最近難得停下手中的工作，有大把時間試著去總結一名產品經理應該具備的幾項技能。目前可以確定的包括結構化思維，簡單總結就是如何把錯綜複雜的事情有效的規整理順闡述出來。下一個能力就是洞察力，能夠看透事物本質，或者對事物有獨特見解的能力。接下來就是今天我們要交流的第三個能力，競品思維能力。
我做產品經理的第一個競品任務是做電商售後服務的用戶界面操作對標，當時收集了主要的友商類似業務的功能交互方案，主要對標的維度包括業務流程、操作步驟、信息展示和功能入口等。
這是相對來說比較直白的競品分析，交互細節上有一些微創新的亮點，但整體上擺脫不了給人「同質化」、甚至「抄都抄不好」的印象。企業一直要求有競品意識，不斷的去找對標對象，但更多流於形式，競品分析不等於產品體驗報告。
翻閱網上資料，談及競品的出處比較多的說法是競品一詞來源於經濟學領域，是指對競爭對手產品的優劣勢進行比較分析。隨著互聯網時代的到來，現在的競品用處更加寬泛。追根溯源競品分析更像是工業時代企業管理裡面的標杆管理，都是一種見賢思齊的人性體現，我更願意接受競品分析是戰略規劃工具這一說法。
競品理念最早的成功案例要說富士施樂（FUJI XEROX）公司，施樂公司通過不斷的同當時的日本企業進行對標，最後在複印機市場成功逆襲日本佳能。施樂公司成功後，這個方法風靡美國很多大型公司。
競品思維小到做個人的發展計劃，大到做企業的戰略規劃，必然有一套標準動作蘊含其中，那就是對什麼、和誰對、怎麼對。
對什麼？
出發點不對的強制競品分析任務只會適得其反，帶著目的與初衷願景去做競品分析，做出來的結果才有意義。講到這裡，我要給大家講一組企業競品案例，帶你體會一下尋找對什麼的價值，以及最終帶來的結果。
萬科案例ABC，萬科的成長過程，就是一路對標這麼走過來的。
萬科案例A
萬科最早的學習標杆，就是日本的索尼公司。萬科選擇向索尼學習，完全是出於一種偶然，因為它那個時候是索尼公司的產品代理商。在王石的第一本回憶錄《道路與夢想》中是這樣寫的：萬科向索尼表明，自己“不僅能夠維修索尼設備，還勝任松下、JVC、飛利浦品牌的維修服務”；而且，萬科自己覺得向索尼表達的、更有吸引力的一點，是深圳的索尼維修站的運營費不需要索尼買單，索尼公司只需要有償提供維修配件即可。
可是沒想到，索尼方面的答覆卻是完全出乎萬科的預料。王石的回憶錄是這樣記述的：“他們對我方的維修能力提出嚴重質疑，能夠維修各種品牌的技術水平只能是半桶水，無法為使用索尼設備的客戶提供精專的服務。得不到精專服務對客戶將是一種損失，是索尼的售後服務理念所不允許的。
王石對這段經歷念念不忘，他從這件事中體會到：在一流設備的後面，還有一個為客戶著想的、精益求精的售後服務的技術保障體系。所以，受索尼的影響，萬科充分意識到售後服務的重要性。兩年之後，萬科的天景花園交付使用的時候，它率先成立了深圳第一家業主管理委員會，制定了服務業主的管理章程。
萬科案例B
萬科的第二標杆新鴻基，則是萬科從多元化轉向專業化過程中，重要的學習對象。曾經有一段時間，萬科業務跨行業跨得厲害，涉及到很多完全不相關的領域。後來萬科把所有的領域全扔了，決定只做房地產。
在萬科集中精力發展地產業務的時候，新鴻基這家香港地產界的龍頭企業，成為了萬科學習和對照的標杆。當時，新鴻基的規模是萬科的60倍，於是，萬科虛心向新鴻基學習，仿照新鴻基的“新地會”，萬科也成立了“萬客會”，開展“客戶年”和“客戶微笑年”等活動。
萬科案例C
2004年，萬科最重要的對標行動開始了。對標的對象是美國的房地產上市公司帕爾迪。萬科選擇帕爾迪作為對標對象，也是非常慎重的。萬科和帕爾迪都是住宅產品的提供商，都是在多地區進行經營，管理跨度都比較大。不過，它們的價值主張非常相似，也都是經過放棄多元化經營的路線，最後專注於住宅建設這個核心業務，走專業化路線的。
在對標的過程中，萬科發現帕爾迪的客戶忠誠度超過了40%。帕爾迪為了確保客戶的滿意度，在1993年就建立了一套客戶滿意度的調查體系，由此來改善對於客戶的服務流程，保證滿足客戶需要。而萬科與此相比，則有比較大的差距。
