【環球旅訊】（特約評論員張力）2020年，一場突如其來的疫情給社會經濟造成嚴重影響，旅遊業受到重創。而旅遊門店在這次疫情中，業務暫停，房租、人員成本的壓力使得很多門店都面臨生存問題，這也給從事旅遊門店經營的渠道商提出課題：疫情結束之後，旅遊門店的經營模式會發生什麼變化？
1.在一線和新一線城市的門店，高成本的店鋪投入還有必要嗎？
此次疫情，門店之間房租成本的差距帶來的壓力很明顯地體現出來。在一線和新一線城市，不少一線品牌門店由於店鋪位置好或面積大，月租金大多在1萬-2萬元之間，有些還更高，租金壓力也大。而有些普通品牌的門店以及大量低線城市的門店，由於月租金都在5000元以內，租金反而不是他們面臨的主要壓力。
線下門店的關鍵：位置，位置，還是位置。在平時業務好的時候，店鋪位置的好壞確實會影響門店的業務。所以，一線品牌門店開設時都會看重店鋪位置。
但這次疫情後，“無接觸服務”的概念得到了強化，對於接觸服務的需求開始有減少的趨勢。旅遊產品銷售，尤其是相對複雜的跟團旅遊或定製旅遊等還需要有面對面服務的場景，但是在疫情之前就有不少用戶在減少和門店的接觸了。
由於社交網絡平臺的廣泛應用，門店與客人的交流方式也在悄然改變。過去要上門的客人，現在不少都直接通過手機完成交流，支付與合同簽訂也可以在線完成。我們通過走訪門店瞭解到，有將近一半的門店熟客基本上都是通過手機就完成了諮詢和購買。
門店位置發揮的主要功能就是獲取新客，服務老客的功能正在弱化。加上新客獲取通過店鋪能夠輻射的半徑有限，一旦可輻射半徑的客源開發得差不多後，店鋪位置本身的獲客功能就減弱了。
因此，疫情過後，一線和新一線城市的門店應該會思考如何調整店鋪位置來減少成本。新開門店的投資人也會考慮店鋪位置的相對合理成本，不會再一味追求旺鋪。
2.在同一個城市，同一門店負責人投資多個店鋪還有必要嗎？
現在不少有實力的門店，為了獲取更大的市場份額，會在一個城市的不同區域開設多家門店。這樣確實可以提升交易量，更多地獲取客戶。但與此同時，門店的投入和成本也更高了。
這種情況會在疫情後改變嗎？我的判斷是會，多店模式的現象會減少。
一來，此次疫情給多門店投資人造成的壓力和損失最大，雖然這些投資人實力比單店投資人大，所在品牌的總部也有相應的政策措施支持，但是還是會有門店進行瘦身，關掉一些效益相對低的門店。
二來，結合前面討論的，門店經營一段時間後，老客上門比例在減少，關掉的這家門店對老客的服務支持基本上可以由其他門店來承接。
多店模式的出發點是獲取新客和貼近客戶開展服務。如果這兩點有更好的方式替代，開多店的必要性就會大打折扣。
3.店鋪與銷售人員的配比多少合適？
現在的門店，店員數量主要是與店鋪面積有關，一個40平方米左右的店鋪業務人員平均是3個。
這個模式還是一種非常傳統的店鋪運營模式，基於門店是一個服務場景來考慮，即店鋪同時有多少客人進來都可以服務得過來。有的門店覺得上門客人不多，保留1-2個業務員，業務好的有3-4個業務員。面積大的門店也基本上是這個邏輯。
但是這個方式正確嗎？業務員的工作職能要調整嗎？這個問題要想明白。
門店前臺業務員有接待進門客人的職能，也有服務老客的職能，同時還有拓展新客的職能。如果拓展新客及服務新客的業務員不需要集中到門店上班，採用類似疫情期間遠程辦公的方式，那門店的業務員數量與門店面積就沒有直接關係了，其中可以挖掘出來的業務能力也就可以想象一下了。
