今天來介紹這本《零售的哲學》
一、鈴木敏文與日本7-Eleven
要了解一個偉大企業經營者的職業生涯，總繞不開他工作的原點。
如果你問：“是什麼契機讓您進入了零售領域？”曾經擔任亞洲最大便利店連鎖品牌7-Eleven 會長的鈴木敏文先生可能會回答你：“啊……怎麼說呢，我一開始對商品流通什麼的沒興趣。進貨和售出，那怎麼看都是和我無關的工作。”
1956年，鈴木敏文大學畢業後沒多久就進入了東京出版販賣公司（東販）供職。實習期結束後，他被調往“出版科學研究所”，那是東販為了謀求出版界現代化而成立的機構。因此那段時間，鈴木先生白天的工作是採訪讀者，收集和分析各類出版物的出版數量、讀者類型、讀者對出版物的需求特點等數據；晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙第一時間捕捉數據細微變化的眼睛，以及一顆深入思考並理解他人需求的心。
之後，鈴木先生又被調到了東販的宣傳部。三十歲在即的他壯志滿懷地想自己做一本雜誌，卻隨即遭到了公司領導反對。受挫的鈴木先生產生了跳槽的想法，也就是在這時候，在朋友的介紹下，他來到了伊藤洋華堂。
雖然起初他並沒有一定要加入的想法，但和總部的人聊天時，他提到了自己想做卻遭到東販反對的雜誌，然後得到了他們的熱烈響應：“就在我們這裡實現吧！”於是希望被點燃的鈴木先生就這麼進入了伊藤洋華堂。
後面的故事很多人都知道了，他沒能如願辦成雜誌，這只是成立初期的伊藤洋華堂為了招工所使用的“計策”而已，無論什麼辦法，先把人招進來再說。但鈴木先生恰好是那種一旦開始什麼事業，一定不會半途而廢的人。與其抱怨和憤怒，不如調整好心態，踏踏實實開始手上的工作。他說：“工作的真諦就是，無論發生什麼，都要認真對待。”
就這樣，鈴木先生邁入零售行業的第一步開始了。
20世紀六七十年代的伊藤洋華堂正處於快速成長階段，此時作為員工的鈴木先生既要推廣業務，還要兼顧人事、財務等等各類繁雜的工作。這還不算，只要有空閒時間，他還會主動承擔本職以外的工作。就這樣，在高度投入的工作狀態下，1971年，鈴木先生一路成長為伊藤洋華堂的董事。
六十年代後期，大型超市迎來了繁榮期，伊藤洋華堂也趁勢加快了門店的擴張速度。同時為了向零售業巨頭美國看齊，公司內部組織了每年派遣六七十人至美國進行為期10天左右的海外研修活動，鈴木先生作為負責人也會隨隊同行。
某天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊一家小店休息——這就是鈴木先生與7-Eleven的第一次邂逅。這家既有熱狗、咖啡等食品，又有香皂、毛巾等小百貨的“小型超市”給鈴木先生留下了深刻的印象。“原來美國還有那麼小的店啊。”這是鈴木先生當時的感慨。
回國後，查閱了7-Eleven的相關資料，鈴木先生大吃一驚：原來他眼裡的“小店”竟然是美國南方公司在北美擁有四千多家連鎖店的頂級優秀企業。他想，這樣的便利店為何不引進到日本呢？在大型商超化的浪潮下，鈴木先生的提議果然遭到了公司高層的反對，但他堅持認為：經營的核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模大小無直接聯繫。
在說服了公司之後，鈴木先生被指定為與南方公司談判的負責人。又是一場艱難的談判，美國南方公司最終同意日本方面八年內開成1200家門店，並且每年要抽取總銷售額的0.6%作為加盟費用。
經過前期一系列的選址、招聘等籌備工作，1974年5月15日，日本第一家7-Eleven便利店在東京江東區豐洲開業了。
回顧日本7-Eleven便利店的成長過程，你不難發現，鈴木先生任何一個營銷舉措的實施前提都是是否符合實際情況的需要，而不是受制於傳統。7-Eleven便利店在日本逐步擴張的過程，也是一個打破常規，攻克一連串問題的過程。
1號店開業之後，庫存的問題就出現了：如果按照傳統習慣從批發商那裡大量進貨，會導致不良庫存越積越多。鈴木先生推出的第一個創舉就是“小額配送”，每次採購時減少進貨量，但是價格還要按照批發價來，這樣以後門店擴張也不會帶來成本問題。可任何一家批發商都不願意配合鈴木先生的舉措，覺得這違背了常識。沒辦法，他只能一家又一家，一次又一次地反覆上門拜訪。
好不容易讓批發商們答應了小額配送，他再次提出了一個“違背常識”的舉措：為了做到全年無休，他又拜託供應商們在新年等節假日裡也要保證送貨。這回受到的挫折更大，因為那時人們對假日還是非常珍視的。沒辦法，他還是採用了反覆上門拜訪的方式。兩年以後，從山崎麵包開始，其他供貨商也都陸陸續續地答應為7-Eleven便利店隨時供貨。
這是一個劃時代的創舉。試想過年時，別的商店都不營業的情況下，消費者還可以在7-Eleven便利店裡買到急需的商品。“有7-Eleven真好！”“全年無休真方便！”他們的廣告語真正做到了和承諾一致。
