比起競爭對手三隻松鼠與百草味，良品鋪子的資本化之路頗為坎坷。
從2014年開始，良品鋪子就謀求上市，當年打算登港股，未果;2020年2月24日，終於登上A股，卻遭遇罕見的疫情，只能改為“線上敲鐘”。
讓良品鋪子管理層更為糾結的是，作為一家紮根於武漢14年的企業，本次疫情已經對企業造成了負面影響。這個損失不僅僅是上市當口營業額的下降，更是消費者與投資者的信心。
在網上搜索良品鋪子，可見的熱門問題是“武漢的良品鋪子有病毒嗎”、“良品鋪子還能吃嗎”。
不過，上市首日，良品鋪子的成績還不錯。2月24日上午9點半，良品鋪子股價上市即漲停，上漲44.03%，股價17.14元/股，總市值68.73億元。良品鋪子創始人、董事長楊紅春說，“湖北以外門店基本恢復營業，電商渠道正常運營，公司包括物流、門店在內有接近1.1萬名員工零感染。”
良品鋪子在線上市。
這是A股歷史上第一次
沒有現場只有線上直播的上市儀式
01.小零食，大生意
良品鋪子創始人楊紅春是湖北荊州人。1997年大學畢業，他應聘到廣東順德的科龍電器做市場營銷工作。2005年7月，科龍被海信併購，他下崗了。
居家帶女兒的幾個月時間裡，他確立了自己創業的想法，並給創業目標設立了三個標準：第一，能天天看到女兒;第二，做一個有品牌不會被市場淘汰的企業;第三，找個能幹十年以上的事。
他把創業方向定在食品大致是兩點原因：一是，他從小就喜歡吃零食，也會做零食，他曾自述，在農村每年放假的時候，都會跟媽媽一起做好吃的，紅薯幹、米花糖、甜米酒，他都很在行。二是，他通過高中老師結識了樂百氏創始人何伯權，何伯權的一句話打動了他，“把全世界的零食搬到顧客家門口，是一件可以把小生意做成大事的事。”
在接下來的大半年時間裡，他跑了全國20多個省的食品工廠，機票花了18萬，得出一個結論：兩個基礎，一個矛盾，這個生意才可做。
兩個基礎，指的是中國消費者需要好的東西、中國農業特色食品加工業能力已經很強;一個矛盾，指的是消費者想要好的東西，但到消費者手中的，卻是隻走規模、不講質量的“統貨”。
2006年，楊紅春賣掉了廣東的一套房子，還有幾個合夥人給的一共200萬元，開始了創業之路。
2006年8月23日，良品鋪子的第一家店在武漢中山公園旁開業了，賣50多種乾果。但連續幾個月，生意並不好，最低時，一天才賣600多塊錢，剛夠房租錢。
那年年底，久久丫的創始人顧青來武漢，經過一番交談後，顧青問楊紅春，“你的店到底是幹嘛的?”“你的主打產品是什麼?”
經此一問，楊紅春恍然大悟：久久丫的鴨脖全國知名，而良品鋪子卻缺少叫得出來的產品。
2007年，他來到河北滄州黃驊市挑選土特產。這裡有中國最大的冬棗種植基地，這種水果營養豐富，但成熟期只有一個月，當地農民銷售鏈不暢，每斤冬棗售價不到3毛錢，一畝棗樹收入不足500元，大豐收時只能任由冬棗腐爛。
他與當地食品公司合作，共同研發棗子的深加工。經過脫水、去核、低溫油炸、保鮮等工藝，鮮棗變成了方便儲存的幹棗，他取名為“脆冬棗”。
2007年國慶節，良品鋪子上線脆冬棗，很快脆冬棗在良品鋪子成為爆款，1年銷售額1.6億元。接著，良品鋪子又推出香辣滷藕、蝦夷扇貝、去骨鴨掌、炭燒腰果等產品，逐漸在武漢市場站穩腳跟。
02.數字化之路
2011年前，良品鋪子走的是單一渠道，老老實實線下開門店，2006年6家門店，2007年28家門店，2008年90家門店。楊紅春說，“180家店、360家店、700家店、900家、1100家，反正每年不停地開。”
2009年開始，良品鋪子抽調出一個三五人的小組，由創始人之一領導，開始學習做電商。2012年10月，良品鋪子專門成立了電子商務公司，在天貓、京東、一號店等幾十個線上渠道開展銷售。
