“平衡”這兩個字在這段時期格外讓人痛心，對於在武漢發現的新型冠狀病毒肺炎病例，中國工程院院士鍾南山表示：“綜合各方面信息，初步從流行病學的角度進行分析，病毒通過野生動物傳到人的可能性是比較大的。”人與自然關係的失衡，以淚、以血、以恨，人類再一次嚐到了苦頭。
被網友譽為“神仙打架”的《主持人大賽》數次被推上微博熱搜，前不久剛結束的新聞類晉級總決賽上，一句“槍響之後沒有贏家”在節目中播出之後，迅速登上熱搜首位。
圖源：《主持人大賽》節目截圖
這是董卿針對一張圖片說出的一段話。圖片上，一隻巨熊和一個人站在平衡木的兩端，熊齜牙向人移動，人舉槍指向巨熊。“傷害與被傷害，有時候也是對立統一的關係，傷害他人，有時候也意味著在毀滅自己。……如果我們失去了平衡，那對不起，槍響之後沒有贏家。”
失衡，是後工業文明時期整個人類的困境。
星巴克前高級研發總裁瑪麗·瓦格納博士在《失衡》一書的序言中寫道：“失衡，是後工業文明時期整個人類的困境，如何找回平衡，是一個時代命題。” 疫情之下，人性的複雜展現的淋漓盡致，很多企業脆弱的平衡就此坍塌。
福耀玻璃董事長曹德旺接受媒體採訪談到此次疫情對中小微企業的影響時說到：“企業出現問題可能會有各種各樣的原因，並不一定是這次疫情帶來的。中國經濟、民企的很多問題並不是這次疫情造成的，很多問題一直存在，只是這次疫情讓有些問題更突出。”
疫情對中國經濟的影響從網上發佈的新聞裡就能看到，大型企業都不能倖免，更別說中小微企業了。宏觀層面上，儘管國家及各地政府為了扶持中小微企業發展，從社保、納稅、就業、生產、資金等方面為企業減負，保障員工的生活，但是從企業微觀角度來看，各行各業都有一些企業因為承受不住疫情導致的經濟壓力，開始倒下。
天眼查發佈的《新型肺炎期間，企業們的生存實況》數據顯示，截至2月12日，停止經營的企業有2家，受影響較大的企業有28家。
圖源：天眼查微博
《中歐商業評論》發佈清華、北大聯合調研995家中小企業數據顯示，67.1%的企業可以維持2個月，85.01%的企業最多維持3個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上。裁員、降薪……企業紛紛走上自救之路，能否度過這個冬天，關鍵還在於企業自身是否有足夠能力去維持平衡。
在艱難時刻，“危難之中顯真情”的企業有，“大難臨頭各自飛”的也不在少數。有為員工聯繫在線心理講座、提供在線就醫問診方案的公司，也有要求員工到崗復工但不提供防護用品的公司。
在《華為過冬的六大啟示》一文中，作者提到，中國企業普遍的問題是強經營、弱管理。而強勢的經營與弱勢的管理最後會導致辛苦了一整年，多收了三五斗，因為跑冒滴漏，所剩無幾。他提到華為任正非說，他在華為只負責三件事，方向、節奏、人均效率。許多公司一發展就大量招人，一遇到風波就裁員，這是在折騰、在消耗。正確的做法是，要緊緊盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就進入了良性發展的軌道。
但是時代的浪潮不是個體能夠阻擋的。從2018年開始，全球經濟開始進入寒冬，裁員浪潮席捲全球，2019年，一些大型公司更是爆出採取一些“不體面”的方式與員工解除僱傭關係，僱傭雙方矛盾浮出水面。
在《自我與本我》中，精神分析學家弗洛伊德提出了“本我、自我、超我”的理論。本我是由一切與生俱來的本能衝動組成，只受“快樂原則”的支配。自我是人格中意識部分，是來自本我經外部世界影響而形成的知覺系統。寬泛地說，就如同本能對於本我一樣，可以說感知對於自我有同樣的意義。超我是從自我中分化出來的能夠進行自我批判的道德控制的部分。
簡而言之，本我是衝動，是原始本能；超我是約束，是規則；自我負責維持二者平衡關係。
企業是由人組成的營利性組織，企業的價值觀說到底也是人的價值觀。將本我、自我和超我的人格結構放到企業中看，各自所佔的比重是不同的。“活下來”是“本我”，在小微企業中佔據的比重大過大型企業，“自我”傾向於滿足“本我”的要求，對於“超我”的需求，受現實因素限制，“自我”無力回應，因此，僱傭矛盾頻發。
2020年初，“老闆讓員工一天設計100張圖”的新聞一度成為網友熱議話題，報道稱，一份網絡瘋傳的聊天記錄顯示，因為被公司創始人要求一天各自做100張圖，兩位設計師直接提出離職，稱：“我不會應付式去完成你們交代的任務，但也請您尊重我們的工作。”
從事HR工作近三十年，英飛凌科技大中華區人力資源副總裁姚劍波回顧、整理自己的HR經歷，深切體悟到企業的最終宗旨是在追逐利潤、實現股東利益，從而都以結果、以客戶、以利潤為導向。
