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2019年，是房地產行業不尋常的一年。
市場分化加劇，房企表現亦然，部分企業業績增長乏力。但是在這個寒冬裡，依然有一部分企業表現亮眼，脫穎而出。
億翰智庫從房地產企業戰略、投資、營銷、產品、服務和運營6個維度進行綜合考量，評選出十家在2019年表現突出的典型房企，分享給大家。
01 融創中國
贏在“運營”，算大賬，謀大勢
2019年融創銷售業績突破5000億大關，達到5556億元。
在龍頭房企增速放緩的背景下，融創依然以
TOP5房企增速最快的姿勢穩居前四。2019年融創不是贏在營銷，不是贏在投資，也不是贏在產品，而是贏在將營銷、投資和產品全面打通且高效運轉的閉合鏈條，我們稱之為“運營”。
1、營銷執行堅決。
“狼性”標籤、執行力強，使得融創能夠快速去化，實現資金迴流。
2、投資騰挪空間大。
正因為營銷先行，保障資金有足夠的騰挪空間，才有大手筆收購的堅決，才有進軍康養和會展，升級“地產+”戰略的底氣。
融創多收購在建或者已售階段的項目，能夠快速變現，又能為下一步的投資提供資金支持。截至2019年12月31日，融創年度新增貨值已超過4000億元。
3、產品體系領先。
融創已經形成一套擁有現代譜系、中式譜系兩個典型序列的成熟產品系。包括壹號院系、府系、桃花源系等經典之作。
正是因為融創的產品品質優異，助推營銷的開展，才有大量資金的迴流，進而推動整個“投—產—銷”運營鏈條的運轉。
02 世茂房地產
贏在“變革”，基因傳承，賽場邏輯
2019年世茂房地產終以2607.8億元的銷售金額迴歸前十。
我們發現，世茂高管團隊具有明顯追隨性成長的特徵，而世茂重回前十，是基於它的“變革”。
1、高管團隊追隨性成長。
除了高級管理層如劉賽飛、湯沸早在2003年前後便加盟集團以外，一些後起的中高層領導也是。
如營銷巨將邵亮，於2001年加入世茂，已經與世茂相伴成長19年；世茂海峽掌舵者呂翼，從2008年成為世茂管培生以來，已經與世茂相伴走過12年的歲月。
正因這些高管團隊的多年相伴共進，世茂的基因一直在傳承，也正因如此，集團對於權力下放賦予極大的信任，得以充分激活整個企業運作的活力。
2、區域集團制全新探索。
基於信任，區域集團制的探索過程中被充分授權，這份信任同樣被傳承到世茂海峽的經營中，使其運營效率全面提升，效果頗豐。
03 中國金茂
贏在“產品”，確定核心，向外延伸
2019年中國金茂實現合約銷售金額1608億元。
在競爭激烈，大浪淘沙的市場環境下，對於TOP30房企而言，上行乏力，更緊迫的是不讓自己掉隊。而金茂憑藉其產品品牌優勢，逆勢而上，挺進TOP20。
1、金茂府樹標籤，產品溢價能力強。
金茂是一家典型靠金茂府產品品牌帶動企業品牌的企業，金茂府作為金茂的超級IP具有較高的產品溢價。
以無錫蠡湖金茂府為例，銷售均價30544元/平方米，競品溢價率39%，城市均價溢價率67%。溢價能力不僅能為金茂帶來超額收益，更提高了企業的品牌影響力。
2、橫向升級金茂府超級IP。
金茂府始終以“科學至上”為指引，不斷探索與滿足客戶個性化需求 ，多年前開始佈局智慧科技板塊，實現了金茂府從1.0到2.0的產品迭代，深圳龍華金茂府便是2.0智慧理念的集中體現。
3、縱向延伸產品線。
打造並完善適配多樣需求的產品體系，在金茂府的標籤下延伸出新產品線——金茂悅，未來也將助力金茂的業績增長。
04 正榮集團
贏在“運營”，強風控，提效率
