老王創業日記

第296篇

本週開始，我們嘗試搭建了一個創業者線上諮詢群，創業者們入群后集中於一個時間段提出自己想問的問題，我每隔一天拿出兩個小時左右的時間，專門做一次在線的問題解答，這就像以前我們在線下做過的【創始人下午茶】的模式，我希望這個群的運營至少在疫情把大家封住的這段時間能夠對創業者們會有點兒用。

今天先發週二的第1期內容整理。

第1期【老王創業諮詢群】問答實錄：

Q1：現階段為了降低工資壓力，可以做股權期權分發嗎？具體執行上應該注意哪些問題？

老王：先明確一下，股權也是錢，而且比工資更有價值，如果因為覺得現在付工資有困難，就把期權發出去來替代，那是不是你潛意識裡認為自己公司的股權不值錢了？如果連你都覺得公司快活不下去了，你的股權就是不值錢的，那你還拿出來分？

股權（期權）是一個長期的合約，有長期價值。如果你覺得發工資有壓力，那也只能從工資上想辦法，股權（期權）不是用來彌補工資不足的，這是非常重要的原則！並不是因為發股權期權給大家，就可以壓低工資。大家可以觀察一下，很多上市公司都在持續發期權給員工，而與此同時，他們的工資水平仍然保持了行業裡最高的水準，如果我們有的邏輯是說要用股權期權來彌補低配工資的不足，那上市公司更應該壓低工資水平吧？可事實並非如此。

工資上有壓力，就降工資唄，還有一種方式是直接裁員。如果現在公司確實扛不住了，就坐下來跟團隊商量，開誠佈公地告訴大家“公司遇到了困難，公司要活下去，需要大家一起努力，能不能都先把工資降下來？”——這才是正確的做法，但是這跟股權期權沒有關係——調整工資、優化人員結構是每個公司平時都會做的事情，即使沒有疫情，即使是上市公司，做這樣的調整也都是可能的，調整薪資和增減員工，是企業發展過程中隨時都在做的事情，這很正常！

創業者不能一發不起工資就想著用股權期權當空頭支票發出來，那都是飲鴆止渴。

其實現在也是一個很好的時機，可以趁著這個機會看看團隊中有哪些人能跟你走到最後，也是對團隊的一個洗禮吧，當下需要大家共克時艱，為什麼不能把壞事變成好事呢？

而且就算你給團隊降薪也不是一直降，之後公司業務恢復了，現金流正常的時候，還可以給員工補發薪資的啊。疫情的影響不會一直這樣下去的，大家努力一起挺一挺就過去了。

危機中總是藏著一些機會，這次危機剛好就是團隊的試金石，看團隊是不是真心想跟著你幹，創業本來就沒有順風順水的時候，不經歷苦難怎麼能做到比別人更牛逼呢？

關於期權，我個人的建議是，股權期權的分發應該是在公司情況比較好的時候拿出來發，這也就是為什麼很多上市公司還在發股權期權的原因，因為公司真的比較有價值了，股權也才有價值。如果是公司都快活不下去了，才想起來給員工發股權或期權，那還有什麼意義？

Q2：疫情下，如何融得種子輪資金啟動項目？

那現在應該為融資做什麼樣的準備呢？

我覺得首先是降低自己的融資目標，因為今年融資必然是一件比較困難的事，大家把估值降下來還是很有必要的。其次可以利用現在的機會，多在線上認識一些投資人，現在投資人跟你們一樣，在線上比以前更活躍了——原來他們主要的工作就是跟創業者在線下見面聊項目，而現在就只能在微信裡溝通了。你以前加一個投資人的微信，他可能不通過你的好友、不搭理你，現在你加他可能會比以前更容易通過了。所以當下可以先在線上多找一些投資人，提前認識一下，做好準備工作。