“儘管在各種場合都重複著說，員工是公司第一財富，是企業最寶貴的資源，企業的生存與發展依賴員工，企業應當尊重、關心、重視每個員工，鼓勵差異、獨立，尊重每個人的人權和自由等。而當企業的利益與這些價值觀發生矛盾衝突時，企業內所謂‘以人為本’等的價值理念和宣言都會處於屈從的位置。所以，到最後，人還是服務於事，淪落為事的奴隸。”
將領的作用是什麼？就是用自己發出的微光帶領隊伍前進。
越是艱難時刻，團隊凝聚力越是關鍵，企業越是要真正的關心、重視每個員工。疫情的這段時間，大多數人重回到了馬斯洛理論的生理與安全需求上，需要去現場的員工擔心工作環境是否安全，待業在家的員工擔心疫情結束自己是否還有工作，另外，每日接觸大量混雜著謊言與真實的信息，由此產生的焦慮日積月累，在員工心裡堆積成許多負面情緒。國家有關人力資源政策接連不斷的發佈，是對企業的約束，也是提醒。
德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中寫到：將領要首先保證自己不會被負面情緒所感染，然後要想辦法消除其他士兵的消極情緒，畢竟士兵的感受和憂慮都會不自覺地反饋給他。如果士兵的體力和精神力量不斷衰退，以至於靠他們自身意志再也不能使之振作的話，那麼將領的意志上的負擔就會不斷加重。將領必須想辦法把自己內心的希望之火傳播給他的下屬們。將領只有做到這一點，他才有資格控制並繼續統帥他的士兵。
疫情期間，林清軒創始人孫來春在致員工公開信中寫道：“維持生存，不裁員，就是最大的愛國，我給我自己和你們找到了一個‘支持祖國最好的’方式，我們一起想辦法讓企業活著。此時此刻，我沒有人可以依靠，除了你們。”
圖源：林清軒創始人孫來春微博
老鄉雞董事長束從軒在一段視頻中直言，保守估計公司損失了5億的營收。此前，公司員工考慮到公司困境，表示在疫情期間不拿工資，並在聯名信中按下手印。對於員工的表態，束從軒在鏡頭面前親手撕掉聯名信，並表示：“感謝你們的大愛，哪怕是賣房、賣車，也要確保你們有飯吃，有班上……這種躺著把錢賺的日子也不多了，疫情結束以後，有你們的忙。”
圖源：老鄉雞微博
蘇寧家樂福總裁田睿表示：對於堅守抗疫一線的員工，給予全方位的保障，以及物質和精神激勵。蘇寧家樂福相關負責人向媒體表示，受疫情影響，許多員工無法到崗，但薪資福利都會按照國家規定發放。據悉，除工資外，蘇寧家樂福針對一線員工的補貼及防護措施，已投入約1億元。各行各業企業的領導者都在以各種形式紛紛發聲，安撫員工，鼓勵人心。心繫員工的企業，員工以行動表明真心。
早在2003年，阿里巴巴還是中小企業，5月初，公司一位員工從廣州出差回杭州後突然發燒，作為非典疑似病例被送到定點醫院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。作家鄭作時形容當時阿里巴巴面臨的狀況：“幾乎所有的條件都指向阿里巴巴將面臨一場災難的結局：錯過業務發展的高峰是一場災難，因為員工出現問題業務流程被迫中斷也是災難，出現大規模員工抱怨造成的人心渙散同樣也是災難，包括他們的領袖馬雲……”
但是，時任阿里巴巴COO的關明生回憶稱，非典時期的阿里巴巴員工“不可思議地團結，不可思議地自發”。他回憶到， 員工被隔離後，馬雲天天打電話到隔離醫院去求相關工作人員不要把作為“疑似病例”的那位員工和另外兩個病人安排在一起。因為馬雲在心裡認為這位員工應該是沒事的，但要是和病人關在一起，事情就更復雜了。關明生還記得馬雲當時對他說的話：“要是真出了事，我怎麼把這個小姑娘交給她媽媽？”關明生自己也在打電話，他每天打幾百個電話給員工，瞭解他們的情況，鼓勵他們。
阿里巴巴的對外服務也未中斷，公司快速更改業務工作和彙報流程，全員在家辦公。很多客戶甚至都不知道阿里出現了疫情。同一時期，阿里成立了秘密研發小組，同年5月10日，淘寶網成立，阿里的零售業務正式開展。
艱難時刻，領導者的能量就如克勞塞維茨所說的，“戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”
領導者以何種眼光和格局來看待非常時期也決定了企業未來。
與大多數人認為非常時期既是挑戰又是機遇的論調不同，馬雲則說：“非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助到大家”。最終，阿里一路發展至今成為龐大的阿里“帝國”。
“傷害與被傷害，有時候也是對立統一的關係。”危急時刻，企業的管理者需要平衡生存和人性的關係。
正如時下最流行的華山醫院感染科主任張文宏醫生那句“說白了，就是不能欺負老實人”，在嚴重的新冠肺炎疫情之下，企業管理者所想的如果不是“我如何才能發現新的商機”，而是“社會需要什麼？員工需要什麼？我如何能夠幫助大家？”，那麼，共克時艱就不會成為一句空話，而這樣的企業，一定會走的更加長遠。
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