02.27 戰“疫”思考：現狀、影響、轉機

本文來自微信公眾號 “58 產業基金”（ID：amazing58vc），作者 58 產業基金合夥人李納，動點科技經授權發佈。

截止至 2 月中旬，新冠肺炎確診病例超過 7 萬。相較於 03 年非典，本次疫情死亡率較低、接近於流感水平，但具有較高的傳染性。從 1 月 20 日確認有人傳人開始，我們一起經歷了 “不一樣” 的春節假期，口罩成為最佳伴手禮、發揮料理潛力、全家一起 “停課不停學”。

這些日子，我們聽到許多企業的壞消息，但更多我們觀察到了變化與轉機；其中，最為關鍵的是：本次疫情加速了我國移動互聯網和互聯網的進程。在過去在線滲透率增速趨穩的賽道，如醫療、教育、企業服務等，短期內集中爆發，進而影響未來的消費者習慣。

挑戰與機會如何共存？我們與第一線戰鬥的創始人討論思考，分享如下：

• 疫情對消費企業的衝擊和挑戰？
• 疫情時期的利好賽道與未來趨勢？
• 疫情風暴中，企業過渡轉型的成功案例？
• 疫情之後，變與不變會是什麼？

現狀 | 困境和挑戰

宏觀來看，從 03 年非典的數據，社會銷售品零售總額在 4-6 月明顯下滑；其中對各大行業，如交通運輸、酒店餐飲、服務業、工業等多有影響。但是在批發零售業的剛需品類，糧油、食品飲料等，增速表現穩定。衝擊主要是線下生意，其中服務業的衝擊大於零售業。微觀來看，線下服務業巨頭，無論是餐飲、教育、娛樂都受到巨大沖擊；其中，餐飲龍頭西貝、北京 KTV 龍頭魅 KTV 都遇到了生死關。

疫情對消費企業的衝擊在於沒有收入、無法開源，同時持續支出、無法節流，導致現金流嚴重不足，僅能維持不到 6 個月。沒有收入的嚴重程度分為三級：

• 影響程度最高是受疫情影響直接關停且難以轉線上的行業，如 KTV、影院、健身房等
• 次高為仍能營業、缺乏人流難以轉線上的行業，如酒店、商場、美容美髮等
• 再者是仍能營業、缺乏人流有轉線上機會的行業，如餐飲、教育機構等

對於受疫情影響嚴重的企業，最核心的挑戰為現金流管理，包括經營性現金流的成本優化以及融資現金流的時效把控。線下業態兩大支出為人員、房租，其中房租優化空間有限，而人員則是重中之重，亟需創始人有決策力、行動力，帶領團隊減薪，儘可能將多數的固定人員成本轉化為變動成本。這其中疫情真正挑戰創始人的是領導力和其組織架構的能力，包括如何控制士氣、化解衝突、強化團隊的“信念

影響 | 賽道和趨勢

疫情雖然導致總體消費需求減少、各大行業受到衝擊，但由於人與人、商品、信息的交流方式發生變化，在 2B 和 2C 領域皆出現利好賽道。

• 2B領域
  • 靈活用工：勞力密集型行業，如餐飲、酒店、保潔等，因疫情重新審視固定人員比例，比如上海西貝有~1000 名員工去盒馬 “臨時上班”，我國靈活用工滲透率有望快速提升
  • 在線辦公：線上協作系統、遠程會議系統等迎來需求爆發。對於互聯網行業來說，加速各業務環節線上化，比如在線招聘、在線崗前培訓；對於勞力密集型行業來說，內部業務流程系統化，可提升效率、降低人力成本
• 2C領域
  • 娛樂——遊戲、視頻、社交：消費者有大量充裕的時間 “宅” 在家，使得在線娛樂突破往日高峰。根據 QuestMobile 報告，《王者榮耀》用戶時長也暴漲 75%、日活用戶規模創新高。短視頻領域，快手、抖音日均用戶增量均超過 4000 萬，流量集中爆發使得在線娛樂短期利好
  • 零售——生鮮電商、線下商超：疫情下在家做飯成為剛需場景，生鮮食材成為每戶家庭頭疼的問題。足不出戶的生鮮電商成為首選，盒馬、叮咚買菜、每日優鮮春節日均 DAU 破 100 萬，相比 2019 年春節增長超過~100%。此外，線下商超由於自身供應鏈紮實，本身春節保持營業節奏，在商品、人員上有充分準備，因此社區周邊的商超業態仍是剛需場景。例如，根據中信建投數據顯示，物美超市平日每天菜量約 700 噸，春節期間出現 3 倍增長。畢竟，有 “貨” 才是消費者最關鍵的選擇因素
  • 服務——在線教育：疫情時期各省份延遲開學，各大在線教育平臺陸續推出免費公益課程，如網易有道、學習強國等。除教育平臺，連具有大流量的娛樂屬性平臺也同步跟進，如快手、微博。線上直播、錄播課火爆，使得在線教育在各年齡段滲透率快速提升

