在海底撈的發展歷史上，至少有三次大的轉折，向現代企業轉型的過程註定是痛苦卻不可避免的。

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記者 / 黎明

四川人是出了名的會吃會玩，“左手涮火鍋，右手搓麻將”是隻有四川才能看見的奇景。

四川麻將打法獨特，最後一張和牌叫“海底撈”，意指在大海里撈到了財寶。四川並不靠海，但這絲毫沒有影響四川人的想象力。因為在他們看來，濃濃的一大鍋火鍋湯，就是一片星辰大海。

如今，從四川起家的“海底撈”，顯然已從火鍋中撈到大量財富。今日早間，海底撈正式在港交所上市，開盤價每股18.8港元，開盤五分鐘股價上漲超過8%，市值最高突破1000億港元。

作為一家傳統的餐飲企業，海底撈素以“服務貼心到變態”著稱，集聚了大量人氣不說，還成為了MBA教材中被津津樂道的話題。但是，當海底撈成為國內首家營收過百億的餐飲企業，不少人開始提出疑問，海底撈僅靠服務能否撐得起千億市值？

在海底撈上市之前，其分拆出來的火鍋底料子公司頤海國際已於2016年7月在港股上市，如今市值約為190億港元，2017年4月掛牌新三板的優鼎優也屬於海底撈產業鏈關聯方。

而這僅僅只是海面之上，在看不見的海底，還有大量和海底撈關係密切的關聯公司，它們構成了海底撈完整的產業鏈體系，在各細分領域為海底撈集團添磚加瓦。如今，曾堅持不上市的海底撈，也正式登陸了資本市場，但它所面臨的困境和隱憂卻依然存在。

通過阿巴米模式分拆獨立

構建產業壁壘

海底撈創辦於1994年。

24年前，川渝尚未分家，重慶在3年後才開始直轄。時年23歲的張勇在四川簡陽縣城一棟臨街的二層樓上，開了海底撈的第一家店，當時店裡只有4張桌子。這個技校畢業的年輕人，在接下來的經營中展現出了超人的遠見和魄力。

成立十年後，張勇開始考慮體系化運營，於2005年成立海底撈成都分公司，也就是後來的頤海國際，這也是海底撈打造集團供應鏈體系的關鍵一步。

張勇將這家分公司打造成海底撈集團的第一條火鍋底料生產線，供應給四川海底撈集團經營的火鍋店，在海底撈體系中充當了“後廚”的角色。2013年，頤海國際從海底撈集團分拆，成為獨立的子公司，並在3年後登陸港股主板。

獨立運營給了頤海國際更大的自主權，也使其具備了獨立融資的資格。除了獨家供應給海底撈，它的中式複合調味料和蘸料同時向第三方銷售，其中海底撈為其貢獻了超過一半的營收。

類似的思路體現在海底撈產業鏈的其他環節。蜀海供應鏈曾經是海底撈的供應鏈部門，在2007年開始獨立運作，由海底撈控股，主要為海底撈提供整體供應託管營運服務，後來開放給其他餐飲集團，如7-11、熱辣壹號、魏老香、九毛九、西貝、韓時烤肉等。

蜀韻東方曾是海底撈的工廠部門，後獨立發展，從事連鎖企業營建管理服務；海鴻達是海底撈的外賣品牌，旗下Hi撈送經營海底撈火鍋外賣業務；微海諮詢由海底撈原人力資源部招聘中心和員工培訓中心孵化而來，為餐飲企業提供諮詢服務。

經過這一系列分拆整合，海底撈逐漸從依賴火鍋門店的商業模式過渡到涉足上下游產業鏈的餐飲集團。通過拆分的方式讓不同的公司專注於不同板塊的業務，再將自身的優勢資源整合放大，海底撈在強化核心競爭力的同時，拓展了集團的商業邊界，形成了一個聯動共生的體系。

生態鏈的形成，使海底撈在傳統餐飲企業中具備了核心優勢。張勇曾表示，他認為海底撈最強的地方並不是產品或服務，而是供應鏈。中央廚房和配送中心是傳統餐飲企業相對最重的資產，但這部分資產由體外關聯公司蜀海集團負責，鍋底研發和生產在體外關聯公司頤海國際，這構建了海底撈的核心壁壘。