正榮在2018年突破千億後便開始轉變運營邏輯，提出“高質量增長”新命題，注重運營效率的提升。
2019年正榮集團實現合約銷售金額1540億元，在競爭尤為激烈環境下，依然能夠保持TOP20的行業地位。
1、優化總部及區域功能。
優化管理架構，實行總部-區域公司兩級管控架構。優化總部，加強總部精細化管理與風控能力。強化區域，根據區域公司的成熟度，進行差異化授權。實行扁平化管理，以結果導向實現服務和信息共享。
2、強調高週轉及快去化。
2019上半年，新項目平均開盤週期縮短至7個月，整體去化率在60-65%之間。
多個項目表現超平均水平，如2019年4月拿地的合肥“北城·正榮府”項目，首開時間縮短至5個月，首開去化率達80%以上。
而且隨著產品標準化成熟，一些產品開始異地複製借鑑，極大的促進了“提效率，控成本”新規劃的推進。
3、逐步建立起營銷標杆化體系。
提出地產營銷要“一盤一策”，根據不同城市、不同位置、不同客戶，找到精細準確的客群策略。成功打造出一支為整體業績而戰的跨區域作戰營銷戰隊——正榮營銷飛虎隊。
05 藍光發展
贏在“投營一體化”，兩手抓兩手硬
2015年上市以來，藍光發展勢頭強勁，2019年實現合約銷售金額1159億元，同比增長36%，有望在2020年挺進TOP30陣營，實現彎道超車。
1、多元拿地，優化土儲結構。
對於投資方向的判斷，藍光遵循迴歸新一二線和強三線 的戰略指導，優化拿地結構，擴大華東、華南區域的佈局；
在拿地方式上，採用多元化投資方式，代工代建及產業勾地優勢凸顯；
在策略實施階段，簡化審批流程，提高審批高效性。
2、供貨節奏優，前端後端兩手抓。
2019年藍光營銷抓住市場窗口期，如一季度返鄉潮以及四五月份長三角區域小陽春後的又一波行情；
產品層面以客戶需求為導向，上半年市場火熱，主推高端院系產品，下半年市場下行，主推剛改產品。
營銷前端抓開盤，2019年首開項目平均去化率達83%；後端去庫存抓回款 ，成立專項團隊去化滯重滯銷庫存近180億元。
06 新力地產
贏在“簡單”，堅決執行，使命必達
2019年新力地產成功登陸資本市場，成為最年輕的上市房企，並於2019年躋身千億陣營，實現合約銷售金額1154億元。
1、管理簡單化。
新力地產採用區域聚焦和擇優外拓雙管齊下的戰略，拓展全國版圖。
大本營江西和粵港澳大灣區採用“聚焦深耕”的戰略，所佈局的項目佔68.2%。長三角區域和華東華西核心城市採用“擇優佈局，機會深耕”的戰略，進駐並深耕優質二線城市。
這種區域聚焦和進入必深耕的戰略，看似簡單，實則能夠縮短管理半徑 ，提高管理效率。
2、執行簡單化。
新力將產品視為最重要的核心競爭力，成立之初將高品質作為品牌的DNA，要求產品打造過程每個環節做到零失誤，9年來堅決執行，使命必達。
而對於營銷，新力的要求更簡單，僅四字“加強管控”，將每一個銷售的標準、流程做到極致。正是因為這種簡單的堅定，成就了新力地產年少有為的美談。
07 新希望地產
贏在“戰略”，“聚焦”成就高增速
新希望地產2019年實現合約銷售金額776億元，同比增長92%，成為TOP50房企中增速最快的一家企業。
1、城市聚焦。
新希望堅持聚焦並深耕新一線城市和強二線城市。
在佈局的節奏上，保持每年新進1-2座城市，一旦落子便快速佈局，如2019年剛進南京，便馬上落地4個項目。
秉承城市聚焦理念，新希望目前
僅佈局12座城市，但單城市產能近65億。2、區域聚焦。
進入一個城市以後，新希望選擇在主流核心區域或者熱點區域集中佈局，而不是全方位鋪開。
