當前，疫情防控進入關鍵時期，全國上下齊戰“疫”。期間，兩場戰爭已經打響，這場聚光燈下的戰爭關呼生命，一線的鬥士是白衣天使和兢兢業業的履職者。而另一場戰爭發生在聚光燈外，它事關企業生存。主角是那些有擔當、有經驗、有智慧的商業領袖。
在這個關鍵時刻，財經無忌聯合正和島《王道》專欄、君智戰略諮詢，向中國“標杆企業”的掌門人一一徵詢，回溯他們克服困境的道路，找經驗、談應對、觀未來，撥開迷霧，金聲玉振。
在這場真摯的對話裡，我們聽見中國零售業的領軍者說——對於“社會的企業”而言，再大的利益，都無足輕重。
我們聽見走向世界的服裝品牌講——要以“超脫時代的發展”，擁抱時代的機會。
我們聽見牽動民生的食品企業論——“高質量的產品”和“高水準的服務”是他們守護餐桌的武器。
我們聽見了剛剛崛起數年的新品牌呼號永遠保持創新的個性，看到了一流互聯網、科技型、投資性企業的眼界——大危孕育著大機，新的消費革命正振翅而來……
透過這些擎旗者們的故事，我們試圖去總結打破困境的密碼，並在這個過程中充滿信心：腳下有路，前方有光，帶頭的人有胸襟。
突圍經驗：對外講堅持、對內講信心
“堅持，堅持，堅持。”
無一例外，當我們問及破局的經驗，這是被所有企業家都提及的一個詞。實際上，“堅持”這個詞，放在各家企業的際遇中，意義又有所不同。
在這個春節，蘇寧有近12萬員工堅守在服務一線，他們的安全和中國大地上疫情的時刻變化，牽動著蘇寧董事長張近東的心。
在張近東的認知中，“堅持”意味著對企業責任的堅守。張近東表示，蘇寧要始終堅持做社會的企業，艱難時期，“所有體系都要把保障和援助放在首位；堅守崗位保障百姓的生活所需，就是我們最大的責任。”
張近東要求全員保持戰備狀態，全面保障終端服務工作的運轉。春節期間，蘇寧線上線下所有服務終端，全面投入保供增援，張近東特別強調“決不允許漲價，嚴控配送時效”。
在張近東看來，面對疫情，發揮互聯網和一線零售終端融合覆蓋優勢，保障百姓的生活所需，就是蘇寧作為零售企業最強有力的支持。
而對於江蘇的一家龍頭企業、全國銷量領先的羽絨服品牌波司登集團董事局主席高德康而言，他43歲的企業，最大的堅持，在於發展——始終用發展的“確定性”，對沖外部環境的“不確定性”。
波司登遇到過最大的危機在1994。毫無預兆，羽絨服的銷售呈現出斷崖的下跌。當年，工廠生產的23萬件羽絨服只賣了8萬件，2000多萬元的貨品積壓在倉庫。上下游企業紛紛催賬，年輕的高德康天天輾轉反側，徹夜難眠愁白頭，體會到了企業生死存亡的焦慮。
問題在哪裡？高德康立刻從常熟趕往東北考察市場，尋找答案——很快，他發現了痛點是“產品”二字，產品存在著顏色、面料、款式、版型、工藝五大問題，並且當時全行業都存在的一個通病：產品缺乏迭代，款式臃腫不堪，難以贏得消費者青睞。這背後，是因為品牌、行業的發展過緩。
蒼天不負有心人。高德康憑藉多年積累的誠信口碑和人脈支持，1995年夏天在王府井百貨開展羽絨服反季促銷，還親自設計了紅白藍三色帶五角星的外拎袋，時尚且極富視覺衝擊力，讓人過目難忘，成功搶佔消費者心智。王府井百貨波司登櫃檯前人頭攢動，滿大街拎著波司登外拎袋的消費者成了最好的廣告，一下子打出了波司登的知名度。從7月到9月兩個月實現銷售回款500萬元，瀋陽中興也伸出援手，預付300萬元購買波司登產品，企業終於起死回生。
“羽絨服不僅要禦寒保暖，還要追求時尚美。”他深刻意識到，做產品一定要從消費者的角度出發，充分理解消費者的心智。只有企業有超脫時代的發展，才能成為時代的品牌。被這種意識所推動，高德康大膽創新，整合一切資源，在顏色、面料、款式、版型、含絨量等方面全面升級，推動羽絨服向時裝化變革。