我們本來以為投資人只能休假了，但發現我們近期做的線上路演，活躍度不比之前差，這說明投資人基本也都還在工作狀態中。

Q3：為爭取天使投資而做的路演計劃書，應該怎麼寫？重點放在哪些方面，投資人更關注什麼？

老王：先說說BP是什麼？其實BP是個產品，是你和投資人在首次溝通之前用於互相瞭解的一個文檔產品。為什麼投資人在跟你溝通之前一定要看BP呢？因為投資人的時間成本非常高，所以他們需要嚴格管理他們的時間成本。BP是初次的單向溝通，相當於投資人預先提了幾個問題，創始人來答，如果你寫的答案恰好都針對投資人關心的問題，那這份BP基本上是合格的，最致命的是很多創始人寫了一堆投資人根本不關心的東西。

投資人跟創始人第一次接觸的時候是需要一些瞭解的，初次的瞭解就用BP的形式來體現，可能聊天需要花費30分鐘才能瞭解到的東西，現在用BP一兩分鐘就可以瞭解完，所以對於你向投資人的初次介紹來說，BP是個非常重要的工具。

第一個重點是BP裡要說出來你這個人是誰，只有你能把自己描述得比較完整的時候，投資人才能從中發現你的亮點。既然早期投資就是投人，那麼創始人的個人背景，當然需要有足夠豐富的描述在BP裡面。

第二個是還要講講團隊其他核心人員，除了你自己，你的團隊也非常需要講清楚，因為你的團隊也是你的一部分，可以說，什麼樣的創始人就會拿出一個什麼樣的團隊。

第三個重點要闡述清楚你的業務所滿足的需求，是否是一個真實的需求。對很多非常老練的投資人來說，他們一眼就能看出來什麼是偽需求，一旦他們做出了這樣的判斷，你後面的邏輯再自洽，解決方案再炫，也都沒有用武之地了。一般來講，你可能需要用一兩頁PPT的篇幅來分析需求，其中可能需要包含市場分析，以及你為什麼要做這件事。

更詳細的部分可以參見我之前寫過的一篇關於BP的文章——《七步成BP，搞定天使輪融資，10頁PPT就夠了》

Q4：您對創始人在創業早期的戰略思考，有什麼建議嗎？應該重點思考哪幾類問題？

老王：早期核心戰略問題其實只有一個，就是“人”。

為什麼說早期的戰略核心是“人”呢？因為很多公司早期創業的方向都不一定對，即便是對的方向，很可能也要經歷很多彎路才走向正軌，比如在這次疫情的影響下，很多公司的業務都從線下轉到線上，這就是臨時改變策略，如果你之前制定了一個非常宏大完備的戰略規劃，會發現當下就懵逼了。

戰略這東西，應該是從一個遠期的目標開始思考，10年後會發生什麼？5年後會發生什麼？而對於初創期來說，5年、10年這麼長的時間維度看下來，你其實是無法從執行層面對這件事進行詳細的考慮，聽起來可能比較空，但這就是戰略，某些時候，所謂的看到戰略目標與操作戰術執行之間甚至是存在矛盾的，因此我不太建議初創公司就業務戰略來進行太長期的規劃。

但是當你把時間維度縮短到18個月，最多兩個18個月這樣的節奏，你會發現公司運營中考慮最多的最重要的可能並不是業務，而是你能否把一個會打仗的團隊給帶出來。

比如有的人說，我創業就是想開個小飯館，那你需要的團隊在大街上隨便就可以招來，也不用談什麼戰略，沒有那個必要。但如果同樣是做餐館，有的創始人從第一天開始就研究我的服務體系能不能做成標準化的，能不能做成連鎖的，那他會很清楚的意識到，他要的團隊就不是隻能開一家店的那種普通員工，可能他是要現在培養的團隊成員未來可以一個人就管一個很大的區域十幾家店，這就是創業期是否把人力資源作為戰略的不同選擇。