所以，從2005年開始，萬科開始從關注產品，轉為更多地關注客戶，關注客戶的需要，進而再在充分了解客戶的基礎上，開發符合客戶需要的產品。
通過對標帕爾迪，萬科成為了房地產領域第一家對客戶進行調查、並作細分的開發商。因為萬科發現，帕爾迪的客戶分類工作做得實在是很細，它把客戶分為：首次置業、首次換房等四大類、十一個小類。
所以，受帕爾迪啟發，2005年，萬科對當時的客戶也作了五類劃分，分為：
- 收入不是很高，對價格敏感的“經濟務實家庭”；
- 有一定經濟基礎，強調個性特徵的年輕人，萬科稱為“職場新銳家庭”；
- 收入水平一般、以孩子為核心的“望子成龍家庭”；中高端的“彰顯成功家庭”；
- 以及有足夠經濟實力，重視醫療健身需求的“關注晚年家庭”。
和誰對？
當你有清晰的目標，下一步重點做的就是和誰對，在企業競爭戰略分析領域，最著名的戰略分析制定工具要屬波特的五力分析模型，它可以有效的分析客戶的競爭環境，五種力量相互作用，共同對企業產生影響。
這五力分別指，同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。我們可能對直接競爭對手關注頗多，但殊不知競品無處不在。
難道競品不該在同行裡找嗎？這顯然是大部分人的思路，競品嘛，當然是同行業的競爭品牌！不在同行找，還能去哪找呢？
實際上，競品分析這一步，決定了我們的營銷策略、推廣渠道、受眾定位以及投放思路，是非常重要的一步。如果簡單粗暴的定位到“同行”上，那麼，我們的營銷永遠只能做到中庸而已了。
首先我們需要回到問題的原點，企業為什麼要做競品分析？一個企業做競品分析，是為了從競爭者那裡搶用戶。為什麼要做競品分析，是因為用戶，用戶才是關鍵。
用戶認為我們是什麼，把我們歸到哪一類，我們就應該在這個範圍內去找自己的競品，這之後，才談得上搶用戶。粗暴定義競品是“同行”這個思路，是我們自己認為自己的歸類，而不是用戶的認知。所以，談到競品分析，我們第一步要做的，是重新定義用戶視角下的競品分類。
什麼是用戶視角下的競品分類，打個比方，比如：你開了一家韓餐店，以炸雞為主，輔以炒年糕等韓國小吃。也許在你的認知中，你的產品是餐飲，競爭對手是附近的餐廳；而在用戶心目中，你的產品是零食，當他想看球追劇的時候，你才會進入到他的視線，而這時你的對手，是久久鴨和樂事薯片。
所以，我們必須從用戶的視角去看我們到底在跟誰打對臺——在這一步，我們並不是分析“分類”，而是在分析“用戶”：最急這兩年我都在用“得到”APP，咋一看他的競品應該是知識付費領域裡的一些產品。
如果在用戶的認知裡，他已經明確自己需要找一個知識付費類的APP ，那麼這個時候，得到的競品就是用戶眼裡的同類產品，可以是喜馬拉雅APP，也可以是混沌大學APP。
又或者，在消費者認知裡，用戶把得到定義為消遣無聊時光（比如：等車時聽的）的APP，那麼在這一類用戶的眼裡，得到的競品就可能不僅僅是喜馬拉雅了，還可能是花椒、蜻蜓FM。總之，基於用戶的定義。
對於一部分用戶而言，他對自己的需求是明確的，但是對滿足自己需求的產品並不明確。
在這類用戶眼裡，得到提供的音頻類知識欄目或許只是諸多學習方式中的一種，同樣學知識，還可以選擇線下大學、培訓班、學習類圖書、音像製品等等，以上，都可能成為得到的競品。
還有一部分用戶，他還不知道自己的時間可以用來幹什麼，也就是沒有明確的需求方向。用戶有一段空白無聊的時光，但並不知道可以做什麼，那麼他可能的選擇就多了。
比如：娛樂一下，打開愛奇藝看個視頻；打開淘寶看看有沒有什麼好看的衣服；又或者點開微信看看朋友圈，玩個跳一跳；當然，也極有可能看到哪個好友分享的《劉潤5分鐘商學院》而跑去下個“得到”。當然也可能直接來一局王者榮耀，所有這些都是用戶可能的選項，也就是說——所有可能搶佔用戶錢包和時間的產品都可以作為彼此的競品。
“得到”的競品可能就是“王者榮耀”，競品無處不在，也許只是你還不知道。
怎麼對？
如果你已經完成對什麼、和誰對，那麼接下來可能擺在你面前的就是怎麼對的問題了，收集與分析是這個環節的主要工作。