比如杭州8個項目，7個在蕭山；寧波7個項目均在鄞州區；蘇州5個項目，4個在吳江區。
聚焦不僅能夠很好的把控市場環境，還能縮小管理半徑，降低管理成本。
3、產品聚焦。
始終堅持“品質不為成本讓步，品質不為進度讓步”的原則，聚焦中高端改善定位，不斷的豐富和創新“錦麟系”、“天系”和 “錦悅系”三大品牌系列。
4、人才聚焦。
高管內生，即新希望的高管尤其是總經理均由公司自己培養，至少在總部工作一至兩年，非常熟悉企業的文化和戰略，提升了溝通的順暢性。
正因為這種人才聚焦保證了人員穩定性，在行業內的人才流動相對較慢。
另外，新希望有大量的80後總經理，很多城市營銷部門90後居多，企業成員年輕化，具有活力。
08 東原集團：
贏在“服務”，升級社區運營
東原提出“下半場是客戶體驗的邏輯”，通過客戶的滿意度不斷的提升，實現企業的長效增長。
1、堅決注重產品品質，細節彰顯決心。
東原追求品質與規模之間平衡的基因，決定了其注重產品品質的本質。
通過強化產品實現能力的“磐石計劃”，在產品實現的圖紙、採購、施工、交付等全生命週期建立了節點管理制度，持續提升交付產品品質管控，打造卓越品質，並不斷升級 “印長江”、“印”、“閱”系三大產品系列，贏得市場及客戶的高度認可。
2、挖掘社區生活痛點，孕育差異化產品，構築企業競爭力護城河。
依託”童夢童享”、“優度優家”、“原聚場”等一系列創新的社區運營子品牌，不斷挖掘客戶對於美好生活的需求，提升產品的競爭優勢及社區運營能力，逐步實現產品的創造性價值和超額盈利。
09 弘陽地產：
贏在“雙輪驅動”，促規模，提溢價
弘陽堅持“地產+商業”雙輪驅動戰略，加強商業和地產開發業務的聯動，既保障了規模的增長，同時鎖定了可觀的利潤。2019年實現合約銷售金額654億元，同比增長38%。
1、地產：聚焦深耕，量質提升。
嚴格執行“做透大江蘇，深耕長三角，佈局都市圈”的區域佈局戰略，佈局具有經濟活力的節點型核心城市。
2019年上半年又新進鹽城，繼續滲透江蘇市場，除此之外還新進溫州、江門、西安、長沙和襄陽。
2019年654億元銷售金額中，江蘇省貢獻66.6%，整個長三角區域貢獻81.8%。
2、商業：提升溢價，提供穩定現金流。
打造弘陽城市秀場、弘陽未來世界等網紅級商業綜合體，享受較高的市場溢價，且在南京弘陽廣場和常州弘陽廣場租金上漲的帶動下，2019上半年租金收入同比增長22.6%，有效的補充了流動資本金。
10 德信地產：
“大營銷思維”助力規模跨越
德信地產作為2019年首家赴港上市的浙系房企闖進人們的視野，2019年中期淨負債率低至26.4%，償債能力強。
憑藉其“大營銷思維”，實現從2015年75億到2019年450.8億的規模跨越，2015-2019年複合增長率為57%。
1、構建以營銷為導向的整體經營觀。
在公司經營層面，建立一切工作以有利於營銷為標準的經營導向。 首先是基於公司戰略分解並明確營銷職能戰略，其次進行 “考核”和“專業”兩個抓手，營銷業績目標和公司每個人掛鉤，更要讓營銷成為一門技術活。
2、構建“三維+三力”的全維營銷能力。
德信從“營+銷”進行拆分解析，通過構建 “經營思維、客戶思維和品牌思維”能夠保障輸出優質產品。
通過“策劃力、導客力和銷售力”三大核心能力助力德信實現快速銷售。其中，“策劃力”強調用客戶聽得懂的語言進行溝通和傳播；在“導客力”上，倡導自建渠道，強化管控與風險；“銷售力”方面，打造了一支富有活力和狼性的德家軍。
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