所以，我覺得在早期，戰略核心應該是圍繞著團隊，圍繞著你的人，而業務則是因人而異的。

Q5：產品形態和功能已經清晰，如何找到合適的技術合夥人？先找外包開發啟動項目，過程中持續尋找技術合夥人，這個模式是否靠譜？

老王：如果你們不是非常強技術背景的團隊，我建議就先以找外包的方式做出第一版產品，跑起來再說，滴滴的第一版就是外包做的。

技術合夥人這個事情，我覺得是根據不同階段來看需求，跟你們的團隊基因有關，如果你們本身就不是一個對技術有足夠理解的團隊，那麼在引入技術合夥人這塊也可能遇到比較大的坑，這樣的團隊，我的建議就是在相當長的時間裡都不要急著引入技術合夥人，但你仍是要不斷去尋找。只不過還是在早期儘可能用通用型的方案來想辦法繞過技術上的一般性問題，如果繞不過去了，你有一天發現你遇到的技術問題很難，而你又一直都沒有技術人脈方面的儲備，那我覺得這樣的項目本身就做不大了。

還有，我要提一個觀點，未來大部分企業所需要的技術投入都會越來越像標配的基礎設施，所以我覺得創始人需要培養自己的技術化思維，這個是比找技術合夥人更重要的一個事情。如果你沒有培養任何技術思維，來了一個技術大牛，你仍然無法跟他很好的合作，其實你也無法判斷你找的技術合夥人是不是合適。

Q6：社交電商類的平臺前期怎麼才能讓用戶留存率達到最大？

老王：不只是社交電商類的平臺，我們所有創業公司，早期都遇到過類似的問題，找到用戶就不容易，好不容易找到用戶，發現用戶用了一下就再也不用了，留存很差。

我們先想一下為什麼用戶可能不留存？首先我覺得所有問題的本質都是產品需求的問題。

我剛才講BP的時候提到了需求的問題，如果你做的是一個偽需求的場景，就是本身不存在這樣的需求，或者說這是一個表象的需求，深層的需求沒有那麼強，在這種情況下，你的留存率肯定不高，因為用戶其實可能並不需要你的產品，你能怎麼辦？天天強行拽用戶來嗎？

所以我們能看到有很多項目融了很多錢之後去補貼，等燒了很多錢之後用戶果然沒留下來，很多人覺得這是市場推廣的問題，其實不是，我覺得核心還是產品問題，產品定位問題。

你做的事情到底有沒有價值？對於用戶來說到底有沒有價值？這件事情很多創業者其實回答不了。你問他，你做的事情對用戶來說到底有沒有價值？他說有啊，但當我們問他的用戶的時候，可能問了5個人，他們說有這個需求，但當你問到第500個用戶的時候，就發現其中有很多人並不是這個產品的真實用戶了。

有個詞叫PMF（產品-市場匹配），描述的是你找到的市場需求是不是真實存在的，以及你的解決方案是不是正好能夠滿足這個需求。有的人站在一個所謂的風口上，發現的需求是真實需求，是剛需，但是他提的解決方案不好，解決方案不好的原因是什麼？其實就是你對需求的理解還不夠充分。

很多人創業會認為自己已經具備瞭解決問題的能力，剩下的問題就是我的執行能力怎麼樣，但我覺得往往那個核心問題是你有沒有找到對的問題，如果你找到的問題就是錯的，那麼你給出的答案當然不可能是對的。

所以回到用戶留存的問題，其實這個問題的核心是你的產品本身是否是一個滿足了用戶真實需求的恰當的解決方案。

一般好的解決方案都是非常簡單的，我也看到過很多產品為了提升用戶體驗、為了提高留存率、為了提高轉化率、為了提高ARPU值、為了能多拿一點用戶、為了多賺一點錢，為了這些做了很多事情，有的時候，這樣反而是走偏了。

