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導讀：

關於惠普：沒有任何公司比惠普更能代表硅谷的神話了，長期以來，惠普、硅谷、斯坦福這三個名字都是緊密的聯繫在一起，而惠普公司的創始人休利特和帕卡德，以及他們最早工作的車庫，則成為了創業的象徵。在上個世紀九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是許多斯坦福學生工作的首選，也是最早進入中國的大型外企。

如果有人寫一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，從今天的任何一個互聯網公司創業者的角度看，也就是從穿越者的角度看，惠普當年的業務組成都是今天的夕陽產業，互聯網、移動互聯網、軟件這些名字才是代表了未來，就像我們知道的那樣，90年代後期以及後面的時間裡，惠普經歷了很不成功的轉型，這個曾經輝煌的硅谷巨星漸漸黯淡了下來。惠普是硅谷當年以半導體和計算機硬件為核心時代的代表，但是在今天的硅谷，半導體已經越來越不重要，惠普雖然依然是全世界營業額最高的計算機公司之一，但是，他如今的市值只有600多億美元，已經無法和蘋果、微軟、Google、Amazon、阿里巴巴這些公司比肩。即使是Intel、思科這樣的公司，現在的市值也只有巔峰時期的幾分之一。這一切，都和一個趨勢有關，這個趨勢就是軟件的崛起和硬件的衰落。

好了，言歸正傳！

惠普在管理方面是非常優秀的，對其進行剖析無疑將對我國企業的戰略管理具有一定的借鑑和指導作用。

HP公司，1939年誕生於美國的Palo Alto，經過長達65年的歷煉，當之無愧地成為全球IT巨擎。分享知識，發展人才一直以來是HP公司所堅持不懈的經營理念，從而形成獨有的“惠普之道”而享譽於世，成為全球最受僱員尊敬與推崇的企業之一。

一、創新的理念:“大企業，小集團”的模式

在對企業的經營管理上，惠普有著自己的特色，提出了“企業越小越好”的理念。隨之著手改革，把企業分成若干個有一定獨立性的小公司和小集團，並且大力倡導和鼓勵在企業內部開展競爭。儘管惠普公司後來發展到10萬僱員，這位老總仍然以“大企業，小集團”的模式進行管理。美國惠普公司創造了一種獨特的"周遊式管理辦法"，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。

作為一個管理者，你再也不能事無鉅細地操心、擔心和不放心。你應該大膽地把工作交給員工，讓他們承擔應有的責任，讓他們忙碌起來，這樣他們的能力才能得到提升，他們才能為公司的發展貢獻自己的力量。只有這樣，他們存在才有價值。

二、人是戰略的核心，以人為本

質量是企業的生命，提高質量有多種措施，培養人才是其中最重要的一種。

惠普公司之所以能在對手如林的商場中以產品的質量取勝，關鍵在於公司的創始人惠爾特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。這兩位老總是富有遠見卓識的企業家，他們發現企業的後勁在於人才，企業無法估量的資本是人才，知識可以稱得上是企業的無形財富，成為構成企業文化的不可缺少的要素。

經營管理在惠爾特和普克德看來，惠普公司的全體員工都是“博士”，每個人的尊嚴和價值構成了“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作，有一個好的工作環境，大家都會把工作做好”。由於對每個員工都很看重，因此惠普公司有一條不成文的規定：每位員工一經聘用，絕不輕易辭退。在這一點上，美國的其他公司是難以做到的。為了培育人才，員工的培訓被列入重要的議事日程。在美國，沒有哪一個企業裡的工程師能夠像惠普公司的那樣有如此之多的機會到名牌大學去進修深造，掌握最新的科學技術知識，而且學費、路費和住宿補貼全部由公司承擔。與此同時，公司每年都要舉辦多種培訓班，組織員工學習和提高。惠普公司每年還要到高等院校選拔優秀畢業生，當面考評，擇優錄用。

三、應用平衡計分卡（BSC）

提升組織績效惠普用BSC的四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工學習與成長指標、流程指標、財務指標和客戶指標。

• (1)員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現的因素以後，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)並重的員工滿意度分析方法。薪資並不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決於老闆素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及質量等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數據作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老闆的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數據進行比較，這些數據是從平常眾多的調查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。
• (2)組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。
• (3)組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。
• (4)惠普的組織業績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務指標。流程指標包括響應週期、總缺陷率、成本改進率和產品開發週期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。

最後：惠普的戰略管理對我國企業的重要啟示

1.為個人和小組設定目標並進行業績評價。通常，大多數組織都指派主管經理運用由組織總部設計的評估體系來完成這些任務，這就將業績評估更多地與組織戰略聯繫在一起；此外，越來越多的組織採用360度評價體系，這樣就能評判員工工作對組織戰略的影響及其程度。

2.在培訓與人才培養方面，正規的培訓項目正在逐漸減少，取而代之的是更多的指導與輔導，以支持自我發展。對個人來講，如果其所在組織的戰略在不斷地變化與發展，那麼自我發展的能力就是非常重要的個人技能了。

3.企業文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業文化。只有這樣，企業職工才會把自己的個人目標融合到企業目標、理想和信念中去，企業職工才會因為有共同認定的企業目標、理想和信念而凝聚在一起，並在認同的理想、信念激發下，充分發揮自己的主動性、積極性和創造性，為實現企業目標而貢獻自己的力量。

4.很多組織在運用獎勵手段時，必須考慮到在實現戰略過程中需要更多團隊工作的事實：高度針對個人的激勵計劃可能會對團隊合作產生破壞作用；但是團隊激勵計劃卻可以對個人激勵計劃起到補充作用，而不是取代個人激勵計劃。

“HP Way”（惠普之道）五個核心價值觀：

①相信、尊重個人，尊重員工；

②追求最高的成就，追求最好；

③做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

④公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成；

⑤相信不斷的創新.做事情要有一定的靈活性。

惠普一直強調這樣一個理念，那就是工作生活兩不誤，不希望員工因為工作而失去個人生活、家庭生活和個人愛好。

在惠普每年一度的年終大會上，還有一個特別的獎項：惠普員工工齡滿5年的人會發一個帶有惠普標識的禮品，禮品有很多種，員工可以看樣本自己選；工齡滿10年的時候又有一個更高價值的禮品，依此類推；等到為惠普工作滿30年的時候，可以得到一個帶有惠普標識的鑽石戒指，價值非常高，以此來感謝老員工對公司長期的服務和貢獻，非常有紀念意義。

HP的確是一家優秀的企業，獨特的地方在於：它不擅長講企業文化，但是特別擅長做。幾乎沒有聽哪位高管講過企業文化，基本都是做出來的，正直、務實、自由、平等的管理理念非常值得我們學習。

當然，外企的經驗不能照搬。民企是老闆文化，外企是組織文化。民企的決策模式是老闆拍案，外企的決策模式更多是分層授權。民企是傘狀的指揮模式，老闆是原點，很多員工都是點對點對老闆；外企則是網狀的模式，不是圍繞老闆一人來的。民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？就是要有制度，還要有制度配套的措施。很多民企制度建立起來了，但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？

因此，建議參考以上，希望能給與各位企業主管理者一定的啟發。

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