過去20年，有近3000多家行外企業跨界進入白酒行業。其中，投資20億元以上的有5家，投資10億元以上的有11家，投資1億元以上約300多家。在這300多家上億元投入的企業中，有A股上市企業近60家，中國500強企業30多家。
比起其他行業的跨界經營者，白酒行業好像是更加排斥外行。懷揣資本與夢想，攜帶其他行業成功秘籍與對白酒種種創新設想的業外資本者，在進入白酒行業後，卻好似智慧驟降、武功全廢般，過往的成功秘笈統統失靈了，一番拼命砸錢或狂玩概念，帶給白酒行業的，除了一幕幕跌宕起伏、悲喜交加的產業大劇外，留下的更多是留下試錯、折騰與教訓。在浩浩蕩蕩的白酒淘金大軍中，失敗的多，成功的少，投入的多，獲得的少。白酒是他們的傷心地，也是英雄們的滑鐵盧。
總結他們白酒行業折戟沉沙的教訓，我認為他們存在十大誤區，多數情況下，這些企業不識其錯，反而在錯誤道路上狂奔。
錯誤道路上狂奔的業外英雄們常犯的十大誤區
1. 經驗誤區
把其他行業的成功經驗用之於白酒，基本行不通。白酒行業自身的消費特性，競爭特點，特別是品牌培育特點，造成了與其他行業的巨大差異。這也造成這些其他行業的佼佼者,跨行做酒，總是榮光不再，常常迷失方向。2003年，深圳國資明星企業深振業，在政府的推動下，兼併控股了八大名酒之一的董酒，進軍白酒。然而，經營十年，未見董酒拔地而起，深振業卻已黯然退場，留下行業中深振業董酒不懂酒的笑話。化妝品巨頭雅倩，2008年以聯美控股收購貴州安酒集團，做酒10年，美麗雅倩也未能為安酒增姿添彩，徒留“原來白酒不能化妝”的嘆息。
深振業與雅倩等企業將其他行業的成功經驗，簡單地套用於白酒，毫無效用，最後不得不鎩羽而歸。
2. 管理誤區
把技術類企業的管理方法與做法移植來管理白酒，可能適得其反。作為IT界頂級的世界級大公司的聯想，是業外資本進入白酒行業的經典代表。在收購板城、孔府家、武陵與文王貢等四家企業後，為求增長速度，採用了壓任務，大招商的做法，獲得了短期效果。但為了長遠發展，企業又必須在財務報表透明後提升品牌定位，培育消費市場，而這卻是一件十分艱鉅與耗時極長的偉大工程，無法一蹴而就，欲速不達。在經過一番折騰之後，聯想用於控制酒業的豐聯公司，不得不另起爐灶，放棄速度，選擇品牌，放棄粗放經營，採用聯想技術類企業的管理模式，希望通過規範化管理、持久戰法，改變業績。但又因業務人員成天陷於數十張表格的填寫，陷於各種會議與報告，致使業績迅速下滑。耗時近十年之久，豐聯業務無多，品牌難成，最終不得不“轉嫁”衡水，勉強換得體面出局。
聯想做酒是典型的技術管理派詮釋白酒。在聯想的宏偉理想與短期快速目標之間，是巨大的白酒品牌鴻溝，在魚與熊掌之間，很多理想化的聯想管理模式在實操中因水土不服而折戟沉沙。
3. 用人誤區
在跨業進入白酒行業後，作為在原有行業擁有巨大業務與投資的企業，用職業經理人管理白酒成為必然之選。但什麼是人才，什麼是酒業所需的人才，什麼是企業所需的可用人才，卻是一個無法標準化、公式化解決的問題。2004年，我總結數十家白酒企業用人經驗教訓，提出六種人不能用。但企業可能的選擇並不多，往往只能選擇熟人與身邊人。即使外部招聘，囿於意識與經驗，也極難如願。那些在行業幹過，在大企業任過一官半職的所謂精英，往往缺乏構建一個企業成功所需的能力體系，用人不當，甚至遇人不淑，成為企業大概率事件。
外行做酒一般都經歷過三段式發展：第一階段，豪情萬丈，牛X轟轟，豪氣沖天投廣告，意氣風發做市場，滑稽可笑大招商，職業經理人與老闆一番情投意合之後的豪言壯語，帶領團隊在老闆面前喊幾句口號，弄得老闆激動萬分;瘋狂砸錢之後，企業進入了第二階段，經理走人，老闆入場，赤膊上陣，換人，換產品，換做法，換市場。又是一番折騰之後，仍無效果，企業進入第三階段，收縮規模、收藏野心、低調行事，最終或自釀自飲、或黯然收場。
4. 資本誤區
