工作之後，我越來越發現人與人思考事物的差別，可能在一兩句話之間就能立馬高下立判，而判斷的依據是對方的表達和邏輯。
邏輯表達的過程，就是化繁為簡，找到問題的核心解決方法的過程。
麥肯錫的用人五大原則裡把“思考和解決問題的能力”擺在了第一位，工作越久越深有體會。
舉個生活中很常見的例子。
我每天早上走路去公司上班，途中，經常會遇到在街上發傳單的人，但是一眼望去，幾乎沒有人去接傳單，假設發傳單的人是你，面臨這種情況，你打算怎麼辦？在看下文之前不妨先思考幾秒。
直覺和經驗可能會告訴你：
不要站在垃圾桶旁發（當然，這是玩笑話）
自己的著裝一定要收拾好，形象氣質佳
選擇人流量大的地方，選擇在下班的時間
說話要有禮貌，聲音要洪亮
態度要誠懇
然後，然後。。你在想，還有其他什麼辦法達到效果呢。你有沒發現，直覺會給到你2-3個答案，但是再往下想可能會進入無序混亂的局面。你一直在試圖回答一個“how怎麼做”的問題，卻沒有對問題是什麼做過認真的審題。
如果我們換一種思路（來自@奶牛Denny的回答）
首先，你需要思考的問題是一個用戶是在什麼樣的場景下拿到我的傳單的？
於是，你會發現，用戶拿傳單的場景，可被拆分成三個細分場景：
1）選擇接受傳單的場景
2）閱讀傳單上內容的場景
3）根據傳單上內容作出行動的場景
在這三個場景中，第一個場景的優化可以提高傳單的接受率。第二和第三個場景的優化可以提高傳單的轉化率。
在用戶選擇接受傳單這個動作上，很多人以為發傳單的關鍵只有一張傳單的內容本身。而事實上，這個立體的場景裡至少有四個重要元素：傳單、發傳單的人、用戶的心情，以及用戶所處的環境。
用戶看到地推人員時，往往是在商場或CBD來去匆匆的道路上。他是忙碌的，而他對陌生的地推人員的情緒往往是帶著一定牴觸的。你的“傳單產品”—記住，不僅僅是傳單本身，還有發傳單的人和他所說的話，如何適應這個場景？
大部分促銷地推人員在發傳單的時候，會努力加上15-30秒的話術，但是這樣做有三個問題：
1）降低了地推的效率；
2）話術越長，打折就越厲害，導致最後地推效果極其依賴於個人能力，而不是整體策略；
3）作為一個陌生地推人員，你說這麼些話，與正常在商圈大街上走的人的情緒（或是匆忙，或是開心）是不匹配甚至相牴觸的。
如何做一個簡單高效、容易傳授，又充滿情緒共鳴的第一步呢？當你圍繞著這個場景去思考以後，答案就出來了：
說完，就遞上傳單。然後轉向下一個。用戶往往還沒有經過邏輯思考，就已經接受了。
相比之下，前者的回答是想哪兒說哪兒，後者的回答則建立在一套有序的邏輯下，首先，根據用戶場景，分析用戶行為流程，然後逐一針對流程上的某一環節有的放矢，顯然，後者的回答要比前者高明瞭很多。
作為新年第一刊，本文就圍繞常見的高階思維方式來聊聊，當我們面臨一個棘手的問題，從何處著手，具體分為三個思考方式。
1）零起點思考
2）假設性思考
3）MECE原則
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零起點思考
零起點思考，即指從當前思維框架中脫離出來，完全像白紙一樣的思考方式。
張三丰教張無忌太極劍時，教完後不問無忌記得多少，而是問他忘記多少，相信很多人一開始不解其意，其實張三丰所說的忘記不是真正的忘記，而是要問無忌消化了多少。
因為只有不拘泥於一招一式，把招式完成融會貫通，忘記了，心裡沒有那一招一式的束縛了，才能在與別人對招時，見招拆招，運用自如。
可是往往我們會受限於經驗思考的一招一式，憑藉個人的經驗和習慣對事物進行思考，雖然能幫助我們快速找到問題的切入點，但是我們無法保證這個切入點是問題的核心驅動因素。也就是說，抓不住問題的要害。
舉個例子，新年很多企業有贈送顧客掛曆的營銷習慣，如何讓用戶掛上自己家的宣傳掛曆而非競爭公司的掛曆呢（兩者質量相當）？
經驗性思考給出的答案是：更出色的畫報、更獨特的設計、更便利的使用。
而零起點的思考方式是，站在用戶立場，把握真正的核心因素——先入為主， 先掛上的掛曆不容易更換 ，當用戶在新年之前較早地收到掛曆，在同等質量條件下，就會長久地使用。
經驗型思考容易限制我們思考問題的方向和視野，尤其僅憑個人經驗和習慣，沒有經過檢驗的感性經驗。
相對的，零起點思考不以靈感或直覺為基礎，而是從用戶角度出發，雖然逆著我們的思考習慣，但是能夠抓住問題的痛點和捷徑。
如果說零起點思考是視角轉換，處理一般性日常問題的有效方式，那當我們面對複雜性問題，我們該怎麼辦呢？這就聊到了另一個思考方式——假設性思考。
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假設性思考
假設性思考即通過有條理的結構，先得出具體結論，然後行動的思考方式。其核心是先假設再驗證。
具體操作如下
1）簡單分析現象，找出基本涵蓋面
2）由現象建立假設需要的基本結構
3）討論分析驗證假設
其中，在簡單分析上，又可以通過以下步驟來構思
1）事物的現狀是怎樣的？
2）為什麼會這樣，造成這樣的原因有哪些？
3）有哪些原因是客觀因素，哪些是主觀因素？
4）如果改變其中一個因素，事物會怎樣發展？
......
