核心提示
從物流中心的搬運工，到武威分公司總經理，薛自軍用了近5年的時間，實現了從金融向實體零售企業的轉身。這一次的星光店，不僅是對薛自軍沉下去這5年的成果檢驗，更是對他企業戰略思維的重塑與搭建。
武威古稱涼州，歷史上曾經是著名的"絲綢之路"要衝，河西四郡之一，是雄才大略的漢武帝為彰顯大漢帝國的"武功軍威"而得名。
沒到過甘肅的人，印象中的西北可能還是一片蠻荒之地，偶爾還能看到“大漠孤煙直”的壯景。“貧瘠”似乎是西北的代名詞，無論是地貌、人口還是商業，零售巨頭很少進駐、本土企業難以走出是西北商業長期以來的現狀。
在這樣的土地上賺錢看似比沿海線城市更容易，只要有願意進駐的連鎖企業，就容易搶佔當地的市場，這一邏輯在零售發展的上一階段可能是成立的，但到了市場接近飽和狀態的這一階段，各企業都在破舊立新，尋求可持續發展之路。
大西北雖身居內陸，但也正在上演著這一洗牌現狀，隨著技術與工具的更新迭代，內陸與沿海的商業鴻溝將越來越淺，消費者也開始更願意嘗試新事物，看似貧瘠的大西北商業，卻有一種讓人不能忽視的生命力。
龍商網&超市週刊記者實地走訪了青海省西寧市與甘肅省武威市與張掖市，北京華聯、大潤發等連鎖企業在當地市場有些水土不服的現象，從一線城市照搬過來的商品組織架構與經營管理模式在本地並不受用，由於管理決策上存在滯後性，相比於本土企業而言，連鎖企業的靈活性就差了一些，而在消費者日新月異的當下，這已經成為連鎖企業較為致命的短肋。
相反的是，本土企業正在欣欣向榮地崛起，他們既深諳當地人民的消費習慣，又熱衷於向外取經，二者相互作用，在尊重本土居民原有的消費習慣上如何引領新消費習慣，他們比外來的企業更擅長些。
甘肅的新樂超市就是其中一家。
01
水產開路
在新樂超市沒有開到武威市前，當地市民買菜主要以市場為主，大大小小的菜市場在街頭巷尾林立，超市在蔬果方面的競爭力較弱，水產上更是幾乎沒有涉及，當地市場上的水產除了常見品類，都以冷凍產品居多。
新樂的星光店在武威是第一家把鮮活水產開進超市的店，他們開設了一塊水產區放置養殖設備，像沿海地區的超市一樣，將活著的水產運進了超市，小至蝦魚貝類，大至波龍、帝王蟹……引來不少消費者圍觀。
引進鮮活水產的初衷是抱著“試一試”的心態，新樂超市武威分公司總經理薛自軍坦言：“我們在賣水產的超市轉了一圈，人家賣得很好，我們也想試試。雖然甘肅離海遠，但我們調查過一部分消費群體，他們給出的答案是喜歡吃海鮮但不會做，那如果我們給消費者做好，他們就會買來吃。”
星光店劃分出一塊堂食區提供現場加工服務，以帶動水產銷售，為了充分調動消費者的興趣，店內還發起了“現場教吃教做”的活動，每週末開設一定名額，提供相應食材，由掌勺大廚現場向消費者教學，烹飪完成後在現場分掉。
這種堂食+餐飲的零售模式近年來成為零售企業的新寵，在盒馬鮮生的帶領下，大批企業加入“海鮮咖”大軍中，但零售企業的地域依託性十分明顯，迎合當地消費趨勢對於區域本土企業來說至關重要，如何把握“保舊引新”的尺度是掌舵者必須要丈量清楚的，但相比於在消費習慣平衡性上的慎重，拋開顧慮敢於邁出第一步的決策行為本身就很可貴。
