文 |北京正一堂營銷諮詢公司總經理、上海正品堂醬酒諮詢機構董事長邵伶俐 酒說
引言
2020年開年，一場始於湖北、蔓延全國的新型冠狀病毒感染的肺炎疫情阻擊戰牽動了各行各業的心，封城封村、全民戴口罩、禁止宴飲聚會、延期開工……這些特殊的春節場景，也讓酒類廠商非常揪心。
對於酒類廠商來說，這場突如其來的疫情，不僅沖淡了酒類的市場活動，還讓原本飽受期待的春節銷售旺季，面臨著極大的市場壓力。失去的春節旺季，無法預估的長期市場影響，高昂的租金、人力成本、庫存壓力，讓不少酒企和經銷商一籌莫展。
那麼，此次新冠疫情對白酒行業將產生怎樣的深刻影響？酒類廠商需要如何正確應對疫情衝擊？發現隱藏的機遇，突圍謀求新發展？
為此，華糖雲商在力所能及做好疫區捐助工作的同時，充分發揮傳播、組織和平臺優勢，與中國酒業同仁聯合戰疫，組建中國酒業戰疫專家團，通過華糖“戰疫情”公益直播、“酒說會客廳”等各種形式，總結應對疫情挑戰的策略，化解當前難題，謀劃疫後建設。
本次，邀請到北京正一堂營銷諮詢公司總經理、上海正品堂醬酒諮詢機構董事長邵伶俐來分享“疫情對酒業短期及長期發展的影響與改變”。
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疫情對酒類的短期壓制如何定性：進入3月份，疫情結束每晚一個月，就會影響10%左右（5%左右的銷售和5%的庫存消化）
1、從基本面來看，5.1後進入疫後恢復期，酒類行業2020年主體信心指數就不會被大幅破壞，主體企業就不會被重創。
樂觀來看，疫情在第一季度獲得控制，中國增長破六保五的共識比較強，酒業的恢復性發展和重回正軌的預期就好。因此，只要疫情能在3月底結束，4月人口流通正常全面恢復，酒類行業就有機會擁有4-5個月全面調整、市場培育梳理，迎接中秋，酒業市場正常消費週期就不會被重創，行業信心指數就不會被破壞，行業主要企業的運營體系就能持續。
2、“逼迫”酒企打贏生死戰，守住現金流企業生命線和價格兩大生命線。
預計今年酒企業虧損率和殭屍率將會進一步提升，具體比例驚人。因此，所有酒企必須要應變。
第一，績效能應變。首先，企業績效指標體系必須處理好上、中、下的原則性要求，以現金流、利潤核心準繩，靈活調整銷量任務、產品結構任務、資源配置任務。在咬住對標對象、咬住行業總體幅度的前提下，建立企業的彈性指標體系，做到“上有質量”、“下有底限”，保證企業戰略的推進。
第二，價格扛得住。大單品必須打聚焦戰，掌握好主要矛盾與次要矛盾，處理好市場管控與銷量獲得的平衡，在營銷費用上要體現結構性，要通過擴大需求、精準控制、重點防護、有效搶佔的方法度過疫情期。
3、疫後補償消費是“小”陽春，不會是決定性支撐，主體企業疫後短期恢復難度大，執行面困難如何跟上市場恢復是核心。
疫後恢復期是“庫存消化期、價格平穩、市場培育期”三個週期重疊，必須通過提升營銷技術和系統競爭力來消化這種重疊效應，應該來說，這是整個執行面的困難。因為行業減量是必然趨勢，然而提價是強需求、弱支撐。即使疫後消費恢復到正常軌道，企業的銜接體系不一定恢復到正常水平。
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“加速分化、分類繁榮”是2020年度行業主線，並且會在未來三年更加凸顯
1、從具體特徵來看，以下四類企業抗風險能力減弱。
第一類為“市場騰挪空間小”的企業，特別是純粹區域型企業、全省化能力弱的企業、品類培育弱的企業；
第二類為“產品結構低”的企業，不是疫後的主力、不能享受市場發展主賽道的紅利、不能獲得持續利潤、不能保證費用的投放保障、不能保障隊伍和商家的續航能量；
第三類為“團隊執行力弱”的企業，缺乏一批得力的幹部和連隊做市場擴張和下沉工作，不能在“搶錢期”保障優勢，不能提供良好的市場服務和管理；
第四類為“價格管理薄弱”的企業，如果價格生命線出現問題，就會導致企業多年的努力付諸東流，直接導致戰略倒退，這種滯後期將會非常被動。
2、從名酒來看，內部分化強度增大。
第一，名酒再聚焦工作過去幾年成效明顯，主力大單品建設卓有成效，但是因為疫情的來臨，部分名酒的大單品競爭力面臨大考，庫存、價格如何與頭號名酒選手與地方強勢選手對抗成為面臨的主要問題；
第二，部分名酒系列酒調整將會面臨新週期。如果不能確保價格指揮棒奏效，不能對自身品種進行系統整理升級，名酒系列酒原先設定的戰略目標難以達成；
第三，名酒將會面臨主力市場的價格正面對抗獲取持續領先優勢，同時面臨弱勢市場進一步升級加強全國化，這種“一緊一鬆”之間必然體現企業戰略能力和排兵佈陣能力的分化和結果的分化。
3、從品類來看，醬酒企業仍然會獲得彎道超車的機會。
第一，醬酒企業以擴張型為主，市場騰挪空間達；
第二，醬酒品類這麼多年塑造了“存酒”的優勢，渠道庫存影響相對較弱；
