新型冠狀病毒肺炎疫情的突然爆發，打亂了社會原有秩序，更打亂了企業管理流程。
對於中小微企業來說，由於在沒有收入的前提下，租金和工資的開支已佔據了絕大部分現金流，有企業甚至因此導致現金流變成了負數，另外再加上短期內銷售的遲滯，面對的風險性挑戰不言而喻。
對於中小微企業在疫情期間及在疫情期後如何改善管理方式，有專家提出各種解決思路，其中最被最廣泛推薦的就是“遠程辦公”和“靈活用工”，但是，這兩個方案，只能適用於部分企業，或者短期。
以遠程辦公為例。作為一種基於互聯網工具上的辦公方式，所有的企業其實早就在運用，比如分公司間的溝通、傳送文件、員工出差、客戶溝通等等。但，真讓一個企業完全遠程辦公，不符合現實，長期來看，其解決不了客戶關係、解決不了工廠製造、解決不了市場經營。
再看靈活用工。怎麼“靈活”呢？疫情期間出現了兩種模式——第一、當一些企業暫停經營之後，其員工被別人的企業通過靈活用工方式臨時僱用；第二、彈性工作制。前一種是臨時模式，看上去不錯，但後遺症也存在，比如臨時僱用期結束後，臨時僱主和原僱主，以及員工三者的關係就會變得複雜；後一種模式，對於企業來說，是管理噩夢。
因此，所謂的“遠程辦公”和“靈活用工”，只能在特定的時間內、特定的環境中、特定的行業中，被有條件推行，不可能成為常態；
對於中小微企業來說，在疫情前後的存在問題，大多是現金流瀕臨斷裂難題。
遺憾的是，大部分管理學的教課書中，除了戰略、領導力、組織、績效、創新等知識模塊之外，很少談及現金流的風險問題，即使有，也被歸入財務模塊進行輕描淡寫。但是，無論是什麼企業，現金流是其賴以存在的生命之源。
何謂“現金流”？就是企業在未來一段時間內應該收到或者需要支付的款項。比如企業有多少應收賬款，多少應收財務收入，多少應付工資，多少應付採購款，多少應還貸款等等。企業是否一直做現金流壓力測算——計算在未來三個月（至少），在沒有收入的情況下，能撐多久？
儲備三個月的現金流，對於特定行業來說，甚至還不是最低數。比如餐飲、旅遊行業的利潤率本來就很低，這些行業特別需要現金流管理能力。疫情期間，知名餐飲公司西貝曝出只能支撐三個月——這是因為，此前的西貝，長期依靠收入滾動，以支撐其全國開店計劃，但是收入停滯後，在財務賬本上，只剩下巨大的開支，進入“入不敷出”的困窘。
從西貝的個案，再反思過去一度被詬病的雅戈爾“不務正業”的多元化發展模式，看來“不要把所有雞蛋放在一個籃子裡”才是企業真正的風險控制的途徑。“現金流”需要組合，除了主業的生產和銷售收入之外，還應該配置可變資產、理財、股權投資，甚至融資儲備等形成矩陣式現金流。
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