良品鋪子的數字化之路是怎麼走過來的?良品鋪子副總裁趙剛的一篇演講或許值得借鑑。演講很長，可以提出三個要點：
1.產品場景化。
顧客在不同的場景中對產品有不同的需求，需要挖掘和滿足這些需求。他舉了一個例子：大部分零食是塑料袋裝，放在桌面立不起來，為了解決這個痛點，良品鋪子研發出可以立在桌面的包裝，其實就是幾片硬殼紙，但可以提起來。
他還舉了瑞幸咖啡的例子。很多人說瑞幸咖啡流量玩得很好，其實不是。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘場景化需求，用一杯和別人相同的咖啡，發掘出了一個新的市場空間。
2.渠道端實現數據化。
他說，“我們始終堅持，凡是不能和消費者直接交互留下數據、不能持續跟蹤的渠道，我們都不進。我們不是奔著銷售額去的。我們要做能和顧客交互的生意，通過不斷交互才能產生更加頻繁的復購。”
3.高頻上新
從2016年開始，良品鋪子每個月基本上推出大概30-40款新品。趙剛說，這是良品鋪子運營的“三板斧”，目的是設置新品的不同關鍵詞，充分利用了互聯網的流量。
趙剛說，良品鋪子2008年上線門店信息化管理系統，基本把當年的利潤全部投入到信息化工程中，並堅持到2010年。在業務飛速增長的2015年，又把後臺的所有系統，包括的財務、物流、訂單處理等系統全部換了一遍。
他說，“這是一件非常痛苦的事，一旦不成功，企業就會出現鉅虧”。
還好，良品鋪子的數字化轉型還算順利。從2015年開始，良品鋪子的線上銷售就快速增長，2019年上半年，良品鋪子電商線上銷售收入達到19.01億元。
對於傳統企業，數字化的作用或許在平時不那麼顯眼，但在重大危機事件中，它的作用就會極大放大。比如說疫情。
看到一篇很有意思的文章，標題是《都是湖北食企，為什麼周黑鴨受疫情衝擊比良品鋪子大?》。作者給出的答案是，雖然目前在中國100多個城市擁有超過2000家門店，但
在良品鋪子的營業額中，線下佔55.2%，線上佔44.9%，雖然雖然線下門店開不了業，對總收入貢獻佔一半電商或許稍稍能為它紓困。而周黑鴨只有10%的銷售額來自電商，它更依賴門店，所以受到疫情影響更大。03.疫情下的快速“自救”
疫情雖然武漢的企業陷入圍城，但還是有很多企業開始了“自救”。那些有了數字化基礎的企業，自救將來得更迅速些。
良品鋪子全國門店數有2200餘家，其中湖北門店數800餘家。從大年初一開始，這800多家門店陸續停業。
1月23日武漢封城後，良品鋪子幾次緊急召集高管電話會議，議題是“自救”。做了三個決策：1、經營重心由門店轉移到線上;2、調集物資支援武漢醫院;3、不計代價將員工防護口罩等物資籌備充分。
1月31日，全員線上辦公;2月1日開始，良品鋪子恢復淘寶直播，而主播們的直播間就在武漢的家裡臨時搭建，佈置樸素，燈光怪異，甚至連樣品都沒有;
2月7日，良品鋪子上線“輕店”業務，可選擇門店自提或外賣送達。2月12日，良品鋪子副總裁趙剛表示，部分門店的線上訂單量已佔總訂單的80%，而往年這一平均比例只有15%左右。
在封城後，良品鋪子總裁楊銀芬給所有員工寫了“一封家書”，“家書”中寫道，“我並不知道未來武漢或全國的相關城市封閉管控將持續多久，但零售
商業作為社會基礎功能，保證食品充沛供應是降低市民恐慌的最好辦法。”他還寫道，“當這座城市中，中百超市、武商量販、良品鋪子、周黑鴨、麥當勞、星巴克等都亮起了那盞最明亮的燈時，城市才有了煙火氣，才能讓每一個留守市民不覺得孤獨。”
這大概就是良品鋪子在疫情中，依舊選擇上市的更大意義所在。
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