護城河理論

在衡量一家公司的價值時，巴菲特和查理.芒格有兩個測試標準：

1.看扣除整個行業預期增長後的公司實際收益增長。

2.看這家公司的“護城河”是否在這一年裡變得更寬。

和第一個測試標準相比，巴菲特他們更為看重第二個標準。

如果把企業看作是一座城堡，有人想要攻克它，這時你需要做兩件事情：一是在城堡周圍建護城河；二是找到一個試圖擴大城堡周圍護城河的騎士，儘可能地擴大你的“護城河”。

企業的“護城河”，其實指的就是企業所擁有的競爭優勢壁壘——一種會讓它的競爭對手日子難過的競爭優勢。強大的競爭優勢如同寬大的護城河一樣，保護著企業的超額贏利能力。

優勝劣汰是市場的基本法則，企業一旦選擇了沒有競爭優勢，必然會在競爭中走向衰敗乃至消亡，只有確立了競爭優勢，並且能夠不斷地通過技術更新、開發新產品等各種措施來保持這種優勢，公司才能基業長青，也才具有長期投資價值。

經營特許權是企業的“壁龕”

在巴菲特看來，企業的“護城河”也可以理解為企業的經營特許權，投資大師得·林奇稱之為“壁龕”，它是企業競爭優勢的根本來源。

擁有經營特許權的企業其產品或服務具有以下特徵：

第一，產品或服務是客戶需要和樂於得到的；

第二，產品或服務鮮有替代品；

第三，產品和服務不受價格管制。

芒格和巴菲特認為，經營特許權不僅能夠造就企業強大的競爭力，還能夠容忍不當的管理，無能的管理人雖然會降低贏利能力，但是不會對企業造成致命的傷害。

伯克希爾投資的企業，幾乎都擁有寬闊的“護城河”。

喜詩糖果建立在消費者心中的“護城河”是：這是情人節比Russell Stover（拉塞爾·斯托福，一家巧克力企業）更好的禮物。過去的幾十年裡，每年12月26日，喜詩糖果都上調價格。一個世紀過去，不管那時的貨幣是黃金、海貝、鯊魚牙還是（和今天一樣的）一張紙，人們都願意用他們每日勞作的幾分鐘時間換來吃一些喜詩糖果的花生薄片糖。

可口可樂靠著在人們心中建立起一種根深蒂固的認識——可口可樂就是幸福，成功建立起了自己的 “護城河”。世界最大的百貨公司沃爾瑪曾在美國和英國的消費市場裡進行了一個實驗：給消費者提供兩種不帶品牌標誌的可樂——一種是可口可樂，一種是沃爾瑪自己的Sam’s choice可樂，結果消費者根本區分不出來兩種可樂的區別。

沃爾瑪因此信心大增，開始正式銷售它們的Sam’s choice，而且是和可口可樂自動販賣機排在一起販賣，售價僅為可口可樂的一半。但是顧客還是更願意購買可口可樂，即使這會多花錢。這就是可口可樂的護城河。雖然市場上存在著很多可樂產品，但對於大多數顧客來說，只要提到可樂，他們腦子裡第一個想到的，還是老牌子可口可樂。

消費者心理是企業最深的護城河

從上面的例子中，我們可以發現一點：企業之間的護城河可能相同，也可能完全不同。大多數企業都在研究同行業優秀競爭者的護城河的作用是什麼，或者精確到對方的護城河幫助其抵擋了多少經濟和市場衝擊。但在查理.芒格看來，

特斯拉CEO馬斯克認為，在互聯網時代，這種護城河理論已經過時了。他說：“如果你對抗入侵軍隊的唯一防守就是護城河，那麼你就不會堅持多久。重要的是創新的速度，這才是競爭力的根本決定因素。”

芒格和巴菲特不太同意這個觀點，他們認為企業最深的護城河是消費者心理。如果企業的產品、文化等能夠充分俘虜消費者的心理，那麼企業就能夠建立起寬闊的護城河。不可否認，技術上的創新，確實能在許多行業帶來顛覆性的成功，但在一些傳統行業，比如糖果行業，就不大行得通了。畢竟，技術不能解決一切問題。