把亮麗的極光面料改成不褪色的亞光面料，裡料不跑絨，同時提高含絨量、增加蓬鬆度。亮麗的顏色、柔軟的面料、大氣的款式、貼身的版型、精細的工藝，使羽絨服一改臃腫狀態，成為時尚休閒的羽絨時裝。次年，煥然一新的波司登羽絨服閃亮登場、一炮打響，以8倍的銷量增長躍居全國銷量冠軍。
2003年非典時期，面對整個羽絨產業遭受的巨大沖擊，波司登通過科技創新，推出了生態抑菌絨，以引導市場的方式，平息了行業危機。
同樣以堅持發展抓住了時代機會的，還有創立於2014年的鮮燉燕窩品牌小仙燉創始人林小仙。
為了維護消費者的利益，2015年，國家加強了合規進口的溯源燕窩的推廣，對於許多供應鏈不成熟的品牌而言，這意味著致命的衝擊。市場在震盪——2016年3月，小仙燉在行業內第一家推出全程溯源的鮮燉燕窩，這一產品原料成本上漲了50%，被動漲價導致了客戶大量流失、全年虧損上千萬。
問題擺在林小仙面前：是堅持高品質，還是用低價非溯源燕窩保客戶?林小仙選擇了前者。這裡有一個前提：再升級一次產品。為了讓更多消費者能享用到品質好燕窩，小仙燉推出了與原本100g產品品質相同的70g包裝新品，在降低了單瓶消費價格保渠道的同時，創造出行業銷售第一的單品。
在“堅持”之外，我們收穫的另一個高頻詞是，“信心”。
回顧往昔，UR創始人兼董事長李明光說起在2008年尋求融資的經歷融資，“當時只有5000萬營業額，北上廣大的投資機構都基本見了一遍，但覺得我們行業沒有前途，也不太瞭解我們的商業模式。”那時候很沮喪、也很難。
但他堅持了整整三年。直到2010年，終於有個投資者相信和支持了李明光，那一年UR還處於虧損。
他說“很感謝這個投資者”，這件事的促成，更離不開那些不被鼓舞的日子，自己的信心。同樣，對於這次疫情的發生，他同樣以堅定的信心面對，“沒有什麼困難是克服不了的”，他說。
面對此次疫情，老鄉雞董事長束從軒如此解釋企業釋放信心的方式：在行動中，將顧客和員工的健康安全置於第一位，以此傳遞對社會的關愛。考慮到疫情的嚴重性，老鄉雞在1月20日第一時間就成立了疫情防控小組。
在小組的統一安排下，老鄉雞為員工及時調集防疫口罩、防護服等設備，並不斷的進行心理安撫。信心在匯聚，溫度也在傳遞。1月27日，老鄉雞啟動抗疫支援公益行動：為抗疫一線醫護人員免費配送一日三餐，持續至今。
而蒙牛集團總裁盧敏放的解讀則更為具體：“乳製品是重要的民生商品，更是抗擊疫情的重要保障物資，蒙牛集團已陸續投入七個多億款物支援戰“疫”一線。同時，集團積極響應國家號召，在保證員工健康安全的前提下堅持生產與銷售工作，率做出“保價格、保質量、保供應”的鄭重承諾。誓用高質量的產品與高水平的服務，將良心、信心、愛心、決心像傳遞火炬一樣傳遞給消費者、傳遞給全社會。
如此看來，“信心”不僅意味著對實力的自信，更意味著“上下一心”的團結。企業家並非一人過關，他必須理解站在身後的所有人。
應對密碼：調整佈局，聚焦主業，危中見機
“所謂危機，‘危險’之中有時也蘊含著‘機遇’”，某種意義上，這是分眾傳媒董事長江南春與雅迪電動車董事長董經貴的共識。
分眾傳媒就是創立於SARS肆虐的2003年。當年的“克難”的經歷，至今讓江南春記憶猶新：SARS讓分眾員工上門開拓電梯媒體業務受阻，但在困境中的不懈努力卻帶來了機會——分眾在SARS期間的挑燈夜戰打動了公司對面的軟銀。