除了小額配送，鈴木先生還促成了同類商品的共同配送，按照商品的溫度分類配送等等打破傳統卻能提高效率的配送方式，這些舉措至今都被奉為便利店需要學習的規範。
值得一提的還有7-Eleven的自有銀行“IY BANK”的誕生。1987年，7-Eleven在業內首先開始提供代收水電費的服務，這不僅縮短了便利店與金融之間的距離，也使得老百姓的生活更加便捷。
人這種生物，只要享受過一次便利，就會有更進一步的期待。到了20世紀90年代，更多的民眾在問卷調查裡表示“希望能在便利店裡增設ATM機”。起因是日本消費者需要經常購買參加紅白喜事的“祝儀袋”：即紅色和白色的信封，往裡面裝上錢之後出席相應的典禮。但在7-Eleven買了祝儀袋之後，很多急需現金的消費者表示，如果能在店裡直接取錢裝進去，不用再出去找ATM機就更方便了。
時刻關注顧客需求的鈴木先生立即著手將他們的願望變為現實。然而在與銀行的談判中，7-Eleven的提案還是遭到了反對，因為這對銀行來說沒有任何利益。於是鈴木先生乾脆提出了建立7-Eleven自有銀行的打算。然而這回，不僅是公司內部高層反對，連伊藤洋華堂主要往來銀行的董事長都來勸他，希望他“懸崖勒馬”，因為他們認為外行人開銀行是肯定要失敗的。
鈴木敏文先生有兩條重要原則，在開銀行這件事上得到了淋漓盡致的體現。第一，大多數人反對的事情往往能夠成功；第二，讓顧客更便利永遠是自己行業的第一性原理。在他的堅持下，IY BANK於2001年誕生，且按照日本相關法規的要求，它在三年內實現了盈利。IY BANK的業務很簡單，就是在便利店裡放置自動取款機，給顧客提供取款服務，再收取一定的手續費。這不僅沒有遭到顧客質疑，反而因為很多顧客需要一邊排隊取款一邊瀏覽商品，7-Eleven便利店的營業額也大幅上漲。2005年，在公司重組為7&I控股集團後，IY BANK也正式更名為“Seven銀行”。
在一系列的創舉下，7-Eleven受歡迎的程度越來越高，門店的擴張速度也越來越快。1987年門店突破三千，1990年達到四千。1991年，他們收購了美國南方公司70%的股權。經過十多年的改組之後，2005年，7&I控股集團成立，“美國的7-Eleven”從此正式變成了“日本的7-Eleven”。
二、消費就是心理戰
你一定想知道，日本7-Eleven的營業額如何遠遠領先其他連鎖便利店品牌，實現快速擴張，並最終成為亞洲第一大便利店品牌？在這裡，鈴木先生為你概括了以下三個秘訣。
第一，始終貫徹密集型選址戰略
在東京江東區豐洲店開業後，鈴木先生就開始要求7-Eleven貫徹密集型選址戰略：“絕對不能踏出江東區一步”。這個戰略的優勢有如下三點：①在一定區域內，迅速提高7-Eleven的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意願。②店鋪集中在一定範圍內，物流配送效率會大幅度提升。同時，總部派向各加盟店的“經營指導顧問”的移動範圍也會縮小，工作效率得到提升。③店鋪集中在一定區域，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
7-Eleven在日本的門店總數突破1.5萬時，日本四國地區尚無一家門店。有記者毫不客氣地問他們：“其他便利店的足跡已遍佈全國，為何龍頭老大7-Eleven卻被落在後面？難道是擔心四國的便利店市場已經飽和而不願意蹚渾水嗎？”鈴木敏文回答，比起提高門店的覆蓋率，我們優先考慮的是如何保證每個門店的產品和服務品質。製造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會影響到品質。在供應鏈的各個環節沒有落實之前，7-Eleven不會盲目開店。因此直到本書出版前（2014年），7-Eleven已在日本全國43個都道府縣開設門店，尚未進駐的僅剩高知、青森、鳥取及沖繩四縣。
第二，具備產品研發與供應的基礎體系
鈴木先生反覆告訴員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場上佔有一席之地。為了實現品質，鈴木先生十分看重“以團隊的方式研發產品”。產品研發成員以7-Eleven總部的產品研發人員為核心，加入了各個原料、器材、製造廠商或供應負責人，整個團隊需要把控從制定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。因為食品分為米飯、麵食、色拉、甜品、飲料等多個品種，所以產品的研發也根據食品分門別類地組建項目團隊，每天努力研發新產品。
為了“集中各方專家的智慧”，1979年7-Eleven還成立了日本鮮食聯合會（NDF），這是一個專為7-Eleven食品研發服務的獨一無二的組織。
