開欄的話
成功的企業家，骨子裡往往也是演說家，他們中有人激越昂揚，有人慣於深思熟慮，但隨著與之談話漸行漸深，你總能看到一幅幅經濟產業發展的圖景徐徐展開，在這背景之上，與他們一起重溫那些弄潮時刻的智慧、勇氣與孤獨，是一種難得的修行。讓我們與他們一起，順境逆境，格物致知。
錢塘江畔，秋風漸起。一面是滔滔江水碧波盪漾，一面是高端樓盤熠熠生輝，而這些建築的背後都有一個共同的標籤——濱江。“濱江”的品牌崛起與杭州城市發展戰略交融共舞，在風雲激盪的房地產界，低調卻踏實地登上了杭州樓市“一哥”的位置。眼下，濱江集團正向著全年實現千億的銷售目標穩步前進。而它的掌門人戚金興，依然保持著一貫的低調作風，生活簡單，慎用微信，避開社交光環，很少在行業外的公眾面前講話。
10月29日，《浙商》雜誌社總編輯、《浙商》全國理事會理事長臧銫走進位於杭州慶春東路的濱江集團總部，與董事長戚金興進行了一場長達三個小時的深度對話。
A：濱江集團董事長 戚金興
從一名機關幹部到知名企業家
Q：從機關幹部到創辦企業，從二線開發商到知名上市房企，從千萬元到千億元……回顧自己的創業史，你有什麼感想？
A：回顧自己28年的創業史，我有三個幸福指數很高的階段。第一個是1984年，我還在政府機關當科長，在內，管理著一支團隊，在外，建築企業很認可我，那個階段工作倖福指數非常高；第二個是1999年公司轉制，財富幸福指數最高；第三個是2008年濱江集團IPO，企業的社會認可度高、客戶美譽度高、員工滿意度高，這是我最大的幸福。我在自己開發的南肖埠小區住了12年、金色海岸又住了12年，兩個小區的住戶基本上都認識我，業主見到我就說“戚總你可不能搬走”。他們擔心我搬走會降低小區的管理服務水平。我說我不會走，即使走了也沒關係，我們的管理和服務都是標準化的。這種口碑讓我有很大的幸福度。我還在期待人生的第四個高峰。
Q：“濱江”在市場上已經有了極高的品牌地位，你給“濱江”打幾分？
A：1999年至2008年，也就是濱江集團轉制到IPO的這10年，我覺得可以打優良。因為我們從一家5000萬元銷售規模的區域型房企，做到了40億元規模的上市房企之一。期間不僅規模快速增長，品質也明顯提升。
但是，從2009年到2018年這10年的發展，我並不滿意，只能打及格分。因為從外部看，中國房地產行業在這段時間發展迅猛；從內部看，濱江自身的產品、管理、服務等都很好。在外好內優的大好環境下，濱江的發展相對慢了。不過，有失有得，這10年我們為未來的發展儲備了能力。
從“小房企”到“千億夢”
Q：所以，這也是濱江從2016年開始加槓桿、變得更為激進的動因所在？
A：上市後，我們的發展步伐其實不是很大。2016年的時候，和福建房企旭輝的一位區域老總聊天，那幾年閔系開發商的發展速度很迅猛，這讓我開始思考。就在那一年，我提出了自己的“千億夢”四部曲：2017年衝刺、2018年起飛、2019年騰飛、2020年平飛。
今年前三季度，我們已經做到近800億元，基本上能實現破千億的目標。其實我們早先的計劃是2018年就破千億，但我按了“剎車鍵”，讓一些項目延遲到今年。千億不是一個數字，更是一種戰略，不能為了破千億而破，還是應該穩紮穩打。
Q：銷售規模持續擴大，從2016年的367億元、2017年的615億元、2018年的850億元，到2019年力爭破1000億元，事實證明，你的冒險是成功的，但這背後也意味著槓桿加大、管理壓力增加，我想，這種成功靠的一定不僅是運氣，這中間是如何平衡的？
A：2016年，我發現相較於激進房企和次激進房企動輒10倍乃至20倍以上的有息負債比淨資產，我們的這一數值僅為0.5左右，而行業的安全值一般在2倍左右，所以那時候濱江屬於保守的。雖然放大槓桿做大規模很冒險，但規模太小影響力就會受限，所以2017年我們開始加槓桿，有息負債從2017年的89億元增加至今天304億元，不過還是控制在2倍以下，比率為1.9。我一直認為，加槓桿是要控制在安全的範圍內、在企業能力可駕馭之中。
其次還是那句老話，一個企業想要快速而且是可持續的發展，根本上要靠產品品質，戰術上要靠綜合能力。同等地塊的住宅開發，無論面對多強大的競爭對手，我對團隊有5個要求：一是時間要比對方快；二是成本要比對方低；三是質量要比對方“優”；四是銷售要比對方快；五是利潤要比對方高。這不是喊喊口號、表表決心就有用的，還是要靠真才實幹。
央企有央企的優勢，但我們也有我們的優勢。央企在融資成本上有優勢，如何抵消分解呢？一是加快回款時間；二是加快資金週轉速度，讓資金使用更有效率。濱江的優勢在於對綜合管理成本的有效控制。濱江的管理成本低、項目建設時間快，但建築成本是優化而不是降低。我做項目的前提是，趕時間但要保質量，控成本但要保品質。時間和質量之間，先保質量再趕時間；成本和品質之間，先保品質再控成本。
Q：你是如何做好管理工作的，在快速發展的過程中，有碰到哪些困難或擔心的事情？