2003年5月，分眾迎來了軟銀的投資，6月之後，分眾迎來了它的“黃金5年”。
類似的故事，發生在江蘇電動車品牌雅迪科技上。董經貴回憶，2002年-2003年，正值電動車的市場啟蒙期。疫情的爆發，讓人們意識到坐公共交通的侷限性，電動車成為首選的交通工具，一時間產品供不應求。這直接推動了雅迪的崛起。
當然，“危機”中的“機”不會憑空到來。它需要去“識”、去“尋”，去主動探索、去綜合考量。這就是為什麼，當2003年電動車行業的紅利到來，許多企業並沒有像雅迪那樣異軍突起——粗製濫造，產業鏈質量低，低下的品牌意識、產品意識，讓許多企業痛失好局。
市場很熱，但是雅迪很冷靜，它沒有忘記“機會越多，問題越多”的行業鐵律，選擇抓品質。雅迪贏在了“發自內心地為消費者好”。
回溯企業家們“危中見機”的應對之道，我們看見了數條路，它們都沒有離開一個詞，“佈局”。
深耕奶粉行業58年的奶粉品牌飛鶴，如今是中國嬰幼兒奶粉市場銷量第一的品牌。在過去20年中，飛鶴乳業董事長冷友斌衝出過2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件兩次“挑戰”。
沉澱過往，他的總結是：“優秀的企業家要有預見性，憑市場的經驗和敏銳性，調整戰略和資源的佈局，快速調整。”
2003年非典疫情促使電子商務、淘寶的快速崛起，飛鶴也完成了“渠道之變”，由傳統的大經銷商體制，轉變為扁平化的1級經銷商；由渠道銷售拉動型，轉變為以品牌、產品去拉動，並組建自己的電商團隊。
2008年三聚氰胺事件爆發，飛鶴有預見性的產業集群佈局幫助企業平穩度過，由過去的傳統養殖模式（農民+奶站），轉變成大牧場產業集群自給的模式，大大提升了奶源品質，也為飛鶴的快速崛起奠定了堅實的基礎。
在市場壓力下，更多的企業選擇的佈局方式是“聚焦”。相比於“壯士斷腕”，實際上，他們所做的更值得被看做一種“重新定位”——這與美國商學大師波特“競爭理論”中所描述的“一般性戰略”不謀而合，它們是總成本領先（建立高效、規模化的生產設施）、差異化和專一化。
勁仔食品董事長周勁松從1989年開始在湖南平江做休閒食品，至今已經超過30年。在2000年，他遇到了創業路上的危機。彼時，周勁松大力擴張，在瀋陽、成都、義烏等地相繼大規模辦廠。
然而，短期內大規模的粗放擴張下人才儲備和管理的缺失，使品牌出現產品品質不穩定、效益下降的情況，一些工廠甚至出現了虧損。
為擺脫困境，周勁松開始了探索性的改革。一方面，他轉讓低效資產進行收縮，僅保留了大本營的工廠。另一方面，憑藉積累沉澱多年的調味研發經驗和全國銷售網絡，他進軍“小魚仔”市場——這一產品口味獨特、資源豐富，市場認同度高，除湖南湖北以外的市場幾乎空白，發展空間極大。
這次聚焦與改變，讓如今的勁仔食品，成為了全國的休閒魚製品行業的領先企業。抉擇類似的，是溜溜梅董事長楊帆和九牧王董事長林聰穎。
在楊帆的記憶中，印象最深的轉折有兩次。
一次是2005年，壯士斷腕，砍掉眾多其他類型的業務，聚焦做青梅食品，“少則得，多則惑。資源一定是有限的，我們必須把有限的資源用在最大的機會上。一旦認準，就全力以赴！” ，正是這份聚焦，成就了溜溜梅青梅零食第一品牌的地位。
第二次是2008年亞洲金融危機的時候，零食行業呈蕭條之貌，眾多企業受到衝擊，開始收縮戰線，但楊帆選擇了條不一樣的道路，“那一次非常關鍵，我跟我們副總裁講，借錢也要打廣告。越是沒人做，你去做就會越有效果。”這一次投入讓溜溜梅成功騰飛，“我們實現了連續三年翻番增長。”
