新華保險管理層履新後推出的新戰略，與萬峰時代有不同的風格。如何轉型，仍是諸多險企的重任。新華保險能實現“二次騰飛”嗎？
文 |《財經》記者俞燕
新華人壽保險股份有限公司（下稱“新華保險”，601336.SH，1336.HK）十年間經歷了三屆掌門人。如果說康典時代的關鍵詞是上市，萬峰時代的關鍵詞是轉型，今年6月由雙雙出身於資管領域的董事長劉浩凌與總裁兼首席執行官李全組成的新管理層，將帶領新華保險走向何方，頗令市場關注。
在新管理層上任半年後，新華保險的發展戰略逐漸明朗。12月4日，李全率管理層在分析師和媒體面前公開亮相，發佈了新華保險新戰略和目標。與不懼負增長、謀求迴歸保險的保障本源的萬峰時代不同，新管理層為新華保險確定了資產與負債雙輪驅動、規模與價值並重的發展模式。
六年前，大資管時代正式來臨，在政策大鬆綁和市場化改革的推動之下，保險業曾掀起理財險狂飆和“資產驅動負債”模式的熱潮。如今面對長期低利率環境，如何應對利差損風險，重塑保險韌性，成為保險業尤其是壽險業的重任。多家公司亦在謀求轉型。
對於新戰略確定的資產與負債“雙輪驅動”模式，李全強調，這並非以往的那種“野蠻生長”的模式，而是基於資產負債的雙向融合。
對於已滿23歲的新華保險來說，與其可比同類公司相比，是唯一尚未實現集團化，亦不在第一梯隊陣營的唯一一家老牌公司。“劉李配”能否帶領新華保險實現這些“心願”，實現“二次騰飛”？
啟動“雙輪驅動”模式，力推財富管理
曾幾何時，資產端與負債端“雙輪驅動”成為保險業的主流模式之一，不過，隨著近年來“資產驅動負債”模式淪落，在保險姓保和迴歸主業成為主基調之下，資產與負債“雙輪驅動”模式漸成絕響。
李全強調，新華保險提出的“資產負債雙輪驅動”不是外界所理解的那種在資本市場“野蠻生長”的模式，新華保險的資產負債“雙輪驅動”的具體做法會與以往模式有很大的差別，“並不是要走個別公司的老路”。
李全介紹，新華保險版本的雙輪驅動，基於資產端與負債端的雙向貫通和融合，是資產負債的良性匹配管理。在負債端發揮風險保障與財富管理的職能，在保持業務結構良好的前提下，擴展資產端的規模。在資產端則拓展資金來源渠道，做大資產規模，通過拉長資產久期提升資產負債的匹配程度。
隨著新的國際會計準則IFRS17和IFRS9的實施，加強資產負債管理的緊迫性亦與日俱增。隨著外部環境的變化，一些保險業者亦在反思是否需要對資產負債雙輪驅動模式全盤否定。
近日原保監會原副主席周延禮撰文指出，所謂“資產驅動負債”戰略，其實是指讓保險資產端在資產負債管理和保險公司經營決策中發揮更強的驅動力，提升保險資產端在資產負債管理中的“話語權”。在其看來，資產端應在保險產品設計、精算等最前端環節參與進來，明確當前經濟環境、市場情況、利率環境、可投資產的期限、收益和風險情況、監管要求等核心內容，使負債端能夠更好理解資產情況，設計符合資產久期、風險收益特點的保險產品，並通過持續溝通加以完善，在資產負債兩端找到“最大公約數”，真正提升資產負債匹配管理。
不過，在實踐中實現兩端融通和雙輪驅動並不容易。雖然很多公司設有資產負債管理委員會進行協調，但收效甚微。“主要原因在於資產端部門在一線篩選出的投資項目沒有審批權，負債部門不瞭解這些項目的情況，往往就給予否決，加之有的公司管理流程長，即使審批下來也錯過了投資機會。”李全介紹。
據瞭解，為了打通兩端實現雙輪驅動，新華保險增加了兩端對投資項目的權責利的匹配，統一決策。
在負債端，新華保險則在仍以保障型業務為主的同時，開展儲蓄型保險業務和財富管理業務，以提高保費規模。同時在保證期交業務增長的情況下，確保續期滾存逐步擴大，以滿足投資端對於現金流整體穩定的要求。
近兩年來，隨著資管領域的整肅以及新規的發佈實施，各金融機構都在發力於財富管理業務。保險業是否要開拓理財型產品，如何滿足消費者對於保險理財產品的需求，亦在業內有不同的聲音。
李全透露，新華保險要滿足客戶超出保障需求以外的多元化、差異化需求，要為其提供一攬子財富規劃與管理服務。
對於新華保險來說，實現雙輪驅動，亦為拓展財富管理領域提供了更多的可能性。“打通後，很多以前不能做或做得不好的，就可以帶來更好的效益。”李全表示。
根據新華保險的新戰略，財富管理成為其“兩翼”之一。據瞭解，新華保險正在著手調整架構職能，明確財富管理在集團層面的定位，並進行內部架構職能和人員的調整。在此基礎上打造自上而下的統一財富管理平臺，整合關聯保險資金、養老金和第三方渠道資管業務。
目前新華保險的資管主體主要是李全曾執掌的新華保險資管公司和資管香港公司。據李全透露，目前新華保險未來有可能申請設立基金管理公司等新的平臺，形成多元化財富管理集群。
根據新華保險的規劃，未來三到五年，其管理的資產總規模要達到1.6萬億元，其中第三方資產管理規模佔比達30%，第三方資產管理收入達資產管理規模的50%。
