島語：2004年《時代》雜誌亞洲公佈全球旅客到亞洲的最棒選擇，將“誠品”選為“亞洲之最”的最佳書店：“誠品不但藏書豐富，店裡播放古典音樂營造出來的輕鬆氣氛，讓半夜買書的讀者在不知不覺中就呆到天亮”

而“誠品”的創始人吳清友，也連續三年進入臺灣yes123求職網“畢業生職涯規劃調查”社會新鮮人票選“夢幻老闆”的前三名，2017年他為第二名，第一名是臺積電董事長張忠謀。

某種程度上，誠品重新開發了一種新的閱讀形式——走進誠品的人們，在優雅的空間美學氛圍中，感受到身心被安頓了，從外在行為開始，自動放慢腳步，輕聲細語，再從容進入閱讀的情景之中，形塑出靜謐安定的“場所氣質”。

看到這樣輝煌的成績，我們不禁會疑惑，為什麼誠品能走到這一天？這家公司以及吳清友本人到底做了些什麼？

是因為30年前臺灣的閱讀風尚正在猛長，而誠品抓住了機遇？

還是誠品將商業與人文結合得恰到好處，最終開創了一個偉大的企業？

這些也許都是誠品取得成功的原因之一，但絕對不是最關鍵的原因。

其實，誠品的成功秘訣，就在她的名字裡——“誠”。

一個“誠”字，貫穿了吳清友的一生，也為誠品帶來三十年的輝煌歲月。

文章摘編自林靜宜作品《誠品時光》，正和島作為中信出版社合作方，經授權發佈。

財務有時而盡，唯有誠字終身受用不盡

“誠”對吳清友有諾大意義，這是父親吳寅卯的家訓，他時常提醒每位孩子：“財務有時而盡，唯有誠字終身受用不盡”。

吳清友的父親吳寅卯出身臺南貧窮漁村馬沙溝將軍鄉，是家族中第一位接受高等教育的子弟。走過日據與光復時代，白手起家，成為罐頭工廠董事長。五十六歲時，因作保受牽連而破產。

當時，有不少人勸吳寅卯脫產，他卻堅持“留得清白在人間。”他不要九個孩子往後被人在背後議論，選擇坦然面對，回到馬沙溝，挑糞、種田、養殖蝨目魚。

人生從清貧到小富，再到一無所有，吳寅卯從不抱怨，也沒找人討債，堅持每個孩子接受最好的教育。吳清友唸到小學五年級，就被送到臺南市寄讀，準備報考初中。他至今仍保留著父親用毛筆書寫勉勵孩子的“誠”字。

年近六十從頭打拼，吳寅卯還竭盡所能奉獻鄉里，創設家鄉第一所長平小學。更熱心公益，號召改建漁村信仰的廟宇，讓出海討生活的漁民有心靈寄託。八十歲離開人世時，遺言是要子女把他的財產全數捐給遭遇海難的家庭。

“父親是我生命裡最真實的典範，我從小看見他人生的坎坷，他的人格卻始終那樣的有擔當、硬氣和精進。”父親用堅定不移的行動，給吳清友指引了未來的方向。

所以，吳清友接手第一家餐飲設備公司後，更名為“誠建”，當他決心創辦一家將人文、藝術、創意融入生活的書店時，也毫不猶豫的賦予她“誠品”的涵義。

所謂“誠”，吳清友給了它一個簡潔卻又力量的定義：“一份誠懇的心意、一份執著的關懷”

，這句話，貫徹了誠品將近三十年的歷程，未來還在繼續。

千萬個心靈，就有億萬種心情

有一次，吳清友到信義店二樓咖啡廳小坐，鄰桌坐了一對年長的老夫婦，看上去有八十歲，面容慈藹，很容易讓人想起家中的長輩。

他觀察店內服務同仁直挺地站在桌邊，老夫婦必須抬高頭點餐，點A餐，服務同仁語氣平淡地說：“A餐點沒有了”點B餐，同仁又說：“B餐點也沒有”，待老夫婦終於點妥餐點後，同仁又要他們自行去前面冷藏櫃挑選蛋糕。之間沒聽到同仁說一句“對不起”和一句“請”。

這時，吳清友對同仁的服務非常汗顏，忍不住起身。先私下糾正咖啡廳同仁改進服務態度，再折回現場彎下身，雙手分別握著老夫婦的手，為同仁剛才的不周到向他們道歉，懇請他們原諒，並請老夫婦接受誠品招待，以表歉意！

事後，吳清友寫了一封公開信給所有同仁，其中一段話尤其真誠：

“好的服務，應該是待客如親、是體貼細微、是將心比心，是以專業與關懷提供顧客滿意的服務。以上次的老夫婦為例，咖啡廳同仁應該體恤年長者，主動彎下腰或蹲坐著讓視線與他們同高。

對於無法提供的餐點，表達歉意並主動介紹適合的品項，將冰櫃中的蛋糕拿到座位旁請老夫婦挑選等。對同仁而已不過是舉手之勞，但我相信他們獲得這樣的服務，感受一定大不相同。”

正如吳清友所言：“我們不是把每一個來的顧客當成是消費者，而是一個獨立的生命個體。一個人是有心靈的，然後，他的心靈在不同時刻有不同心情；千萬個心靈，就有億萬種心情。”

因為重視顧客的心靈感受，就會思考所提供的服務對他們有何利益，書店就不會只是買賣交易的營業空間，而是一處能夠觸發讀者隨著心情自由閱讀、心靈安頓的場所。

再苦不能苦員工，與產業共度難關

除了對顧客懷著滿滿的誠意，吳清友對工人、對產業，也有堅定的原則。

有一次，碰上週轉金不足，本預計入賬的項目款晚兩天才會入賬。時任財務經理的沈玉華心想才兩天，就跟吳清友報告：“項目的工人薪水能否跟著晚兩天發。”