這些方法就像有人告訴你說，我有一個特別簡單的短平快的方式讓你減肥，很多人就會去買減肥茶，但減肥茶不能從根本上解決問題，所以，我覺得大家在初創期不要在營銷上花太多的力氣，如果講留存率，那我覺得你應該回到用戶的本質上來，用戶的需求到底是什麼？把這事兒先整明白。一個真實的需求能引發用戶對這件事的認可，最後他是自發傳播的，用戶覺得你真能解決問題，你真的好，那他就會留下來繼續陪著你。

Q7：所以電商類的平臺都需要建立一個社交圈層，試圖來把自己的目標人群留住，可以這麼理解社交電商嘛？

老王：首先，我覺得不存在所謂社交電商。所有電商的本質是什麼？電商的本質就是做買賣，是完成交易，我要在平臺上買賣東西。

當你講社交電商的時候，你是不是想把社交作為一種手段？所以你不要忘了，你的本質是什麼？你的本質實際上還是賣貨，那你的貨好不好可能遠比你的社交（營銷手段）好不好來得重要，你把社交做的非常好，用戶初期是粘上了，但是如果你的貨很差，用戶群崩塌得更快。

為什麼？因為用戶互相之間有了社交關係鏈，傳遞你產品的時候可能更快了，很容易就串聯起來，很容易裂變，但傳遞不好的事情，裂變可是更快的，所謂好事不出門，壞事傳千里，大家傳負面信息，看熱鬧的吃瓜信息，這是傳的最快的，但如果你這東西很好，反而很多人未必會說。

如果你把社交當工具來用，那很重要的就是，你要找到一個合適的平臺去做這件事情，很多人講我自建一個平臺，其實自建一個社交平臺是最不靠譜的，你首先要去做一個跟現在的社交平臺可抗衡的東西，很多人都以為自己可以搶走微信的用戶，說實話，微信讓你薅一點羊毛可以，但你要從社交用戶的池子裡真的再造一個新的所謂社交平臺，那是沒戲的，就連微信自己都做不到——微信自己做的社交電商都一直沒起來，我覺得就是因為騰訊這家公司真沒什麼賣貨的基因，對商品的理解還是不夠。

所以我們現在講社交電商，首先應該確認我們是圍繞現有的社交平臺去運營一個賣貨的業務。如果一定要說一個社交的事情，那就是你跟你自己的用戶之間到底有沒有社交？也就是說在種子期的時候，你在培育早期用戶的時候，你跟用戶是一個什麼樣的關係。電商是一個交易的關係，那為什麼你會想做社交電商，就是因為你不想這件事只是一個冷冰冰的買賣，你希望它帶著人情味，所以社交電商的本質是要在你和用戶之間做情感連接，因而把你賣貨的這個服務質量做極大的提升。

所以你去看做的好的電商平臺，第一，他們一般是在一個垂直的場景裡面，用戶之間反而不需要很熟，但是他們對平臺都有極高的好感度。第二，這個平臺有一個很好的人設，運營方把自身變成了一個社交因子。

現在最典型的社交電商是薇婭、李佳琦這些人，在淘寶上有自己的粉絲群，他們一直在做的就是親自跟用戶溝通，同時，還得保證自己的貨確實沒問題，只要出現一次產品的問題，那人設可能就毀了——你和用戶社交，就是跟用戶交朋友，你能欺騙你的朋友嗎？

如果在貨（電商）和人設（社交）這兩條線上都做得很好，那剩下的就是時間問題，就是積累。

所以即使要說社交電商，你們也不要把“社交”兩個字放的太重，社交是一個手段，你跟用戶之間是社交，但本質上還是做生意，要賣貨，你的產品要好，把這兩點都做好了，你的留存率不會太差。那些花了很多錢去做營銷的，短期內用戶留存能上來，但這個靠的是補貼，比如我說的發優惠券，補貼一旦停止，用戶的留存率就會下來——你跟用戶之間是要建立長久的朋友關係，那個關係不可能是用補貼策略買來的。