謀求重返市場前五，重拾銀保
在負債端，新華保險的新管理層肩負著重返第一梯隊的重任。
曾幾何時，新華保險一直穩居人身險市場的前五名，一度躍進前三甲。不過在新華保險謀求轉型的階段，不再單純強調保費規模和市場份額。自2016年跌出前五位後，新華保險的市場份額已滑至目前的3.5%，僅是其9%的歷史高點的三分之一。
今年以來，新華保險二、三季度的新單保費、十年期及以上期交保費新單保費的同比增速呈兩位數負增長，個險和銀保渠道雙雙承壓。
“我們希望3.5%只是低谷，假以時日，我們可能還會進一步提升。”李全表示。
為此，新華保險重拾對規模的訴求，提出規模和價值並行發展。個險業務仍作為核心渠道，未來的發展以“貢獻價值、兼顧規模”為主線，聚焦期交業務，作為新華保險的價值的主要來源。而一度被壓縮的銀保渠道，再次承擔起作為提升規模的主力軍和平衡價值的渠道使命。
事實上，從三季度開始，新華保險已經針對新單保費負增長的局面，重拾銀保渠道定位，在萬峰時代被大力壓縮的躉交業務再次重啟。
新華保險副總裁、總精算師龔興峰表示，從價值的角度來看，銀保業務確是“雞肋”，而且已是紅海的競爭，但保險公司的一個現實難題和挑戰是既有銀代銷售隊伍仍需維持。
對於新華保險管理層來說，希望通過銀保渠道提高獲客來源和客戶質量，實現對銀行的高淨值人群進行二次開發。“希望有一個從0到1的過程，再從1到N不斷擴大規模，形成很好的規模效益。”龔興峰表示。
新華保險副總裁於志剛則表示，隨著銀行自身轉型和監管規範的要求，銀保合作模式也在發生改變。現在則在探索銀保協同銷售等深度合作模式，長期保障型產品亦逐漸被銀行所接受。因此從產品結構上來看，亦發生了一些變化。
除了重新調整對渠道的側重，新華保險對於產品結構亦由所調整。據瞭解，新華保險將實施均衡全面產品策略，從健康險和醫療險為主，轉為年金保險與健康險並重。其中，健康養老業務作為“兩翼”之一，用年金保險對接養老服務，進行協同銷售。個險渠道仍以健康險和醫療險為主，但產品形態上將從個體延伸到以家庭為概念的產品。
根據新華保險的戰略邏輯，以財富管理、康養服務作為兩翼，可以滿足客戶對財富管理、養老健康的保險需求延伸。既能為康養產業提供客戶資源，又能為財富管理提供資金來源。
中銀國際報告認為，目前，在當前利率下行、代理人規模瓶頸、保障需求升級的大環境下，保險業仍處於調整期，各險企的應對策略有所分化。就新華保險而言，其前三季度新單增速表現不佳，全年壓力較大，預計個險渠道增員、留存壓力持續。雖然新管理層重視年金險銷售，人力快速回升，但目前還尚未開始釋放產能。
一些保險業人士則認為，與以往相比，新華保險的發展戰略有所調整，以往以犧牲規模換取內涵價值的提升，如今重走已躉交衝規模的老路，其在規模與價值之間的取捨和搖擺，可能更加大了其對兩端的平衡。能否在三五年內重回前五的第一梯隊，尚需時日來驗證其戰略的實施情況。
兩條路徑探索集團化
在目前的上市保險公司中，新華保險是唯一一家尚未實現集團化的保險公司。在與其同批成立的泰康保險和華泰保險等同咖位的保險公司中，新華保險亦是唯一一家非集團化保險公司。
在新管理層確定的戰略規劃中，實現集團化亦日漸急迫。李全認為，隨著保險需求的延伸，大型保險公司紛紛採取集團化、多元經營策略，擴大服務領域，金融業綜合經營已是趨勢。從2018年原保費收入排名前十的人身壽險公司來看，有六家採用了集團化經營的模式。
新華保險副總裁黎宗劍表示，其實新華保險的集團化戰略，早在2010年新華保險上市前後，當時的董事會便已提出打造以壽險業務為核心的全方位金融服務的保險集團的戰略願景。目前新華保險旗下已有資管、養老服務公司、電子商務公司等子公司，已形成集團化的雛形，且從監管統計的角度已作為集團來統計。
黎宗劍透露，目前新華保險正在研究和探討集團化路徑。從目前來看，主要有兩個方向或途徑，其一是在現有的架構基礎上提升集團化管理能力，其二是進行集團化改造，將現有的新華保險作為集團的核心主體，另外組建財富管理、康養產業和科技賦能平臺等各子公司集群，組合成為集團架構。
不過最終採用那種路徑，黎宗劍表示，目前新華保險內部還僅作探討，尚未形成定論。
雖然目前集團化尚未正式啟動實施，新華保險已在新戰略裡為未來的集團化模式鋪路。黎宗劍表示，目前管理層提出的“一體兩翼加科技賦能”的新戰略，本質上便是集團化經營、專業化服務的思路。
據瞭解，在其新戰略中，除了“兩翼：中的財富管理為新增，“1+2+1”中的第二個“1”——科技賦能亦為新增。
李全透露，目前新華保險為了適應新戰略的需要，已進行了一些組織架構的調整，其中一個重要變化是新增了創新業務部，以便落地科技賦能，推動科技創新。
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