吳清友聽了臉一沉，嚴肅地跟她說：“薪水只能提前，沒有往後。那些工人很辛苦，我們晚發了，他們的家庭怎麼辦？一定要準時！錢的事我來想辦法。”日後，資金調度再怎麼困難，沈玉華再也沒問過吳清友，薪水可否晚發？

2001年九月，全球還在美國“911”恐怖襲擊的驚魂未定裡，颱風納莉襲臺，停滯陸地長達約50小時，臺北水淹兩三層樓高。

誠品是重災區的“受災戶”，敦南店、臺北車站捷運店等多家書店幾乎全數“泡湯”，大水肆虐後，店面嚴重毀損，滿室的混濁泥濘裡還有一堆“漂”來的垃圾，滿目瘡痍。

納莉風災雖然讓一部分的誠品書店受創，但誠品的庫存都有投保產物險，可以向保險公司申請理賠存貨損失。

當時的負責人李介修回憶，那時期的誠品書店庫存大多采用“月結可退”制，由於納莉風災重創北臺灣，嚴重影響零售市場，誠品擔心市場景氣間接造成供貨商的資金週轉困難，因此在風災隔天的緊急會議上，決議暫停支付當期貨款，先盤點庫存與退貨，再與供貨商對賬付款，與產業一起度過難關。

注：“月結可退制”是指當月的“進貨款”減掉“退貨款”的應付貨款，通路商隔月將應付貨款支付給供貨商。但若是當月退貨款大於進貨款，則供應商需要還款給通路商。

不要等獲利後再來盡社會責任

誠品不是等企業獲利後，再來盡社會責任，而是一開始在營運模式中就思考對於人、社會、城市、文化、產業的價值。

2003年，全球暴露在SARSD的死亡威脅下，N95口罩隔絕飛沫傳染，卻擋不住人人自危的無盡恐懼。

五月，臺大醫院因超收大量SARS病患，對其他病人和醫護人員造成重大威脅，宣佈關閉一週急診，進行大消毒。除了醫療團隊之外，還有一組團隊也堅守在崗位上——第一次標下臺大醫院店美食商場經營權、得標不到半年的誠品團隊。

“我們仍然決定留下來，服務那些被隔離的醫護人員與病人。外面沒人敢送便當進來醫院啊！”時任臺大營運主任的曹慧文回憶，公司決定醫院的員工餐只收50元（新臺幣，折算10.71人民幣），多出的費用由誠品補上。每天供應美食街完整營養、多種選擇的現煮套餐，讓抗SARS前線的醫護人員能有體力作戰。

身處治療最嚴重SARS病患的臺大醫院，誠品團隊面對的是稍一不慎，就會被病毒感染的性命危險，她們卻選擇了留在危險的前線協同醫院作戰。

除了與醫院共同作戰SARS，誠品還成立了文化藝術基金會，以”推廣閱讀“為使命，走入了許多誠品書店未能企及的小區人群，特別關注那些”不山不市“的鄉鎮。

書店開不到的地方，那就用四輪前進吧！其實，從2008年開始，誠品就啟動”深耕閱讀計劃“，整合實體通路和物流倉儲，打造行動閱讀書車，以行動圖書館模式走進誠品未到達的城鄉。接著，執行”閱讀分享計劃“，對外募書，號召理書志願者，把書送到需要的人手中。

另外，基金會還提出了從高一陪伴到高三的“青年璞玉計劃”，從2016年1月開始執行。

光是找出青年璞玉的過程就充滿著諸多細節。基金會團隊向各校老師徵求推薦家境清寒或家庭相對弱勢，但學習與生活態度正向，具備社會行動力特質的學生。經過書面審查與電訪，真實聆聽被推薦者的人生故事後，邀請入選者參加計劃。

每一次的開始，就是為期三年的陪伴。獲選的學生將於高中三年中，通過三個階段的五天四夜營隊：高一的寒假營隊、升高二的暑假營隊、升高三的暑假營隊，打開眺望世界的窗，學習應對社會的能力。

營隊由基因會負擔來返車資與所有費用，並安排陣容強大的講師群，以及與童子賢、吳清友等長者面對面的交流，期盼通過細心打磨的過程，這些青年璞玉能夠感受到這個世界遠比自己想得更有希望，有機會翻轉未來。

在這些行動的背後，是貫徹每一個誠品人心中的“誠”，和那句吳清友反覆強調的“誠懇的心意，執著的關懷。”

結語：“誠”是一種生命哲學

吳清友一生走到哪裡，就把“誠”字帶到哪裡。

如果不是因為“誠”，在他生命垂危需要極其稀有的Rh陰性血時，第一家公司“誠建”的全體同事不會積極的去驗血、獻血，那麼吳清友也不可能活到今天；如果不是因為“誠”，也不會有大量的投資人和朋友願意借錢給吳清友，那麼，誠品可能根本熬不過連續虧損的15年。

三次瀕臨死亡的經歷，讓吳清友對人生、對經營都有了全新的體驗：

古今中外的任何生命，一生中都會遭遇不同的橫逆。如果回到哲學的起源，其實是探索人存在的本質。

而經營的起點，可以從市場的商業模式出發，也能從經營者的生命哲學出發。

一個能夠真正做到“誠”的人，自然會聚攏所有的資源與好運，而所謂成功，其實是不請自來的。