7-Eleven成立了自有食品品牌之後，對口味的要求近乎苛刻。一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還要讓包括鈴木先生在內的所有高層董事試吃，必須所有人滿意才可以上市。比如7-Eleven的人氣產品紅豆糯米飯糰，研發之初，鈴木先生試吃時並沒有嚐到紅豆糯米飯糰該有的香糯口感，詢問原因後才知道，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米卻是用普通的煮飯鍋煮熟的。因此他引進了大量專用設備，責令研發團隊改變製作方法，這才造就了7-Eleven的人氣紅豆糯米飯糰。
第三，注重與員工的直接溝通
前面曾提到過，美國南方公司由於經營不善而把7-Eleven的股權賣給了日本。除了社會產業結構變遷等大環境因素外，鈴木先生當時在考察時還發現了令人心痛的原因。那就是美國的7-Eleven不讓門店員工訂貨，必須由總部決定。這就導致了美國7-Eleven的庫存控制不由各個門店的實際銷售情況決定，而是總部“強塞”的。
鈴木敏文認為，必須要讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且要實行自主訂貨。員工們有了決定權，那麼自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他們也會充滿熱情和責任心地銷售自己所訂購的產品，從而獲得可觀的利潤。
和員工保持密切溝通的方法還有一個，那就是各種員工會議。目前7-Eleven有各種不同導向的會議，比如面向所有管理層的“經理會議”、針對店鋪經營顧問的“區域顧問會議”等等。每次召開區域顧問會議時，鈴木先生都會親自出席並發表自己對經營的想法。雖然這會花費較大的成本，而且當今的通訊技術也不是不能支持無須本人到場的會議。但他認為只有親自傳達才會讓顧問們得到第一手信息，他也會得到他們最直接的反應，避免了信息失真。他說，區域顧問會議是7-Eleven成長的重要傳統，未來也會一如既往地辦下去。
鈴木先生認為，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。而產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者的需求變化。提供品質與便利，永遠是鈴木先生經營7-Eleven的“第一性原理”。
重視員工會議的鈴木先生，這麼多年來唯一不變的會議內容核心主要有兩個：①必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
在訂貨方面，第一點中提到的“假設”並不是憑空想象，而是以數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市活動等信息，然後再與當天收銀系統統計的產品銷售數量和時間相結合，印證和調整自己的假設，如此不斷循環——“單品管理”即是日復一日地執行上述步驟。
而第二點中提到的“改變”，理由很簡單，時代在變，所以消費者也在變。90年代，日本實行徵收3%消費稅的政策，又過了兩年消費稅上升至5%，這使得消費市場陷入長時間的低迷狀態。為了應對這一狀況，鈴木先生向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。沒想到被董事會嗤之以鼻：因為當時即使讓營業部門為產品貼上降價10%的標籤都沒人買，區區5%能帶來什麼成果呢？
而鈴木先生以早年學過的心理學知識來分析經濟局勢，據理力爭。最後沒辦法，董事會決定先以北海道地區的伊藤洋華堂為試點，開展了這個“返還5%消費稅”的促銷活動，結果顧客反響熱烈，營業額比上一年增長了75%。
洞悉消費者的需求，永遠是銷售行業的不二法門。鈴木先生指出，比起“價廉”，消費者最需要的其實是“物美”。2001年7-Eleven推出了兩款熱銷產品：黃金鮭魚飯糰和鮭魚子飯糰，定價分別為160日元和170日元。這一價位並不算高，但是其他品牌的便利店為了與7-Eleven競爭，打起“價格戰”，都降低了自己門店中類似產品的價格。
雖然7-Eleven也把這兩款飯糰的零售價分別降到了100日元和120日元，但價格戰其實會讓企業陷入“即使產品熱銷也沒有利潤”的惡性競爭之中，而且再美味的東西也有吃膩的一天，所以隨著時間推移，不管多麼便宜，消費者也不會再買同款飯糰了。
這時鈴木先生指出，在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。於是他不再關注價格戰，而是讓研發團隊從產品本身下功夫，推出了一款新的售價為200日元的飯糰，鼓勵大家在經濟不景氣的時候更要對自己好一點，吃點好東西。於是，又一款熱銷產品誕生了。
題外話：讀書可以擴充我們知識邊界，獲得更多看問題的視角，但盲從是要不得的...
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