第三，醬酒企業商業渠道多元，自身品牌分化多、跨界團購經銷商、專項系統定製上、開發型經銷商比例高，對主體產品的穩定干擾相對較小；
第四，一二三線醬酒企業在過去幾年完成了比較多的資本積累，營銷模式沒有走高耗能的人海戰術和密集型分銷，負擔較小；
第五，醬酒企業具有自身相對獨立的品類定價座標系，與其他品類價格衝突較小。
自媒體，為即將到來的消費反彈做準備。
4、短期內，絕大部分企業無法寄希望通過疫情期的短期提升，獲得疫後的銷售補償。
企業內功修煉是長期戰略，臨時抱佛腳不可行。企業必須直面現實，把著力點放在產品調控、溫度營銷、資源佔領和勢能儲備上，才能夠推動去庫存、搶市場。
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疫情不會對長期趨勢造成干擾：長期趨勢是不可逆，度過疫情期，2021年下半年酒類行業小繁榮時代到來
2020年，行業競爭疊加疫情效應，白酒行業正式告別大繁榮，經過疫情暫停鍵調整期後，在經過2020年的整體系統恢復以後，我們預計經過2020年中秋春節旺季，再加上2021年上半年的持續消化，酒類行業將在2021年下半年的中秋或春節主體進入小繁榮時代。
1、大繁榮時代建立的超級格局不可逆，下一個階段主題是“行穩致遠，穩字當頭”。
第一，超級規模。大繁榮時代：從集體繁榮轉向頭部引領、超級規模這種趨勢無法逆轉。
第二，超質量。從高速度增長轉向高質量的趨勢不可逆，高結構的高速公路已經建成。
第三，超引領。茅臺、五糧液的穩定局面不易打破，品類領導者的地位赫規模結構優勢難以被打破。
2、告別大繁榮，擁抱小繁榮，“小”、“繁”、“榮”不可逆轉。
小繁榮時代的最大紅利來自於三點，即頭部集中、消費升級、經營創新。
“小”：少數企業繼續增長。頭部企業、創新企業、培育消費者企業。
“繁”：市場複雜：城市化，組織複雜：專線化、渠道複雜：精細化、動作複雜：系統化、做到複雜而有序，搶佔頭部新增長。
“榮”：2020年中國GDP:100萬億，人均GDP：1萬美金，中國白酒消費的戰略縱深值得任何經濟體羨慕不已。
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“小繁榮、新長征”，沒有長遠發展措施的企業活不下去
1、千億級大象領跑行業，開啟中國白酒發展戰略新長征。必須關注大象如何起舞，雙千億茅五必將為行業做出新推動的，第一是“新貢獻”：價格帶寬拉長；第二是“新競爭”：創新機率加大；第三是“新邊際”：行業規模放大。
2、新老百億俱樂部迎來小繁榮。每一個新老百億軍團都有一個新或老名酒路徑，必須關注“百億軍團如何認識百億級競爭”，他們將在市場、價格、品類、效率、組織等方面共生競爭，在行業、香型、產區、平臺、國際性等方面共存發展。
3、省酒戰略更堅定，產品簡單化戰略和營銷複雜化戰略將會持續被放大。做少產品、做超級單品的戰略只會更加深入，不能倒退。同時必須建立複雜化的品推系統：如會務、企業、專屬品鑑、旅遊IP化。同時培育、鎖定大眾消費者和KOL，同時必須實施專線組織，推動組織的裂變，提升專業服務能力
4、啟動特優美雙輪驅動戰略，建立“酒莊+渠道”聯動模式。單一酒莊模式做不大，特優美不等於做酒莊，傳統渠道價值永遠存在，特優美酒企必須研究特優美髮展戰略基因，深入研究實施“雙驅動戰略”。
5、小酒種創新紅利和創新空間巨大，關鍵在於“碎片下的創新紅利抓取”。葡萄酒、黃酒、保健酒、白蘭地等品類優勢明顯，疫情過後，消費研究結構升級新引領更加良性，必須抓住需求碎片化時代的創新機遇
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疫後白酒行業小繁榮時代的3大長遠關鍵認知，“認知差”決定企業發展差異
1、戰略越來越關鍵
首先，必須認識到千億/百億級戰略重要性，如茅臺、五糧液、汾酒都成立了研究院；其次，企業每一步的代價都是巨大的，所以必須要需要高質量發展；第三，要擁有超級戰術思維，應對更復雜的局面。
2、消費者越來越關鍵
一方面，必須適應消費者口感新變化追求，必須認真研究學習主要品牌在口感方面的升級努力；另一方面，新審美需求變大，消費者對美好生活的追求體現在酒行業的新時尚、新購買方式和新溝通方式方面。
3、簡單追求與複雜性變局越來越關鍵
第一，做難事的企業最先享受轉型紅利。做“提價難、結構難、動銷難、引領難”的事，才能推動結構升級，做組織複雜性、渠道複雜化、新場景與新應對的複雜性，才能實現模式轉型。
第二，通過質量增長戰略來做難的事，適度降速、調整中奔跑。“高結構增長、低結構下滑”已經是基本規律，企業必須做結構增長、做城市增長、做團購增長等高質量增長經營。
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