但要實現這種方式的轉變，還需要技術手段的支持，保證遠程辦公的業務員的工作順暢，同時保證門店負責人對這些業務員進行有效管理。
4.是不是會大量出現“虛擬門店”？
所謂“虛擬門店”有點類似於微信朋友圈裡瘋狂發展的個人微店，對旅行社來說就是旅行社的“旅遊顧問”。
由於社交網絡平臺的發展，個人的私域流量越來越受到重視，可挖掘的潛力也越來越大。門店在日常經營過程當中，新客的獲取有品牌疊加地理位置的重要因素，也有品牌疊加個人私域流量的因素，而且後面這種因素的比例還有提高的趨勢。
如果品牌強，個人私域流量大，又懂得如何運用的業務人員，他就會考慮是不是一定要開一個實體門店。在2019年已經有不少這類旅遊顧問出現了，他們都是在自己的私域流量上去開展業務。
據瞭解，這類旅遊顧問大多年交易額為30萬元，少部分可以超過60萬元。與普通門店相比，他們對交易量的追求不如實體店，但對於產品質量更看重，因為都在老客戶的群體中運營，口碑和回頭率很重要。
疫情結束之後，一些門店可能因為成本壓力或信心不足，會結束實體門店的經營。但是他們不一定會放棄旅遊業務，哪怕是兼職，他們可能也會成為品牌渠道旗下的旅遊顧問，這個可能會是未來的趨勢。
5.門店售賣商品種類會出現變化嗎？
疫情讓旅遊門店按下“暫停”鍵，旅遊業務停止也催生了門店銷售日常生活類商品、生鮮食品的熱潮。
門店此時大範圍從事生活類實物產品的銷售，有很強的疫情事件背景做依託。不過一旦疫情結束，門店恢復生產，消費者走出家門，這種社交電商在門店端的份額很大程度會下降。門店運用私域流量，挖掘潛力和提高用戶粘性有價值，也可以積極探索，但這種業務對於門店來說應該是錦上添花，而不可本末倒置。
疫情恢復過程中，機票、酒店、景區門票、簽證等單項產品會首先恢復，然後是景點門票+酒店、自由行這類產品恢復，最後才是團隊旅遊業務的恢復。從這個角度來看，大多數旅遊門店只銷售跟團旅遊產品是很不經濟的，就算沒有發生疫情也滿足不了客人日益變化的需求。
因此，旅遊門店的產品類別在疫情結束後會出現更加豐富的趨勢，其中旅遊類產品豐富是主流，其他社交電商類產品是補充。
6.門店的經營效率會越來越被認知嗎？
門店業態由於規模小，門店和總部能力參差不齊，門店的效率問題沒有得到重視。
門店的效率指標，即零售行業的坪效指標（年交易額/門店面積）。這個指標的高低直接反映了門店的經營效率。但如果門店經營模式改變，店鋪位置和麵積發生變化，業務人員配比發生變化，門店的效率指標會從坪效維度轉變為人效維度，即門店年交易額/業務員人數。
這個指標可以測算出每一個業務員的效率，只有每一個業務員的效率提高了，門店的整體效率才能提高。
門店還有一個效率指標——門店的ROI，即門店的投入產出率（ROI=門店毛利/門店經營成本）。門店投資人在這個指標監控上，會從以往靠感覺轉變為自覺監控，關注自己的毛利和成本控制。渠道總部也會更加重視門店ROI指標的結果，及時對於指標偏差的門店進行分析改進，否則就變成門店的自由生長，總部沒有任何主動運營。
往往在大事件結束之後，行業在面臨洗牌的同時，也會催生出各種創新和變革。現有旅遊門店模式經營了10多年，一定會隨著科技進步、消費需求變化以及在這次疫情的催化作用中發生改變。這些變革趨勢是行業先覺者最應該去關注和思考的。
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