在今天，做服裝31年的林聰穎依舊不考慮多元化——他和他的九牧王，堅持只做中國最好的西褲。靠著一條褲子，他衝過了1997年亞洲金融危機，2003年非典和2008年金融危機，三道關隘。別人問他“訣竅”的時候，他總是指向辦公室裡這麼一行醒目的字：“企業誕生之日，就開始與死亡爭奪時間。”可見，非警惕與敏捷之心，不能載企業過關。
未來機會：風暴之中，抓住消費形態的變化
我們向企業家提出的一個問題是：疫情過後，消費是否會迎來大幅反彈？
答案是肯定的。
許多企業家的回答都指向一個詞，“消費形態”之變。但是在不同行業掌門人的眼中，其變化方向又各不相同。
溜溜梅董事長楊帆認為，在這次疫情中，線下看似人流減少，但卻承擔了不一樣的功能：“我看到央視新聞採訪武漢一個給醫院送盒飯的老闆，老闆介紹他的食材時說，‘都是中百超市買的’。這說明什麼？是超市買的代表了放心、代表了食品安全，這次疫情全國各地的超市成為民生物資供應的主要渠道，很多平常不怎麼去超市的人，又重新去到了超市，老百姓對超市又有了新的好感，有了新的認識，我們也會因為這些認識而受益。”
與他的關注點截然相反，九牧王林聰穎聚焦到了線上的可能性。“九牧王曾經歷過非典，非典後，市場迎來了大的消費爆發。”“我判斷，這次也是一樣——只要有信心，產品過硬、銷售網絡健全，消費潮會到來。
“這次疫情，將進一步促進線上線下渠道的融合。”
萬全網絡是植根於福建的一家產業互聯網企業。2019年，旗下萬全商城交易額突破23億，同比增長300%。萬全網絡總裁唐為崇認為，疫情導致的人員減少外出，部分交通封閉，小店開業延遲等因素會對禮品類產品，以及短保產品等造成有一定的短期影響。
但同時，快消品的典型特徵是剛需、高頻，任何時候民生用品都是必不可缺的，而人員滯留也會帶動本地市場的需求量，特別是返鄉流大的二三線城市以及縣鄉鎮市場。
布魯可積木董事長朱偉松則認為：困難的背後，是外部的變量的悄然變動。疫情過後，線上教育、動畫、電商等相關行業的優勢會更突出。“企業將利用教育、動畫方面的優勢，為受影響的地區提供力所能及幫助的同時，更深層次地熟悉用戶的行為變化，採取相應的策略化弊為利。”
種種消費觀察、捕捉的背後，是企業家對中國宏觀經濟的信心。
面對疫情之下的經濟形勢，鮮豐水果董事長韓樹人把企業應為之舉歸結為幾個詞：穩人心、練內功、找機遇。他認為，企業的“內功”，包含企業的組織力、人才建設、流程化等方面。企業要從未來3年的戰略格局看當下的企業“內功”如何提升，找短板，搭建人才梯隊，這是當下要做的有格局的事情，而非以機會主義的心理去經營。
“企業經營是一個動態平衡，要在確定性事件中高質發展，在不確定性中穩住發展。”
金恪集團董事長王建峰則以今昔對比的方式洞悉前景：目前，中國GDP總量水平已達到100萬億元，是“非典”時期的近10倍。可見，無論疫情是否到來，中國經濟和消費水平都將出現爆發式增長。疫情雖然導致暫時性消費延遲，但從趨勢上看，它最終都會成為消費增長的加速器。“未來，老百姓將更加關注消費體驗，傳統實體店作為購買渠道的功用將被逐漸淡化，體驗式場景取而代之。”
在四川竹葉青茶業董事長唐先洪眼中，疫情造成的衝擊一定會給中國經濟增長造成干擾，甚至阻斷某些行業（比如旅遊業、餐營業、娛樂業），但這只不過是一時之困。長期一定會紓解，疫情不會阻斷中國經濟的增長態勢，不會使中國經濟嚴重失衡。他認為，每一次疫情過後，都會出現壓抑過後的“消費井噴”。