常規的一些資料權威來源主要是一些有公信力的第三方諮詢或報告公司，比如：艾瑞諮詢、Talkingdata、IDC、麥肯錫、易觀智庫、企鵝智庫、CNNIC、百度指數、友盟數據、App Annie等。
行業協會與企業官網也是不錯的選擇，一般是行業內的自律組織，很多行業協會都會定期在網站上發佈業內活動、重大新聞、大型會晤、科技進步以及行業數據。雖然可能有水分，但是相對比較直觀量化。很多官網都會詳細介紹拳頭產品，甚至提供完整的產品手冊（新手說明、常見問題、技術文檔等），你可以和自己的產品比對，快速找出優缺點。
你也可以開始直接百度某行業調研報告，去知乎問大神或看看“你對XX行業怎麼看”之類的熱門回覆，或者去虎嗅網、36氪、創業邦等各類企業/創投資訊平臺看看新聞資訊。這些資料需要你有一定的判斷力。
資料擺在你面前，下一步是通過分析產生有效的輸出，結論可以圍繞市場競爭、產品定位、商業模式、運營策略和功能操作等。
1. 市場地位
可以從市場份額、下載量、用戶數量等多個角度去分析產品在當前行業處於什麼位置，當前行業中的標杆產品是什麼，自己的產品處於什麼地位，和標杆產品之間的差距又在哪裡。另外還可以從用戶的心智模型去分析，看用戶是如何看待自己的產品的，你的產品並不一定是你眼中看到的產品，用戶怎麼看待你的產品就會怎麼去對待你的產品。
2. 產品定位
關於產品定位 ，一般都是能夠用一句話來概括的，通常就是產品的第一個版本具有的功能，然後在有了一定的用戶基礎的情況下逐漸添加一些後續的功能。對於產品定位的分析，可以從產品功能、使用人群、使用場景等角度分析。
3. 商業模式
通常大家一說到商業模式都會說到怎麼賺錢，其實這只是盈利模式，商業模式包含的範圍則更加廣泛，商業模式包含盈利模式、業務模式、渠道模式、用戶模式等，賺錢只是商業模式的一部分。一直覺得商業價值和用戶體驗之間並不是完全對立的存在，企業應該儘可能的在商業價值和用戶體驗之間找到合適的平衡點。
4. 運營策略
不同類型的產品採用的運營策略是不同的，可以針對競品採用的一些運營策略進行分析，看競品都有哪些運營策略，不同的渠道策略所取得的效果如何，競品的哪些運營活動做得很成功，哪些運營活動做的效果並不明顯。
對於競品做的好的運營活動有哪些是值得我們借鑑的，哪些坑是可以避免的，同時針對自己產品處於的階段和特點進行分析，對接下來的運營策略進行分析思考。
5. 功能特色
有時候會在投稿上看到有的產品人在進行產品分析的時候把所有的產品功能進行很詳盡的都分析列舉一遍，我就在想真的有必要把這些功能全部都列舉一遍麼。如果說利用卡諾模型將產品的功能進行分類的話，會分為基礎性功能、期望型功能、興奮型功能、無差異型功能、和反向型功能。
對於基礎型功能和無差異型功能的分析可以簡略的進行帶過，因為基礎型功能屬於沒有什麼差異化但是必須都要有的功能，而無差異型功能則是對產品並沒有造成什麼影響，所以對於這兩類功能可以簡略進行一下分析。
對於期望型功能和興奮型功能需要進行重點的分析，這兩類功能恰恰是能夠拉開產品層次的地方，可以分析對比競品中有哪些功能我們的產品是沒有的，競品中又有哪些功能是值得我們來進行借鑑和參考的，但是在借鑑和參考的時候一定要注意這些差異背後的原因，應該去參照產品定位，公司背景等方面去進行分析，而不是進行簡單模仿。
對於反向型功能，則需儘量的去避免，因為這些功能都是會給產品減分的，可能會導致用戶拋棄產品，用戶的轉換成本是越來低了。反向型功能有可能是因為產品的某些功能違背了最初的產品定位，也有可能是因為商業需求而添加的。
對比特色功能就是對比雙方的產品偏重方向，這個是拉開產品差距的地方。分析這個特色的價值，用戶為什麼喜歡，可複製性強不強等。
梳理競品的版本迭代和演化路徑，可以在安卓市場或者APP Store 中就可以查詢到。主要是找出它的關鍵時間節點、版本更新情況和當時的運營手段，最重要的是預測他們未來的發展方向。
ToB的「無競品」狀態
因為做運營類產品的經歷，在研究各種思維方式之前，我都要考慮如何在ToB類產品線進行應用。ToB的產品用戶群體具備一定特殊性，競品本身就沒有ToC產品那麼好找，即使市場上存在性質類似的產品，作為普通用戶想訪問和使用也不是那麼容易善於聯想。
