2003年的非典到2020年的新冠肺炎，17年過去了，今日中國不可同日而語。
回到2003年，進出口貿易、商業地產、實體經濟、互聯網、電商……看起來都初露頭角，將要起飛。但今天的經濟，看似在一些方面已遭遇瓶頸。
那麼，當下我們是否又能像2003年那樣找到轉機？而轉機的基礎又在於什麼？
事實上，從雲拜年、雲蹦迪、雲買菜、雲面試，到關於中小企業的自救的熱議，關於各行各業復甦的前瞻性討論，都在新媒體、直播平臺上如火如荼地進行。
我們已經習慣了這17年巨大改變帶來的便利。而回到2003年，這些可能性，都還是“0”。
商業大潮依舊浩浩蕩蕩，但底部河床已經發生變化。技術、組織、生產、運營、營銷……商業模式的方方面面都發生了劇變。
這次疫情的急剎車，是否也讓人看到劇變的河床上，產生了經濟新樣態的“萌芽”？
一、餐飲：重新定義餐飲
餐飲可能是歷史最久遠、最傳統的產業之一，也在這次疫情中首當其衝，受到最直接的影響。但是，
外送服務和直播買菜，成為兩個“緩衝帶”。小龍坎、巴奴等等都推出外賣火鍋，大董、香格里拉等等貌似高大上的餐飲，都灑脫地上了美團外賣，找到新生機。大家可能都忘了，2003年還只能啃泡麵、囤速凍食品。
這十多年間，美團等等外賣平臺席捲一線到三四線城市，從根本上改變了傳統餐飲的生態，才能夠在線下流量阻隔時，用線上流量來補充。
美團提出“無接觸”外賣，甚至還推出無接觸的“無人配送”，不僅讓居家的城市人更加安心，也幫助餐飲企業熬過過渡時期，不至於束手無策。
外賣從0到1，同時也在倒逼老牌餐飲戰略轉型。西貝流程化操作的外賣，以及肯德基麥當勞的宅急送，在這次疫情中就優勢突顯。它們除了衛生、食品安全很早就得到行業、大眾認可，流程化生產、數字化管理在多年前就開始做了。
完備的叫餐、備餐、派單、配送系統，肯德基、麥當勞從美國搬到中國的“汽車穿梭餐廳”，讓汽車直接開過去取餐，不用停留的“無接觸”，都成為“緩衝帶”。
回到非典期間，火鍋品類同樣受到巨大影響，但“一人一鍋”的呷哺呷哺逆勢而上。
這次疫情過後，外賣火鍋、全家桶麻辣燙，也許將更為普遍。餐飲無論巨頭小店，都將再次嚴肅考慮外賣服務；堅持實體的企業，都要再次嚴肅考慮基於定位的線上營銷；以往不做外賣的巴奴火鍋也開始了外送服務。
這不僅因為新冠疫情，而且因為消費習慣、生活方式已經發生鉅變。 物理世界的流量，正在跟線上流量結合，更加高效地服務於城市人的生活。
譬如，一家火鍋店的覆蓋範圍是方圓5公里，那麼就可以與樓宇廣告譬如分眾傳媒去進行協作，進行基於定位的營銷，提供外送火鍋、配料等等服務。這是麥當勞、肯德基、瑞幸一貫的打法。
包括在微信微博這樣的高頻次使用的社交平臺上，也基於定位去進行投放。那麼，以餐飲為代表的實體經濟，藉助互聯網進行轉型。面對黑天鵝事件，更有韌性。面對消費習慣已經改變的大眾，多一個選擇，多一種可能性。
二、零售：新零售時機正在成熟
2003年初春的北京就是一座空城，居民除了囤貨，沒有別的選擇。2020的初春，人們依然全副武裝，但技術已經帶來了新的可能性。
尤其一二線城市，從90後到60、70後，都重溫“半夜偷菜”的舊夢，上好鬧鐘半夜搶菜。
小象生鮮、美團買菜等等即時配送平臺在疫情中異軍突起，讓“新零售”和“無人”重回大眾視野。回頭看，自2016年提出“新零售”的概念，已經過去3年多。雖然一經提出便成為媒體、資本關注風口。但事實上，當時阿里推這個概念，一定程度是因為淘寶天貓的C端增量不足， 需要新零售的新物種去講新的故事，但當時新零售的基礎設施是不成熟的。
