金緊張，是這些年房企一大痛點！
金地管理發現，如果委託方開發資金存在短缺，而且項目自身沒有太大經營風險，金地管理就可以提供“配資+代建”的打包服務。
這種打包模式，是因為金地集團多元化佈局的一大優勢。因為金地集團旗下有一個專業的“老牌”房地產私募基金公司——穩盛基金，管理資金規模高達327億，規模和行業口碑都很好。
當然，穩盛基金有自己的投資篩選的標準，包括對城市的選擇、對項目類型、項目風險的判斷，穩盛基金會有自己的標準。如果委託方項目有一些是突破穩盛投資標準底線，風險很高，穩盛會拒絕，而這一點，金地管理也可能不會貿然去接委託方單一的代建需求。
整體而言，穩盛基金和金地管理既相互獨立，各自市場化，又彼此協同合作1+1大於2。
比如金地管理、穩盛基金在各自客戶有“相通”的交集，往往各自可以“互為渠道”。
整體而言，金地集團旗下內部資源和產業形成了一個很好的共振、協同和整合，這也是金地管理與其他房企的另一大先天優勢。
顧問諮詢
顧問諮詢，屬於金地管理一個特色服務。
顧問諮詢
主要聚焦為委託方提供項目施工圖“出圖之前”的顧問諮詢轉向服務，比如包括項目定位諮詢、全景計劃、工程策劃、規劃方案管控、施工圖設計管理，但不負責開發過程的代建管理，不提供配資服務。
這個模式的案例是湖南婁底一個項目。
例如當初湖南婁底項目委託方，希望做全過程代建,但金地管理考慮到當地房子售價才5000元/平米左右，如果用金地的品質要求其實很難匹配，再加上地方團隊招募和管理半徑、管理成本問題，所以就主動開拓出一個變通服務模式—— 即做前期顧問諮詢。
通俗的說，就是好比做菜，金地幫你把整個項目菜譜設計好，你自己去買菜、炒菜。
比如說前端項目如何做客戶定位、產品定位，然後找一個合適的設計院把方案、施工圖做好，同時這個過程中把項目整體開發全景計劃，包括配套展示區專項計劃、營銷專項計劃等提前做好，如果委託方需要，還可以做一些敏感性分析，整個經營測算做好。
如此以來，委託方有了整體和過程項目指引，就可以自己找當地物美價廉屬地供應商、當地管理團隊去做出與當地品質匹配、適銷的產品。
金地競爭優勢：147增值服務體系
20多家房企都在做代建，金地代建有何差異化優勢？
地產代建，不是誰都能分一杯羹的領域，企業必須要有成熟的業務體系和穿越政策週期的核心能力。
從根本來說，業內人士表示：“代建商業模式有兩大價值點，其一是賦能，創造價值，通過自身品牌和產品的溢價能力賦予委託方市場競爭力。其二是安全，一方面要為委託方提供信用背書，另一方面要為委託方提供安全上岸的“兜底”策略。”
對此，金地，或許是最適合做代建的房企之一，其核心是金地多年代建實踐和集團多元化資源整合，最後形成了147地產業務鏈增值服務體系。
1——即金地地產31年地產開發的全價值鏈管控體系。
金地是一家規範的公司，是一家產品力見長的公司，這背後核心是因為金地有一套地產開發相當成熟和不斷進化的開發管控體系。
4——核心代表
4大核心資源為委託方代建提供賦能。比如穩盛投資是一家專業的專注房地產投資的私募投資基金公司，累計管理資金規模超過327億，在投資能力、產品研發能力和資產管理能力擁有核心競爭力，這就給很多有土地、資金欠缺的委託方提供了專業、規範的“配資代建”服務。
比如金地管理可以憑藉前端的資金渠道解決方案、中端的金地開發管理經驗和後端的金地物業，為“委託方”帶來成熟的項目全套解決方案。
又比如2000億量級、31年地產開發的金地集團積累了國內外數百家建築、規劃、設計、景觀以及施工優秀戰略合作方資源。
再如金地豐富的客戶資源，金地過去31年在全國7大區域、50餘座城市開發項目，300餘萬戶客戶資源，充實了金地客戶信息系統數據庫，這些系統數據將指導產品和服務的改善與創新，保證產品的適銷性和高溢價能力。
應該說，4大核心資源，金地做到
人無我有，人有我優，相比於其他競爭者，在代建業務上佔有巨大優勢。7——代表金地管理的7大溢價。
這是最直接、最核心的賦能和創造1+1大於2的合作價值。這7大溢價具體包含了品牌溢價、產品溢價、營銷溢價、成本溢價、工程溢價、運營溢價和物業7大溢價能力。
以物業溢價為例，金地物業長期處於行業標杆地位，是國家首批物業管理以及資質企業，管理服務遍及全國百餘座城大中城市。
金地物業2009-2019年連續十一年榮獲中國物業服務百強企業稱號，並榮獲2019物業服務企業品牌價值50強第2名、2019中國物業服務百強服務質量領先企業、房地產500強首選物業公司10強、2019中國物業服務百強企業服務規模TOP10等行業殊榮。
小結
地產代建，未來是個萬億級的藍海市場，有著異常廣闊的市場發展空間。
2019年金地管理提出“拓規模、築體系”，希望能從初心出發，面向未來，通過市場的“規模”效應與“體系”的強大進化力，將代建業務做精、做強、做大、做久。
不急於一時，但求夯實內功，為客戶持續賦能，未來金地管理在代建藍海市場，勢必佔據重要一席。
END
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