這些市場需求，等待著前期做好準備的企業來承接。戰略清晰、信心堅定的企業，將贏得更多客戶的選擇。
他的信條是：相信常識，面對現實。
疫情之下，內外環境越是急劇變化，我們越是能看到企業家真實的心靈與智慧：或著眼抓商機、或著眼避風險，或選擇順勢而為。但不管他們談什麼，縈繞在企業家言談間的，都是一種決心、和魄力。
有人說：浩然的社會責任感，是企業家冷靜的前提。特殊時刻，企業家展現出特殊的“顏色”，它無論行業，也無論西東。於是，我們看到，在北京，《艾問iAsk》對話全球創始人和投資人，攜手愛心企業，為疫情醫院全球採購口罩防護物資，向武漢發射一串串希望。
我們看到，在南京，張近東感於國之需要，說出只屬於企業家的諾言：
——“疫情當前，再大的利益，也無足輕重。”
1959年，金庸在《神鵰俠侶》中表達了中國人的生命追求：“俠之大者，為國為民”。
2020年，對於數萬中國企業，一場天災，將社會責任推到了決定命運的維度。
在數萬言的採訪信中，我們能體味的一點共性是：國之大商，商之大道，在於為中國而戰鬥奮鬥，而不僅僅是為了自己。
2020的春天來了。
這個春天，我們別無選擇，必須經歷一場殊死戰役。
鑑於此，我們聯手君智戰略諮詢推出一堂公益直播課程，用專業的商業思考和知識幫助迷霧中的企業破難題，渡難關。 (作者：冒貽宣 ）
【關鍵時刻，他們說】
（注：排名不分先後）
堅守崗位，保障百姓的生活所需，就是我們最大的責任。
——蘇寧集團董事長 張近東
不怕困難，不怕委屈，自強不息，敢於創新，追求卓越，永爭第一 。
——波司登集團董事局主席 高德康
同舟共濟，眾志成城！抗疫路上，金恪集團與全國人民同心同行！
——金恪集團董事長兼首席執行官 王建峰
不能以金錢和利益為導向，要以國家和人民的安全為出發點。
——飛鶴乳業董事長 冷友斌
每一次困境，都是一次絕佳的突破機會。我們要用好這股力量，破繭新生，就能走過冬天，邁上新臺階。
——勁仔食品董事長 周勁松
困難是企業發展過程中的自然現象，如果企業發展的過程中沒有困難，這個社會也就不需要企業家和企業家精神了。
——布魯可積木董事長 朱偉松
活著第一，練好內功，做足功課，靜待機會！
——萬全網絡總裁 唐為崇
春回大地，疫去不返，武漢加油，中國必勝！
——鮮豐水果董事長 韓樹人
時代的發展會不斷催生出新的消費需求，企業只有不斷保持自身的新，探索更替新的商業模式去滿足市場和消費者，擁抱變化。
——小仙燉創始人 林小仙
一年之計在於冬，冬天的準備是為了來年收穫的保障，當別人在恐慌，恐懼，懈怠，猶豫徘徊軟弱的時候，我們有足夠的格局和境界，心明眼亮，就能做出正確的判斷和決策。
——江蘇雅迪科技發展有限公司董事長 董經貴
眾志成城，共克時艱；山重水複，柳暗花明。
——四川竹葉青茶業有限公司董事長 唐先洪
顧客和員工的健康安全，永遠是第一位。
——老鄉雞董事長 束從軒
只要思想不滑坡，方法總比問題多。只要我們充分發揮中國人“天生要強”的優良品格，團結一致、開動腦筋、砥礪前行，一定能夠戰勝任何困難。
——蒙牛集團總裁 盧敏放
齊心共戰，勢如破竹，堅定不移，春定歸來。
——UR創始人兼董事長 李明光
所謂“危機”，危險之中有時也蘊含著“機遇”。
——分眾傳媒創始人 江南春
企業一定會面對眾多不確定性，唯一確定的是，我們需要緊緊圍繞顧客的感覺來經營。
——溜溜梅董事長 楊帆
企業不論大小，面對困難是正常的。就像這次疫情，只有增強免疫力才能健康。
——九牧王董事長 林聰穎
閱讀更多 中國發展網 的文章
