我寫的東西，一直執著於擺脫教科書的羈絆；如果你長期迷戀於教科書上的內容，估計在我這裡看不到……
前兩天，到賣場購年貨的當兒，我特意去找了找匯源果汁——我指的是那種純果汁（高濃度≈純果汁）。結果沒有找到。
多少有點失望吧，失望的不是果汁沒得喝、而是匯源的品牌居然……被冷落至此！
關於匯源的沉淪，有好多朋友的結論如下:
1.打廣告最喜歡借力明星，明星亮眼不假，喧囂之後、受眾卻忘記了品牌（或產品）本身。（有點兒好笑，這也的確是個問題，但根源又在哪呢？）
2.跟隨風過盛且亂，如效仿可口可樂加品類，結果一些二級品類一經推出、大都半路夭折，虎頭蛇尾居然成了常態。（這或許是業績差的直接原因，但和匯源這個母品牌的打造、關係大嗎？）
3.可口可樂收購未得逞，致使匯源貽誤了套現的最佳時機。（這是匯源沉淪的原因？只能算是
加速了沉淪的時間！）4.家族企業管理的弊端，在匯源被演繹到了極致。依據是，有段時間朱總的女兒女婿分任副總裁，弟弟任CEO。（我以為、幾乎所有失敗的歸因，最後總能落實到“人”的因素，這樣的邏輯算不算是……正確的廢話？）
我有時會下意識地想，匯源如果一直堅持純果汁的定位會如何？
第一、鮮榨成為家庭風尚之日，匯源直接死？
第二、包裝類純果汁，目標與飲料果汁（低濃度的）受眾截然不同，而且受眾（健康意識奇高）更加優質；如果把這部分優質客戶加以細化運營，圍繞客戶的泛需求進行品牌的多品類擴充會怎樣？（答案將在後文中揭曉）
匯源最初的定位是:純果汁第一品牌。
而如今，提到純果汁、還有多少人能夠憶起匯源並付諸行動？
關於匯源品牌為何沉淪，有時感覺成因雖然有些複雜，但最後能說服我的根本原因只有一個，那就是:
匯源盲目跟風下的產品快速多元化（進軍了低濃度的飲料類果汁），這與長期以來的高濃度純果汁定位形成巨大反差，並且彼此侵蝕。
匯源的神操作，就好像同一個人左手矛與右手盾的互博遊戲，自己削弱了自己品牌的核心價值主張；
品牌定位矛盾造成內部相互撕扯的過程，也是用戶逐漸消退的過程。最後的結局是，匯源“莫名其妙”地自導自演了一場用戶集體大逃亡。
如果用一句話總結:匯源今天的狀態，恰恰是自我鬥爭後巨無力的呈現；匯源的沉淪亦是品牌多品化延伸路徑的失敗。
回溯企業發展的歷史，不得不承認:絕大部分品牌都要經過品類延伸和企業多元化發展的路徑，才最終得以壯大。但究竟怎樣的操作，才不是不歸路？
作為一個品牌，該如何做品類延伸？舉個例子。
魯花。我們知道，魯花最初只做花生油。現在做個假想，開始品類延伸。
從產品端思考，一是從“油類”延展，做各種食用油，我們估且稱之為後綴名詞方向；還有一種呢？沿“花生”做線型延展，比如花生油、花生牛奶、花生糖等等，我們稱之為前端限定詞方向。
沿油品延伸品類的確無可非議（事實上魯花也是這麼做的，境況也每日俱下），但你想過前期做花生……油的定位重心在“花生”嗎？如果沿花生做品類延伸，那麼在用戶心智中，會不會更具品牌的穿透力？！
我的經驗是:關於品牌的品類延伸，選擇前端限定詞更優於後綴名詞方向。其實，匯源品類延伸的邏輯同魯花一樣，強化了無意義的飲料果汁（已氾濫成災），而忘了品牌的根——純果汁。
再說一下企業多元化的問題。
前十年，的確有個大的風口:房地產投資，估計賺到大錢的公司，十有八九擺脫不了房地產投資的貢獻。另外一個，算是中國企業發展到一定階段的常態化路徑選擇，搞金融公司，比如網上金融。
但是，這裡又有問題了，比如造汽車的投資房地產是什麼邏輯？賣電器的把大部分資金用來搞網上金融你能理解嗎？先說一下
結果:時至今天，這麼玩的企業絕大部分都死了！為什麼？這裡有個是否要遵循“沿企業母體業務進行多元化”的問題。說個成功的案例。
滷製品的連鎖品牌絕味鴨脖，在全國有23家工廠，1萬多家門店，每天新鮮直送。那麼，這樣的一個商業活動，它就形成了一個全國巨大的冷鏈運輸網。然後、在這個冷鏈資源的基礎上，絕味鴨脖成立了一個基金，叫“絕了基金”。
這個絕了基金專門用來投資那些做熟食的連鎖品牌，不管你是做豬耳朵的，還是做雞爪子的，只要獲得絕了基金的投資，就可以搭乘該品牌的冷鏈快車。
通過這套獨特的運作，絕味鴨脖實現了滷製品行業的快速擴張，大大降低了冷鏈的經營成本，最重要的是:在“新鮮熟食”的領域，堅立了超級規模壁壘，建立了一套強大的壟斷系統。
在筆者看來，絕了基金的投放、就是沿母體業務進行多元化的大師級作品。
最後做個疏理，無論是品牌下的多品類延伸，還是企業上升到一定階段後的多元化擴張，一定不要忘了你的選擇要契合品牌的母體業務，最好是豐盈它、而不是背道而馳。
經營用戶時代已來，換品類不換用戶。試想一下，如果你的第二項業務連原有客群都換了，會不會很可怕？這不叫品類延伸、更不叫多元化發展，而是你個人的另類創業了。
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