簡單說，2016年是新零售的播種季，現在才逐漸走向成熟期。
什麼叫成熟？
關鍵的是規模和高頻。
消費端線上人數達到量級，消費習慣能保持穩定頻次。如此，才能對訂單量、庫存、採購長鏈條做出較準確的預測。
否則對新鮮度要求比較高的果蔬，即飲飲品如咖啡奶茶，都會因為不新鮮而流失用戶，陷入惡性循環。
拿生鮮而言，規模化、標準化才有可能在性價比上，超過傳統的“菜市場+菜販子”模式。
所以，我們看到疫情中需求的點燃，讓生鮮迅猛起勢。 如上圖，全民居家，生鮮電商成為購買必需食品的首選，活躍度快速提升，遠超綜合類電商。春節期間，就美團買菜北京地區的日均訂單量為節前的2-3倍，並呈現持續上漲趨勢，節期的蔬菜實際採購量約為預估量的5倍。
因為這次疫情正是從武漢海鮮市場中傳播開，這可能會加快中國民間菜市場、海鮮市場的整治和管理，給生鮮電商帶去紅利。
同時在疫情期間，只有“無人化”才真正支撐了“無接觸”這個防疫概念。譬如，美團在順義落地無人車進行買菜配送；在園區內提供無接觸餐廳的室內機器人服務，還有去年美團發佈的無人微倉自動揀選貨架等等，都是圍繞城市人生活的新零售佈局。
圖為美團無人配送車在北京順義區送貨
為什麼生鮮的風口前些年吹了這麼久，就是不溫不火？但從去年年末，美團依託外賣，從線上流量去切生鮮和無人配送。背後邏輯，就是來源於互聯網公司前期積累的訂單流量和用戶預測。而突發的疫情，正是對生鮮平臺供應鏈的考驗。
疫情特殊時期，園區和社區人口非常密集，美團又上線無人配送，“無接觸”方式解決居民和上班族的剛需。
試想疫情逐漸平息，生鮮平臺繼續積累社區、園區的用戶習慣和數據。自動駕駛和無人配送就能進行更有效地預測。
那麼在某些區域的模型下，無人配送就不再是噱頭，而是可遇見的未來。 無人倉儲、物流將結合算法，再次提升零售的人效和坪效。
如下圖美團的無人微倉。以後當你訂藥或者蔬菜水果，就可以獲得更快的配送和更低的價格。
圖為美團的無人微倉的AGV自動運輸小車
同樣邏輯的還有即飲飲品。不久前被海外對沖基金渾水強勢做空的瑞幸，股價堅挺，原因之一就是新零售的模式和提前佈局無人零售，目前已經進駐各大醫院。
兩三年前從線下去鋪量的無人咖啡機、果汁機很快涼涼，是因為“無人零售”的模式一定要藉助線上的流量，不然走到辦公樓角落才發現一個橙汁機，裡面的橙子還生蟲了，那肯定要涼。
但如果你有“喜茶Go”小程序，它可以提醒你附近開了一家新店、或者無人售貨機，那麼就可以主動導流。
當線上線下流量互補、互相激活的機制逐漸形成，在疫情中後期，人們心理上的防範意識會持續增強，而無接觸和無人零售會持續展現潛力。
疫情之中一切都是挑戰，疫情之後可能催生新的消費樣態。外賣、無人配送、無人零售的演變都在持續進行。
這是科技的加持，也是新零售商業模式走向成熟的自然生長。十年前美團點評可能也想不到自己要做無人車、開機器人餐廳，而現在，圍繞居民生活的更多可能性，正在展開。
三、工作的邊界更加模糊
疫情給了人們一次在家辦公的機會，但箇中滋味，只能自己體會。只看一個小現象，釘釘慘遭小學生的“毒手”，一邊給好評一邊打一星，逼得釘釘的運營都跪求饒命。其實背後是一個趨勢： 生活和工作的邊界，已經非常模糊了。
所以，還沒進入社會的小學生們自然很難接受社會的現實，只能雙手奉上一星，而且要挾“讓你（釘釘）大哥支付寶出來談談”。
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