薛自軍是一個敢於付出試錯成本的零售人，作為新樂超市內年輕血液的領頭羊，他擅於破舊，又敢於擔當。之所以引進鮮活水產，就是要培養當地人的消費習慣。他深知“人找貨”的時代已經過去，“貨找人”的時代已經到來，他要源源不斷地引進新事物，推動當地人民消費習慣的更新。“尤其在一個新市場，領跑者一定要主導消費習慣。”
創新就必須承擔風險，星光店的水產經營經歷了很長一段適應期。由於遠程運輸與養殖技術問題，從沿海地區運來的水產在前期成活率很低，“最可憐的時候，一個魚缸裡只剩下一條魚了”。開業前半年，水產區每個月賠3到5萬元，陷入了虧損的瓶頸。5個月後，薛自軍不再糾結於虧損的數據，拿出15萬對水產負責人說：“這個月給你15萬來賠，但我有一個要求，不管路上死了多少條，都要始終保證魚缸內的豐滿度，缸內的水產必須全是活的。”
新鮮與豐滿是生鮮經營中的兩大考量因素，這兩點會無限激發顧客的購買慾。這個月後，星光店的水產經營情況開始轉變，開始打開餐館等B端市場，C端的輻射範圍也越來越廣，從虧損到盈利，星光店用了半年的時間。
敢於第一個吃螃蟹的人，就有機會賺到第一桶金。據介紹，最火爆時，星光店的小龍蝦板塊日銷能達到6萬多元，這項驚人的數據是對星光店最具價值的肯定。
02
商品說話
薛自軍把星光店定位為高端門店，“中可以去掉，直接是高端店”，在記者詢問門店定位時，薛自軍自信地回覆。一家門店不僅能反映出領導者的戰略思維與經營策略，更能折射出領導者的經營個性。
星光店是薛自軍完全自主經營的第一家門店，從門店設計到裝修風格，從品類管理到團隊建設，由薛自軍一人主導完成。他還有另一重身份，是新樂集團董事長李玲的兒子。在進入新樂集團前，他從事金融行業，進入集團後，他從基層員工幹到分公司總經理，用了5年多的時間。
作為新樂集團的第五代門店，星光店的誕生如同向穩紮穩打走過20餘載的新樂集團注入了一劑興奮劑，一個全新的概念店呈現到大家眼前。薛自軍請了中國美院的首席商業設計師，將賣場打造成高端、現代的精緻格調。縱觀星光店的平面設計圖，迥異於傳統賣場佈局，星光店將整個賣場劃分為幾大空間，配合消防安全門形成較為獨立的商品區塊，這是他們獨創的商品結構劃分體系。
薛自軍團隊根據不同的生活場景進行沉澱，將賣場商品重新組合排列，劃分出9大解決中心：廚房解決中心，加工中心，海鮮解決中心，蔬果解決中心，酒品解決中心、零食王國，男士解決中心，女士解決中心，嬰幼兒解決中心。這一策略打破了傳統意義上以生鮮、百貨、食品分類的商品劃分邏輯，採用關聯陳列法將商品進行組合，有助於消費者一站式購置齊全。
由於賣場設計與動線別具一格，前期，消費者與星光店經歷了一段磨合期。這家不走尋常路的賣場，在消費者眼中像迷宮一般，“但他們習慣門店的商品佈局後，就會感覺在這裡購物更方便些。”星光店店長張婷介紹。
星光店經營面積為5000多平方米，有上萬種單品。是河西區單體面積最大的一家門店。開店前，薛自軍就將其定義為：全。在品類管理的頁面上，他們將橫縱向都擴寬了一個級別。在當地暢銷品的基礎上，他們不斷填充品類管理樹枝間的樹葉，休閒食品區的網紅食品、生鮮區的少見精品蔬果、水產，甚至還有可餐用的蛇，薛自軍想讓消費者知道，這家超市應有盡有，能滿足大家的一站式購物需求。
引進少見商品往往伴隨著如何打開市場的難題，星光店也不例外。據薛自軍介紹，店內曾引入一款香蕉牛奶飲品，但西北有一個不成文的習俗：香蕉與牛奶不會一起食用，所以這款單品前期的銷量很慘淡。