比如，某服裝品牌上半年銷售額下降，這是一個現象。
我們先做一個簡單分析，可能的原因包括：
店裡的陳列更新很慢，每次進店都一樣
營業員在銷售的過程中不知道怎麼給顧客介紹衣服，店內也沒有搭配手冊
顧客喜歡的衣服都放在不容易拿到的地方
倉庫太遠，取貨的速度太慢，導致有些顧客不願意等待而放棄購買
顧客反映衣服縮水嚴重
營業員對顧客不夠熱情
店內工作人員服裝不統一
陳列架上的衣服太多，比較雜亂
顧客覺得衣服太歐美了，不適合中國的體型
進入店內沒有人負責接待
然後，把以上的原因做一個簡單歸類，可以初步建立解決問題的基本框架，即銷售下降跟人、店、貨三個因素相關。（此處不一一分類對應）
針對人，提出假設：通過營業員培訓，可以提高銷售10%
針對店，提出假設：通過標準化賣場可以 提高觸摸率20%
針對貨，提出假設：通過銷售競賽可以提高單店銷售15% ；通過服裝本地化策略提高單店銷售30%
此處的假設一定是可以誘發行動去驗證的，沒法驗證的假設說明假設還不夠充分，接下來，通過討論分析，去實踐檢驗假設，當具備了假設的結構，即使假設偏離也能很容易地修正返回，得出真正有效的措施。
在思考的過程中，有一個很重要的原則：MECE原則。
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MECE原則
MECE取自“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”相互獨立，完全窮盡：即在大範圍的問題或概念的框架下沒有重複或遺漏進行分類的思考技巧。
在實際操作過程中如下：
1）選擇合適的分析工具，比如樹狀圖等
2）確定框架和分類
3）確定先後順序 如重要性、緊急程度、可能性、作用大小等，
MECE是從問題本身出發，逐層向下進行分解。列出你亟待解決的問題後，將問題拆分成子問題，並保證它們之間互不重疊和干擾。同時保證你把能夠想到的子問題全部列了出來。
比如如何運營微信群？就涉及到群規、群活動、群內容、群氛圍、關鍵活躍用戶，那這個拆分是否是做到了“相互獨立，完全窮盡”呢？
在此過程中，你需要不斷問自己兩個問題：
1）我是不是把所有的可能因素都考慮到了，有沒有遺漏的？如果有，再去找。
2）這些因素之間有沒有互相重疊的部分？如果有，進行去重。
另外，MECE原則在工作中有一個非常好的應用，彙報工作一定遵循結論先行的原則。
麥肯錫有一段電梯理論，即在進入電梯的30秒鐘內向客戶賣掉自己的方案，第一句話就要把自己的核心觀點傳遞出來：我們的方案是什麼，以及，它為什麼是最佳的選擇。
先講結論，把你要闡述的觀點一開始就拋出來，這不僅能節省時間，還能避免陷入狹隘的局面。
綜上，當我們遇到一個棘手的問題，不妨可以遵循以下幾個原則：
1）準確描述一個問題（界定問題的邊界和成分）
2）找出問題的來龍去脈和構成問題的關鍵因素（相互獨立、完全窮盡）
3）像白紙一樣的思考，大膽地假設
4）討論、驗證、修正
5）選出最佳的解決方案，採取行動
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