千萬不要低估了生鮮的燒錢速度。
這是從業者在圈子裡的口頭禪，而資金鍊斷裂也成為了壓死駱駝們的最後一根稻草，就連黯然退場的妙生活也亦然。
與生鮮電商平臺呆蘿蔔被爆欠薪欠款的收場不同，妙生活則顯得平靜很多。經濟觀察報接觸到的一位妙生活的前員工表示，妙生活關店結清了員工的薪資以及貨款，此前“合夥人制度”加盟時所繳的20萬元也給予了退還。
資料顯示，妙生活成立於2015年，是一家主打水果等生鮮的電商O2O平臺，通過線上預訂、線下實體店等方式推廣生鮮銷售，隸屬於上海妙達電子商務有限公司。
4年前的生鮮爆發元年，妙生活的3位創始人分別鼎著“易迅網供應鏈、運營和技術負責人”的光環出來創業，自己出資搭建了“妙生活”的雛形，這一路上，妙生活都在探索該如何搭建最良性的盈利方式。
初創
回顧妙生活的融資軌跡，創立2年間，共官宣融資2次。
2015年10月，妙生活完成了500萬元美元的A輪融資，此輪融資由鐘鼎創投獨家投資。彼時，融資主要用於門店的拓展。正是在這一年，妙生活的門店數量達到了38家，基本覆蓋了上海的主要區域市場。
第二次融資官方說法在2018年年初，完成B輪2億元人民幣融資，但這則消息一直沒有被公佈，按照鄒志俊的理解，要先把事情做好，當前最重要的事情是開店，做好佈局。
“我們的資金，足夠支撐我們再開200家門店。”截至關閉前，妙生活在上海的門店數量僅達到80家，A輪投資人鐘鼎投資也已退出股東行列。
兩年前的近2億元人民幣融資，在那個戰火紛飛的生鮮市場並不能維持多久，況且，妙生活還是一家持續在試錯和重配送的生鮮企業。
擴張
生鮮電商興起，妙生活也加快了發展的步伐。門店從50平方米擴大到100平方米，品類從以水果為主擴展到全品類生鮮，包括水果、蔬菜、鮮肉、水產、牛奶、調味品等，SKU達到了800-1000個。
妙生活的問題遠不止這些，解析下來看，似乎不能將妙生活的離場簡單冠上“生鮮燒錢”的名頭，妙生活有其經營本質上的問題。
問題與問題之間環環相扣。據員工介紹，首先，表現在採購價格層面，門店去倉庫拿貨的價格甚至比個體戶直接去供應鏈採購的價格都要高，雖然中間涉及加工廠抽成的成本，但是該價格對比來看，並不合理。
這就導致毛利率低，租金較低的門店僅能維持收支平衡，租金高的門店虧損是必然。另一個嚴重的問題則是採購的市場預估。該員工表示，公司根據市場預估提前進行生鮮採購，而後門店店長提交申請訂單，但是每次實際送到店的貨量卻是其申請的兩倍甚至是三倍，“比如我們全部門店加在一起訂了500斤，但他採購採了800斤，他肯定會把多的全部壓到門店。我們沒有這個吞吐量，他就直接拖進來了，最後根本銷不出去，損耗很高。”
該員工坦言，門店擴大面積，增加品類之後，配合相應的拓客促銷方案，客流量以及訂單確實增多了，但繁榮僅是表象，由於上述根源問題的存在，實際利潤依然很低。
再加上，上海本就是戰火瀰漫的生鮮賽場，盒馬的根據地，後起之秀叮咚買菜，有資本加持的每日優鮮，都在虎視眈眈，爭奪這個市場的份額。
轉型未果
資金鍊接近斷裂的妙生活，公司啟動了“合夥人制度 ”，即在妙生活工作半年以上的員工，熟悉了妙生活的模式和門店的經營狀況後，可以考慮是否要投資。門店由公司控股，統一提供商品供給和物流體系，店長擁有經營權和分紅權。而對於這個合夥人的加盟情況，內部人士表示，效果並不明顯，大家的積極性並不高。
妙生活的內部人士將公司的“倒閉”歸結於“戰略不清晰”。可雲深不知處，妙生活對於零售的理解或許還有偏差，畢竟，創業者帶著互聯網的基因走入這個行業，首先就是過於看重了線上的營銷能力。
然而，無論是線下的哪一種業態，本質還是零售，衡量的維度還是商品、流通和服務。唯有通過構建優勢供應鏈，降低成本，進而帶來更大效率的提升和良好的用戶體驗，才能具備一定的盈利能力，否則只能淪為陪跑者。
頂著互聯網光環的企業和模式，正在線下的實戰中，一個接連一個地倒下。下一個，又會是誰？
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