從短期利好賽道來看，疫情是危機也是機會，它加速改變了企業的生產方式以及消費者習慣，然而不是所有商機都是長期利好，消費者終究得迴歸日常生活，甚至不排除有一波報復性的線下消費興起。從現狀推估未來趨勢，列點如下：

• 對於企業生產方式來說，業務各環節將加速在線化、智能化、數據化，倒逼國內 SaaS 發展
• 在人力資源配置方面，更多企業將考慮靈活用工，並透過在線系統提升整體運營效率，並降低招聘、培訓成本
• 特殊時期降低消費者嘗試任何線上業態的成本，在線企業低成本拉新過後，最後消費者將會認清究竟是線上還是線下解決方案更適合自己的消費習慣，過去習慣線下的家長和學生可能會接受在線教學，但部分品類如體育等，純在線模式不能保證體驗和教學效果
• 在疫情時期將線下消費業態大洗牌，許多中小零售、服務業企業面臨死亡關卡；而在線上化加速發生的情況下，最後留在線下的業態即為剛需場景，無法被線上取代
• OMO（Online Merge Offline）線上線下相融合的混合服務模式，將提前到來。不論是在拉新、銷售、服務、售後等環節將不分線上線下，每個環節將被拆成最有效率的組合
• 傳統線下企業將真正意識到線上的重要性，加速線上業務開展；這將會是純線上玩家有力的競爭對手，因為他們過去積累的供應鏈實力、門店流量資源有待解放

轉機 | 案例和建議

疫情時期供給和需求端發生巨大改變，受疫情影響嚴重的企業不乏有 “變中求勝” 的案例，迅速梳理當前業務模式、釋放自己核心競爭力，並對現金流給予應急方案。三個案例分享如下：

• 西貝餐飲
  • 所受衝擊：疫情影響使得西貝在全國 400+家門店，除了北上廣深保留一部分做外賣，全都停業。然而，外賣的量只有正常時期的 5-10%。前端沒有收入，7-8 億流水變成 0，後端需要承擔 2 萬名員工和房租開支，現金流發工資撐不過三個月
  • 應對措施
    • 開源-融資：過去西貝都靠自有資金，疫情影響時立即與投資人接觸聯繫，併發布 PR 稿。數日後，獲得浦發銀行 4.3 億元授信
    • 開源-新興業務： 1）生鮮售賣。釋放過去積累的供應鏈實力，供應生鮮給 C 端用戶。2）毛菜加工。和每日優鮮合作，運用自身的員工和倉庫將每日優鮮的毛菜加工成標品菜。3）直播賣貨。與豆果美食合作，餐廳大廚們化身為美食界 “李佳琦”，講解食材與工序，並且銷售半成品。豆果美食三場大廚直播觀看人數超過 18 萬人，銷量破 2 千件（銷量受限於物流，2 千件僅是北京地區）
    • 節流：對員工重新定崗定編，釋放閒置人力資源給友商，優化人力開支
  • 轉型啟示
    • 直面疫情、未雨綢繆，在第一時刻做最壞的打算
    • 企業文化保持開放，不膽怯坦誠自身難處，讓更多合作伙伴參與進來
    • 重新思考企業核心能力，並拆解之，例如釋放供應鏈優勢提供 C 端生鮮蔬菜等。不受限原有業務，探索開源的可能性

• 茵曼零售
  • 所受衝擊：匯美集團下的茵曼品牌為從事面向 18-35 歲女性的棉麻服飾品牌。疫情影響使得商場毫無人流、縮短營業時間，甚至停業，茵曼全國 600+家門店僅有 50+家店鋪開門營業，在營率佔比~8.3%，全品牌業績極速下滑。除滯銷外，服裝品牌也面臨庫存、停產的問題
  • 應對措施
    • 開源-新興業務：從實體店為主的線下零售，轉變為實體店為輔，社群營銷為主的銷售模式。將全國 600+家門店的加盟店店主賦能為微商，提供詳細的社群運營方法和內容素材，“茵曼微店” 小程序日活突破 6.5 萬，超過 2019 年雙 11 的日活人數，完成了日常 140% 的銷量
    • 節流：從大額支出到小額付款動態控制佔比，對於不確定轉化效果的費用皆取消
    • 團隊管理：所有業務崗位的員工全員在線，週報改為一天一報，個人結果、指標、協同內容在線化
  • 轉型啟示
    • 客觀評估疫情局勢，並具備快速反應能力，將不確定性的策略和事項暫時擱置，應對措施要可行、可見
    • 茵曼是從線上走到線下，再透過疫情摸索出線上+線下的新零售模式，危機成為轉機
    • 調整員工為備戰模式，控制士氣，及時、靈活地調整業務目標