財大氣粗，瘋狂砸錢，這是業外做酒英雄失敗的另一大誤區。他們錯誤地認為錢多可以砸出市場來，砸出品牌來。結果用錢砸出的多是失敗案例。在這方面，以煤炭與礦業為最，以內蒙、山西、陝西企業居多，他們或豪擲一大把錢後，仍蒙然不知何為，有錢不敢增加投資而讓企業陷於停頓，或因企業鉅變資金鍊斷裂，留下白酒半拉子工程。如山西呂梁多位煤老闆共同投資豪擲數十億建設的中汾酒城，規模宏大，堪稱中國外行做酒之最。他還有另一項酒業創新紀錄，那就是為了準備存酒，這些煤老闆們一時將當地的酒缸全部買光，山西白酒與全國白酒集體出現“缸荒”，這絲毫不遜色於中國大媽國際上的掃金壯舉。然而，政府整合煤炭產業，企業資金斷裂，工程陷入停止，白酒財富夢碎，最後在政府主導下由汾酒接手，也算是一個不幸中的最好結局。
5. 資源誤區
“我有資源優勢”是許多企業跨界做酒的一個重要理由。他們要麼有資金資源，錢咱投得起;要麼有政府資源，有領導支持，有領導帶頭喝酒，暢銷起來，沒得問題;要麼有市場資源，實在不行自己的企業或朋友圈內整點白酒，幾年下來，錢亦可賺，品牌可成。但是，這實在是一種誤判。娃哈哈可謂快消行業的領軍者，有著10萬家終端網絡資源，導入酒水似乎是一件順理成章的事。然而我們看到了娃哈哈做酒在1998年與2015年的兩次進入，至今一事無成。這樣的案例還有有著電視媒體資源的厚工坊，有著政商資源的健力寶。酒水銷售網絡資源與快消品網絡並非天然統一，二者有著較大差異，這就是典型的錯把資源當優勢。
6. 概念誤區
玩概念與講故事是另一類行外“智者“進入白酒的玩法。他們要麼要做顛覆者，要麼要做改變者，或是將藥與白酒結合，或將保健品與白酒掛鉤，或者掛靠國有名酒企業貼牌，或自弄小廠為道具。一番喬裝打扮，自我包裝之後，粉墨登場，在一場場概念上演之後，留下一地雞毛與狼藉商譽，默然而去，再不作聲。
外行做酒玩概念的登峰造極者，當屬史玉柱的巨人集團。2008年史玉柱飛機空降宜賓，牽手五糧液，推出黃金酒，一時間“黃金搭檔”，響徹大江南北，號稱已經創造神話，也引得無數後進跨行做酒者熱血澎湃。繼黃金酒之後，道和酒業集其大成，推陳出新，一時“醬酒銀行”投資模式，“直銷模式”，甚至IPO，在一連串亂花漸入迷人眼的時髦概念過後，道和卻找不到道了，黃金酒也消失了。
7. 傳播誤區
不少跨行做酒企業，將傳播與廣告作為品牌培育唯一手段，甚至將明星代言，娛樂活動，作為一炮打響，一戰成名的成功利器。這尤以演藝與廣告跨界而來的明星們為甚。那些明星們參股與入駐的白酒企業，一番發佈會，明星籤售大會，喧鬧之後，迅速沉寂。其中，又以赤水河大鱷鄧建國最具喜劇感。2003年的春糖，因為一位2.45米的亞洲第一高人的出現而倍受矚目。這一年，“影視大鱷”鄧建國以茅臺鎮赤水河酒業掌門人的身份，帶領亞洲第一高人王峰軍與一大批美女明星亮相糖酒會而名躁一時。遺憾的是，若干年後，大家記住了那個亞洲第一高人，倒記不起曾經那個赤水河酒了。
8. 廣告誤區
做酒就是做廣告，這是一部分行外企業對白酒品牌的理解。他們要麼央視重磅出擊，要麼車站碼頭一擲千金。廣東某企業要一年花掉幾個億買斷全省高速路的廣告，其結果可能是企業廣告經理與廣告公司賺得盆滿缽滿，企業大敗而歸。大做廣告失敗的案例不枚勝舉，如紅樓夢、江中杞濃，貴府酒……
9. 創新誤區
白酒經營需要創新，但是不能對接行業與市場的“標新立異”，可能會誤入歧途。外行做酒總是不乏創新精神，給傳統而沉悶的白酒帶來一絲絲新風，但無效無用甚至有害的創新，可能給企業帶來極大的傷害。
2005年，貴州某酒企業提出“現代白酒，健康100”概念，要打造新型白酒。我當時就批判其兩大核心命題全部錯誤，白酒是傳統產業，何來現代，白酒是情緒與情感消費，又如何主要訴求健康?從技術角度講，我們僅僅是在用現在的科學設施與時代科學術語，詮釋傳統產業，制曲，發酵，蒸餾這些產業的傳統本質特徵沒變，歷史文化與產地文化與企業文化所構成的品牌文化，有個性的差異，無大的變化，我們反對有害健康的酗酒飲法，但我們喝酒不是為了解決健康問題，解決疾病、恢復健康那是醫藥產業的事業。無獨有偶，同仁堂、德仁堂、貴州神奇、江中製藥等涉酒藥企……可惜，他們都成為流星，乘興而來，敗興而歸。