薛自軍有一套自己的銷售心得：每一款產品要站在消費者的角度去思考其性價比與使用價值，如果連自己的說服不了，那就無法讓消費者買單。薛自軍當下組織員工試喝香蕉牛奶，第二天後發現員工都沒有異常反應，就陳列了一個特別的展架，在宣傳橫幅上標出讓大家放心喝的標語，這款單品銷售一改頹勢，開始暢銷。賣完這批後，星光店不再引進。“要讓顧客時刻保持新鮮感，這是營銷的一種策略。”薛自軍說道。
出色的銷售方式相當於給商品插上了翅膀，讓商品主動朝著消費者靠近。薛自軍很清楚銷售的重要性，尤其對於一家新品更新換代速度快的門店，只有讓商品充分發揮出它的表現力，才能吸引顧客。如何充分發揮商品的表現力，薛自軍的方法論是“讓商品說話”。“你抱著消費者的大腿哭都行，只要能把商品賣掉，這是我們的最終目的”。
讓商品說話有千萬種形式，薛自軍鼓勵大家在銷售上百花齊放，只要銘記一點：以顧客的角度去審度自己的銷售方式，說服了自己才能打動顧客。
03
敢闖敢當
在接手星光店前，薛自軍只向李玲提了一個要求：“你啥都別參與，整家店全由我自己負責。”向記者複述當時的場景時，似乎又重現了當時站在李玲面前的薛自軍在要求獨立操作空間上毅然決然的果斷。
但在5年前，剛進入新樂超市時，薛自軍是另一種狀態。金融是一項資本運作的行業，而超市是一項彎腰撿鋼鏰的實業，每分錢都來之不易，各個部門的工作如細胞一樣連接地十分緊密，一處出現疏漏就會影響整個系統的運作。
深知帶著接班重任的薛自軍沒有把握從李玲手裡接過新樂集團馬拉松長跑的接力棒，所以薛自軍在母親三番五次的邀請後仍猶豫不決。李玲不惜動用兒子身邊多重朋友關係，才讓薛自軍吃下一顆回來接棒的定心丸。
回來後，薛自軍和李玲經過了很長一段時間的磨合期。李玲認為幹零售，勤奮是基礎。所以創業20多年以來，李玲都是早出晚歸，全年無休，雷打不動。所以薛自軍只要遲到一會兒，她就會火冒三丈。而習慣了上班族朝九晚六規律生活的薛自軍，無法理解母親連續運轉、晝夜不停的狀態，他曾跟母親講：“我們領導端著一杯茶，走完所有樓層後，茶喝完了，一天的工作也結束了。”
李玲明白兒子從金融轉向實業，需要時間轉變心態。於是她試著擦掉此前刻畫在薛自軍身上的條框，這麼一來後，李玲發現薛自軍反而變得自律起來，“他開始主動找活幹了”。薛自軍逐漸適應了超市的工作節奏，與母親的步伐也越來越契合。
從物流中心的搬運工，到武威分公司總經理，薛自軍用了近5年的時間，實現了從金融向實體零售企業的轉身。這一次的星光店，不僅是對薛自軍沉下去這5年的成果檢驗，更是對他戰略思維的重塑與搭建。
在星光店的經營中，他以結果論為導向，倒逼門店經營的每一個環節，但在此基礎上又給了大家足夠的試錯成本與空間。“子彈是打在我身上的，我還能替他們扛著，所以我讓他們不用受任何束縛，大膽往前走。”
這一股新鮮血液在薛自軍的帶領下拿到了全集團第一的銷售業績，也讓董事長李玲在企業接班人的憂慮下得到了一絲放鬆。薛自軍憑藉他敢闖敢當的個性打響了在接班路上的第一槍，接下來還有更多的山頭需要他攻克。正如李玲所擔憂的：“扛起一家企業遠比經營一家門店難得多。”
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