A:早期的房地產行業管理往往是粗狂型的，我通過三個階段進行了完善。一是上市前2007年先加強高端樓盤的標準化建設。上市後不僅僅為了融資，更是為了利用上市來推動企業的規範化運作；二是2012年普及普通樓盤的標準化建設；三是2017年深化、細化產品標準化，並對管理也開始實行標準化建設。
2017年至2018年這一年間，公司員工增長了80%、項目增加了60%、貸款增加了200%，發展速度一下子加快，這期間的確有點焦慮。擔心人員增加了，素質會不會下降？管理半徑增加了，管理水平會不會下降？項目多了，產品品質會不會下降？
對於人員素質的問題，首先提高入職門檻，其次加大力度培訓，讓新濱江人迅速融入濱江；對於管理，在產品標準化的基礎上實施管理標準化；對於產品品質，則進一步深化細化，讓所有環節形成固定模式，杭州項目創新標準，其他城市項目複製學習。這些措施落實到位，通過一整年的摸索，發現雖然公司發展很塊，但是基本沒出現問題。
戚金興董事長接受浙商商學院名譽校董聘書
從本地競爭到外部角逐
Q：杭州一直是房企們的必爭之地，本地開發商競爭已經很激烈，還有很多外部房企甚至國企央企在不斷進入搶佔市場。濱江房產是如何一步一步打響自己品牌的？
A：我們的第一個舊城改造項目南肖埠小區讓我們在杭州江乾區站穩了腳跟，金色海岸項目讓我們在市場上得到了認可，華家池項目則讓行業內的頭部企業對我們刮目相看。我個人覺得，得到客戶的認可很難，得到市場的認可也很難，但得到行業的認可更難。現在，國內的頭部企業甚至美國的房地產企業對我們都非常認可，這為我們的合作發展打開了廣闊的空間。
Q：我記得你說過，當頭部房企銷售達到5000億元的時候，濱江要保持在千億規模；如果頭部房企做到1萬億元的時候，濱江房產要保持在兩千億。為什麼和頭部房企總是要保持五分之一這樣一個距離？
A：如果沒有一定的規模，在行業內沒有份量，頭部企業就不會重視你；但如果規模太大，企業就會不靈活，適度的體量和適當的靈活，是企業的生存之道。所以，這個五分之一剛剛好。
我把全國房地產業分成五個“戰區”：長三角、粵港澳、京津冀、中西部和其他。如果濱江激進地走出去，總部的控制距離會拉開、管理半徑會擴大，而如果能深耕其中一個戰區，品牌的有效性和管理的有效性以及戰鬥力都能集中，在其他戰區則可以採取“游擊戰”。我們會根據頭部企業的發展進度，不斷調整自己的步速，儘量維持在我們希望的一定規模範圍內。
Q：濱江集團目前還是一家區域型的房企，如何更好地“走出去”？
A：目前我們在全國有86個項目。以前我們的策略是：聚焦杭州，深耕浙江，輻射華東，建立兩個游擊區（粵港澳和中西部）。明年我們可能會稍作調整：聚焦浙江，輻射華東，然後開拓粵港澳，特別是廣州和深圳這兩個城市。
未來房市的興與衰
Q：樓市調控未見明顯放鬆，房企融資越來越難，種種因素綜合作用之下，今年全國房市整體不佳，樓市的拐點似乎已經到來。你如何判斷未來的房市？
A：對樓市的判斷，要基於大環境的變化。人口城市化以及城市化建設等在一定的時間內已經很難再有一個大的高峰期。不過，即使全國房市不一定好，但長三角、粵港澳等區域不一定不好；即使長三角等區域不一定好，但某個城市不一定不好；即使某個城市不一定好，但城市的某些區塊不一定不好。
Q：那麼濱江集團將如何應對？
A:我對濱江集團的未來10年非常看好。我認為，“沒有永遠好的行業，但一定有把握好的企業。”
把握好靠什麼？品牌、品質、管理、服務、團隊等，濱江集團目前都處於一個高位。
一家房企到底做得怎麼樣，不能只看表面的風光，而是要看具體的四個指標：一是同等條件下一手房賣得如何？二是同等的條件下二手房市場溢價如何？三是交房的投訴率如何？四是住戶的忠誠度如何？無論你用什麼營銷手段，最後靠的還是品牌和品質，沒有其他捷徑。最近，很多人碰到我就說濱江做得不錯，表揚聽多了就讓我有點“怕”，覺得自己是不是到頂了？我就想，對於我的讚賞，不是對我過去的認可，最關鍵的是對我現在和未來的認可與鞭策。我們要把現在的高點當作一個新起點，然後繼續向更高的山峰攀登。
Q：濱江集團在其他產業上未來有什麼樣的佈局？
A：在我的構想裡，濱江集團未來10年的發展是一個由房地產主業以及服務、租賃、酒店、養老和產業投資組成的“1+5”業務模式。
一是主業，繼續做優、做精、做強房地產並保持一定規模。五分別是1、服務並不僅僅侷限於物業服務（濱江物業已上市），還包含售後、維修等環節，是一個綜合性的概念；2、租賃的發展基於目前濱江已經有的基礎繼續前行。未來10年，公司的寫字樓、酒店等物業計劃每年都會新增自持面積；3、至於酒店業，在目前杭州友好飯店、杭州千島湖希爾頓酒店和美國西雅圖希爾頓酒店的基礎上，計劃未來在環境好、資源佳的地方再建酒店；4、養老方面，準備在明年建團隊，養老市場還是很大的；5、產業投資目前的方向是新能源、醫藥和互聯網+人工智能。對我來說，投資其他產業也是一種學習過程。
記錄｜《浙商》雜誌全媒體主筆 詹雪龍
攝｜魯統磊
製圖｜《浙商》視覺實驗室 施曉豔
閱讀更多 浙商雜誌 的文章
關鍵字: 原汁原味的德系SUV 弄潮 戚金興