雖然外部公開的相似ToB產品設計資料可能很少，但對內的話，如果稍微留心搜索尋找一下，是可以通過內網的論壇、雲盤、設計交流站點、設計稿預覽站點還有不定期舉辦的內部專業分享等，找到前人對於類似項目的設計文檔與經驗總結的，給自己的設計思路帶來啟發。
沒有整體產品性質相似的競品，並不意味著我們「完全沒有可參考的對象」。當把一個複雜的ToB網站解剖成一個個頁面、功能、組件後，我們可以輕易地發現：這些小的模塊很多在我們熟悉的ToC產品裡都能找到影子，具體到交互設計模式很多都是通用的，應用的前置場景合適的話完全可以借鑑過來。
不要抱有幻想找到一款產品進行顯微鏡般的臨摹，一邊學、一邊猜、一邊悟，通過收集資料，不斷分析拼湊自己的產品版圖，這是To B類產品的競品之道。
成熟產品要不要做競品
講這個之前，先要多產品生命週期有所瞭解。主要包括四個發展階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。
在品類不同的發展期間，用戶對品類的認知是不一樣的，對應的，競品選擇策略也是不一樣的。
這裡我們以家用轎車為例，針對不同時期用戶對品類認知的不同，來說明企業在各個發展階段如何選對競品來贏得市場。
1. 產品導入期
這一階段，用戶對於品類的認知剛剛起步，絕大部分消費者根本不知道這個品類的存在，所以，想要迅速佔領市場，最佳的方式就是對標人們既有認知中的老品類，以老品類競品的身份出現更容易獲得關注。
比如：家用轎車剛進入市場的時候就是綁定了馬車這個老品類，從用戶熟悉的馬車入手，告訴用戶自己是更快的馬車、不用馬拉的馬車，從而快速從馬車市場中搶取了市場份額。如果家用汽車僅僅一遍遍強調自己是XX牌汽車，用戶很可能因為聽不懂而無法與之有進一步的連接，更別說做買賣了。
2. 產品成長期
進入品類成長期就意味著，市場上消費者已經有部分用戶瞭解使用這個品類的產品，但是相對於成熟品類來說，這個品類的普及程度還遠遠不夠，品類的市場份額還需進一步擴大。對於在該品類內所處不同市場地位的品牌來說，選擇誰作為競品情況比較複雜。
還是以家用轎車這個品類為例，假設A為該品類的領導品牌，他的競品很可能還是馬車，因為他此時依然是要擴大整個品類的市場，將擁有龐大用戶群的馬車作為競品是最容易出效果的。
而對於品類內排名第二、第三的品牌而言，也許搶領導品牌A的潛在用戶（即已經知道家用汽車這個品類，對家用汽車這個品類有需求，但對品牌還沒有概念）就足夠了。
又或者，你是品類市場中佔比最小的品牌，那麼選擇誰做對手更好就不能一概而論，想要先活下去的，是一種選法，想要搏一把的，又是一種選法，具體可依據企業自身的經營策略。
3. 產品成熟期
品類成熟期是指：目標市場絕大部分消費者已經熟悉這個品類，而且對品類的需求增長逐漸緩慢，總體的市場容量保持不變或者小幅增長，這種情況下，企業的主要競品可以以同行其他品牌，也就是我們常規意義上的競品為主。
和競品PK的方式也很簡單，只需要告訴消費者自己與別的品牌相比有何不同，即可。比如在家用轎車這個品類上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和別的品牌有什麼不一樣，比如：沃爾沃代表安全，寶馬代表駕駛的樂趣，可能還有消費者認為，日系品牌代表省油等等。
4. 產品衰退期
這個時期，消費者對於品類的需求呈現出快速下滑，甚至出現新品類開始替代原有的老品類，且趨勢明顯，此時對於該品類下的企業來說，就不是選哪個品牌做競品的問題了。當務之急是要換一個賽道，尋找新的定位機會，比如：通過品類某些特性的創新，創造新的消費場景，或者通過品類分化佔領新的市場機會等等。
你的產品處於什麼時期決定你的競品策略，競品思維沒有那麼簡單，但絕對值得你去學習，並融入日常工作中的一套思維方式，競品思維值得擁有。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