Q8：在初創期，一個較理想的團隊應該由哪幾類人組成？（職業分工、性格特質等）

老王：這個問題其實沒有標準答案，而且，就算我說出一個所謂理想的人力配置，你能都湊齊嗎？所以你們創業早期真的不能太理想化地總是去想我要組建一個什麼樣的團隊。

我是這個春節開始打《王者榮耀》的，基本每天都開幾局，其實最後你發現你能打贏往往並不是因為你們隊伍中的分配很均衡，而是有一個很牛逼的人在，他能hold住全場，把整個團隊的節奏都帶起來了。

最怕的就是這個團隊看上去配置得很均衡很齊整，碰到的是弱雞也就算了，真碰到我上面說的那種團隊中有特別強力輸出的隊伍，還是會被團滅的。

如果你問比較理想的團隊應該怎麼樣，這個問題可以換成另一個角度去說，輸出能力最強的應該是一個什麼人，當然我們希望最好是創始人自己。那麼有沒有他自身輸出能力特別差的這種創始人，一點一點去湊出一個強輸出的團隊呢？也是有的，劉備個人的輸出能力看上去不高，但是他也能湊一個不錯的團隊，當然，他也花了很長時間，也是哭了不知道多少回才把這個團隊湊齊的。

Q9：在遇到團隊與投資方意見不一致的情況下，應該如何協調？

老王：在我看來，如果投資方強力要去參與你們的內部決策，那投資人可能是越位了。

這情況確實不少見。意見不一致的情況下，我的建議是，既要做到充分溝通，而你作為創始人，也要在足夠短的時間內把主意拿出來，你們應該都聽過那句話吧：“聽到所有人的聲音，跟少數人商量，最後自己做決定”，這正是講給創業公司老闆的。

這個原則中，也包含了你的投資人——他們就屬於那個“少數人”。

但是很多人在現實情況中總覺得投資人在自己的上面，我想提醒創業者，投資人是你們的股東，不是乾爹！儘管確實可能面對投資人的壓力和麵對團隊異議的壓力還是不一樣。

想想當初投資人是怎麼加入進來的，進來的時候一定帶有一些規則，希望大家都提前約定好這些規則，就是你所有的協議和決議。我建議關於公司治理上的事情，提前都約定好投資人可以參與的程度，很多人其實是在這塊沒做好。

在【投緣幫】裡的項目，當要跟別人籤一個東西，我們會讓創業者都拿來給我們看一下，因為我們也是幫裡每一個項目的小股東，我們去看一下有什麼好處呢？一般情況下，你拿到的協議中都有我們可能發現的坑，甚至有些投資機構出的協議模板本身就有問題，但投資機構自己不知道，或者也可能裝做不知道——因為投資機構的這些協議條款一定是嚴重偏向於他們自身的利益，但那並非一定合理。

很多投資機構拿出來的協議模板，只是繼承了以前大家行業裡的一些所謂的行規，我舉個例子，比如說過度的一票否決權到底要還是不要？很多投資人都會說以前籤的協議裡都有，但其實這些條款很值得我們討論一下。我們也談過一些了，而往往是比較專業的機構恰恰都可以談談，我們通過這些討論也會看到哪些機構比較專業而哪些機構簡單粗暴且活兒不細。

最終你跟投資方所有能爭論的東西都是依據法律，投資人相對來講比你更理性，也更規範。所以遇到你和投資方意見不一致的情況，很可能是關於重大的事項，比如公司策略上的事情，這種討論比較正常。而如果是在很細節的執行層面的討論，我覺得就儘量少拉投資人進來，並且也應該要讓投資人在投你的時候就約定好，不要讓他們插手太細的事情。

如果你遇到投資方干涉你們公司內部運營的細節，我覺得那你很可能是遇到了不專業的投資人，你更不能讓他來指手畫腳，外部股東跟你們內部運營的核心團隊還是不同的，後者才是真正瞭解你業務的。

可是如果你原來跟投資人簽署的協議裡面，就約定了一些讓他有權來插手的條款，那麼他要參與決策的話，你肯定攔不住。

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