10. 速度誤區
盲目追求高速度，追求快速發展，是外行做酒的另一大特徵。那些號稱三年五年要做到多少多少的企業，幾乎全部失敗。20年間，我至少見過10家以上號稱要超過茅臺、五糧液，100家以上要進入前十強的企業。只是到目前，沒有一家達成。在今天共有70家年銷售額超過5億元的白酒企業中，除了少數幾個兼併重組名優酒的外，新創進入5億元俱樂部的只有廣西丹泉。汽油味的力帆、驟然失速的長安之星、高處跌落的明珠塔小蠻腰，以及最富鬧劇色彩的二寶做酒(健力寶與寶豐)，都成過眼雲煙。外來做酒，沒有奇蹟，沒有高速，只有踏踏實實做市場育品牌的華山一條路。
縱觀以上行外做酒的十大誤區，這些行外進入者在其他行業都是成功者，甚至是奇蹟創造者，但在白酒行業，他們有很多他人贈送的稱號或者自我定位，如謙遜一點的試水者，行業新銳，或大氣一點的市場改變者，某某開創者，或自命不凡的顛覆者，規則改寫者，傳奇創造者，但在我看來，他們都是勇敢的探索者，無知無畏的追求者，或力圖改變，或努力創新，但另一個說法可能更準確——他們都是行業探索的失敗者。
投機心態卻進入了需要耐心的行業
過去20年，我們看到了不少白酒行業的匆匆過客，以及他們歪歪斜斜寫下的白酒探索史。那些帶著其他行業的輝煌以這樣口號那樣口號而瘋狂進入白酒的企業，這次他們卻入錯了門，失敗是註定的，原因卻是各不相同。究其失敗原因，概括有三：
一是投機心態
那些投資白酒失敗的企業，多以投機的心態，進入了一個需要耐心的行業。經營白酒，堅守是企業需要付出的最大成本，耐心則是成功所需的最重要的投資心態。投機而來，失敗而歸，是其宿命，而能夠教育他們的，只有市場;他們能支付的，是他們可能最不在意也可能是最為在意的口袋裡的鈔票，當然還有時間與商機。
在資本市場折騰得風生水起的大鱷德隆，2003年想入股沱牌，希望用該投資助其資本市場的騰挪轉圜，資本生風，但生不逢時，在交了3000萬元保證金後，德隆資金斷裂，重組受挫，最後雙方對簿公堂，2015年德隆系再次借屍還魂借殼皇臺，打算再玩資本套路，股災之後，政府彈壓，德隆再次飲恨白酒，敗走麥城，縱然其能長袖善舞，終也狼狽而終。
白酒，是一個投資(進入)門檻極低，而市場(成功)門檻極高的行業。
二是成功負累
外行做酒企業多是其他行業取得一定成功的佼佼者。在很多行外進入者看來，白酒行業是錢多人傻，沒有什麼技術含量的行業，攜巨資與其他行業的成功經驗，玩轉白酒應該沒有多大問題，於是喜歡把過去成功的做法套用到完全不一樣的白酒行業，把曾經的做法，拿來今天用，忽視時代與市場變化。而這恰恰成為最大問題!結果可想而知。這樣案例有長長一串名單：聯想、哇哈哈、維維、宜化、凱樂科技、贛南果業、金健米業、武冠集團、長安集團、力帆集團、潔石、健力寶……
三是不懂行業
最大的不懂是不知道什麼是白酒品牌，不知道怎麼樣培育白酒品牌，被一些似是而非的概念忽悠，諸如品牌是消費者的心智認知，做品牌就去狂打廣告;他們錯誤地把大企業的做法應用到小企業，如學茅臺和五糧液;或者把未來階段的的做法，過早提前到條件不具備的今天，沒有基礎就飛躍，沒有團隊談理想，沒有根據地就做全國;或者簡單克隆模仿他人的做法，根本不管自己企業基礎條件如何，是否適用。最後印證那句老話：“學我者生，似我者死”。
成功也有案例
外行做酒，失敗的多，成功的少，但也有案例可借鑑：如“小省大奇蹟”的互助青稞、曾經改寫川酒格局的豐谷、正在書寫廣東傳奇的石灣酒廠、收購白雲邊接續經營典範的湖北成功集團，以及從探索教訓正在走向成功與輝煌的廣西丹泉等企業。
白酒經營是品牌經營，靠時間鑄就，更是靠工匠與耐心成就的產業，不是投機者可以縱橫天下的市場。無論你在其他行業多麼牛X，那些在其他行業的成功經驗，可能在這裡會失靈。
白酒需要資本，更需要耐力，白酒不相信牛X!
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