• 被投企業——線下舞蹈教育機構
  • 所受衝擊：58 產業基金投資的頭部舞蹈教育機構，在疫情時期面臨停課挑戰，許多校區開課時間遲遲無法確定。在特殊時期，無收入和持續固定支出給線下教育機構帶來現金流管理的挑戰，團隊快速調整策略，激發線上活力，讓企業轉危為機，為公司線上線下相結合的探索跨出了關鍵性的一步
  • 應對措施
    • 預防退費：如何穩定學員、保證與家長的溝通粘性，是所有線下機構轉型時期必行之舉。公司釋放中後臺的技術、開發線上產品的能力，在短期內推出在線舞蹈課程以及多種社群運營活躍方案，如每日打卡等，實現線上課程報名率 93%、線上課程出勤率 96%（父母在身邊的學員出勤率 100%）、單節課完課率 100%、作業提交率 85%
    • 節流：在房租、人員同步成立對應小組，實時同步最新的優惠政策，並在薪資費用進行全體調節、共體時艱，將每月現金開支減少 50% 以上
    • 團隊管理：線下老師、課程顧問全面線上化，不侷限原先崗位、不盲目裁員，而是發揮既有的核心能力，但轉移服務場景
• 轉型啟示
  • 重新拆解企業的核心能力，將教研、銷售能力從線下產品搬移到線上，加速OMO模式的探索
  • 特殊時期減薪容易使得悲觀情緒蔓延，因此危機時期真正挑戰創始人的是團隊領導力。公司在組織管理下許多努力，及時調整業績目標，讓團隊擰成一股繩，以堅定的 “信念 “持續往前
  • 除觀察外界變化外，需認清不變的需求。舞蹈教育是最難被完全線上化的品類，在線教育滲透率高速發展的階段，留在線下的即為剛需場景

危機和轉機共生共存，端看從哪個視角切入。從機會面，給到創始人的視角和建議如下：

• 強化根基：1）藉由疫情，重新審視企業核心能力，拆解並思考新的場景強化之，跳脫原先的業務模式。2）共患難時期恰好是鍛鍊團隊最佳時機，挺過艱難的團隊戰鬥力最強。 3）在線化提升，不論是企業內部流程或是產品服務，皆可透過疫情加速其在線化的佈局
• 開源節流：提高現金流管理能力，時刻準備好市場下調時，公司預留未來 8-12 個月所需的現金流。
  危機可能是企業反熵增的最佳機會，也是徹底削減企業成本的最佳窗口期，提高人效，激活企業生命活力，進而延續企業的存在
• 合作加速：特殊時期全民共體時艱，多數巨頭、平臺、學校等在此階段更樂意與中小企業合作。從線上來說，流量平臺打開開口，如快手、微博、人民日報、學習強國等，給予中小機構教育內容流量扶持。從線下來說，頭部商場由於自身業務受到影響，核心點位變得更容易談價、取得。因此，創始人在線上/線下流量方面，都可以藉助特殊時期，更容易與頭部機構合作
• 平臺支持：除合作外，創始人可多利用互聯網流量平臺推出的商戶扶持政策，比如騰訊的 “戰疫幫扶計劃”、阿里的 “告商家書”、百度的 “共度計劃” 等。58 集團也在各業務線推出一系列扶持措施，助力商戶渡難關。例如，招聘業務方面，所有中小企業可免費發佈招聘信息、免費使用視頻面試功能；房產業務方面，成立了 1.8 億元專項扶持基金，並將在線籤合同免費開放；本地服務方面，58 到家精選的佣金全免等等
• 融資節奏：審慎評估獲取資金的時間成本，做最壞的打算，提前啟動融資，最關鍵的是活下來 ，同時也探索更多的融資方式，例如企業貸款之類
• 理性樂觀：即便疫情可能對企業影響嚴重，也不要放棄 “信念”；理性評估當前局勢的變化，掌握消費者“不變”的需求。時刻記住危機也是轉機，不要錯過屬於你的機會

總結 | 持續看好不變的需求

面對疫情，我們保持樂觀，持續長期看好國內市場的機會。因特殊時期影響劇烈的行業，誰能挺過冬天誰就是王者，大浪淘沙，市場會留下來好公司。

在變化的環境中，加速了中國數字化的進程，也預示著未來人們數字化生存的能力將是生活的基本能力。

• 2C：新服務（線下不可丟失的服務場景）、職業教育、少兒教育
• 2B：靈活用工

我們期待遇見具有韌性、能跨越恐懼，找到市場切口的創業者，同時企業具備線上+線下能力，未來將不區分線上/線下，而是針對不同行業找到最優配置。我們始終與最優秀的創業團隊一路同行，共同推動簡單、美好的生活品質升級進程。

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