管理體制變革

家庭作坊轉型現代企業

在相當長的時間裡，海底撈是一家典型的家族式傳統企業。這從海底撈創業之初，由兩對夫妻合夥，四人平分股權就看得出來。

在海底撈的發展歷史上，至少有三次大的轉折，向現代企業轉型的過程註定是痛苦卻不可避免的。

2004年，張勇讓自己的妻子和早期合夥人施永宏的妻子都離開公司，只做股東。2007年又讓施永宏也離開海底撈，自己以原始出資額的價格回購其夫妻手中的股權，實現了對海底撈的控股。

海底撈現有生態鏈體系的形成，開始於七年前的運營模式變革。2011年，張勇在海底撈實施阿米巴經營模式，這種模式由日本企業家稻盛和夫創造，曾成功締造了兩家世界五百強。其核心在於把組織劃分成一個個小團體，通過獨立核算制加以運作，以實現全員參與。

在具體運作上，海底撈逐漸開始將其底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業務分拆出來，成為獨立的公司。這使得原本多個成本費用中心變成了利潤中心，從總部單一決策的單線體系，成為多個相對獨立個體構成的體系。

這兩次變革奠定了海底撈向現代管理制企業轉型的基礎，第三次則是登陸港股擁抱資本市場。

頤海國際是海底撈運營模式變革後對接資本市場的首次試水，優鼎優是關聯公司在新三板的大膽嘗試，隨著此次海底撈正式對接資本市場，也為生態鏈附屬企業提供了更多獨立發展的機會。

事實上，從張勇的行動和海底撈的多次變革，都可以看到張勇 “去家族化”的努力，以及將海底撈打造成一個規範化和標準化的餐飲企業的決心，而海底撈生態鏈的打造正是圍繞這個目標所進行的嘗試。

盛名之下的隱憂與危機

即使在生態鏈方面的變革初現成效，組織架構變革也曾立下汗馬功勞，但海底撈在本質上依然是一家傳統企業。

在進行運營機制變革的2011年，張勇在自己的微博上寫到：“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。

張勇的難題在於，一方面要帶領海底撈繼續在現有的軌道上往前走，保持其被外界頻頻讚譽的凝聚力，同時要向著一家標準化規模化的現代企業轉型。

2017年，海底撈的員工成本佔比接近30%，遠超行業水平，而這部分成本降下來的空間很小。依靠人，海底撈保證了服務質量，但另一方面，這種管理體系對人的依賴度過高，而組織力正是限制中餐連鎖標準化和規模化最大的挑戰。

很大程度上，海底撈並非一家出售火鍋產品的公司，而是一家出售服務的公司，這是它區分於其他傳統餐飲企業的最大亮點，對員工管理的重要性不言而喻。

另外，海底撈的大部分餐廳場所均為租賃。2017年，海底撈的租金成本佔收入比例為3.9%，遠低於行業平均水平的15%，這部分價差來源於它的品牌影響力帶來的溢價，很多商場給予免租待遇。但通過商場免租降下來的成本不一定可持續，從長遠來看，一旦這部分成本上升，將直接影響利潤率。

近兩年來，海底撈明顯加快了門店擴張的步伐。招股書顯示，海底撈本次IPO募集資金的60%將用於市場擴張，而隨著連鎖企業規模擴大，出錯的可能性也越來越大。同時，在食品安全及質量穩定性、餐廳店長人才庫、供應鏈管理等方面，海底撈也將面臨挑戰。

2017年7月，海底撈北京兩家分店被爆出食品衛生醜聞；今年2月，海底撈在新加坡的一家分店被暫停營業兩週時間，因其違反了地方當局制定的衛生習慣標準。這種質量層面的問題，對海底撈品牌的打擊是致命的。在擴張的同時把握好節奏和質量，這是大部分餐飲企業必須要面對的問題。

在很多人眼中，“家文化”是海底撈企業文化的根基，但隨著海底撈的規模化擴張，這種建立在“底層情節”之上的海底撈文化正在被稀釋。雖然張勇並不認同這種家文化的存在，但它卻在事實上影響著海底撈的管理和運營。張勇曾在接受媒體採訪時說道，“現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！”

作為一家上市公司的董事長，張勇還需要處理好企業內部和外部之間的平衡。一方面在內部構建其具有獨特味道的海底撈文化，另一方面在外部不斷加深行業壁壘。

無論如何，海底撈需要正視的是，如何在高速航行中保持正確的航向。因為那深不可測的海底，可能孕育著一群附屬的上市公司，也可能潛伏著看不見的暗礁和險灘。