越簡單的事情越難成功，因為對專注、嚴苛和堅韌要求極高——貧民窟的大富翁
作為一名股市散戶，我曾經在零售行業斷斷續續有過七年的職業經歷，深知競爭之激烈，細節之重要，事物之繁瑣，始終對零售行業避之不及，但是有兩個企業我是深深敬佩的，一個是日本的711連鎖店，一個是美國的沃爾瑪。最近就著答應一個朋友去研究永輝超市，重讀其創始人的自傳《富甲美國》，溫故而知新，有很多收穫，這裡和大家分享。
沃爾瑪於1962 年誕生於美國阿肯色州，1972 年於紐交所上市，並發展為全球零售霸主。2018 年沃爾瑪在美國超市行業的市佔率為25.9%，並在墨西哥、智利、加拿大、巴西、英國、中國等地區市佔率排名前三。截止2019 年4 月30 日，沃爾瑪總市值達2996 億美元，在全球主要零售上市公司中位居第二，僅次於亞馬遜。考慮到沃爾瑪始終聚焦於零售業務，堪稱當之無愧的零售霸主。
一、零售業的價值和思考
在日本和韓國，零售業有個別名“流通業”，即把貨物從生產者運送到消費者手中，那麼零售業的價值就在於不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值。這是零售業的“省”。
京東有個口號“多快好省”，解釋了傳統零售業的四大因素，品類豐富、迅速滿足、品質優良、價格實惠，應該是消費者最看重的了。這麼看來，零售業似乎沒什麼秘密，那麼為什麼數以百萬計、千萬計市場參與者博弈的零售業，只有沃爾瑪獨佔鰲頭呢？
網上有一句名言：複雜的事情簡單做，簡單的事情重複做，重複的事情堅持做，堅持做的事情開心做，很好闡述瞭如何在一個平凡的行業中做出非凡的業務，我認為沃爾瑪成功的秘訣是：堅持以滿足客戶的需求為導向，建立以合夥人為核心的企業文化，在多變的商業環境中主動作為，精益求精。
我把這些按照中國人的思維總結如下，一個目標：為顧客服務。經營理念：主動求變，精益求精。經營方法：和員工建立合作伙伴關係，採取簡潔的架構、使用高科技、建立高效的供應鏈。經營策略：天天低價、讓您滿意。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官柯俊賢（Sean Clarke）也曾經表達了類似的觀點，他認為沃爾瑪成功喲四個驅動因素
1、一切從顧客至上開始
沒有什麼比了解並滿足顧客的需求更為重要。
2、追求卓越
就像山姆·沃爾頓先生當年一樣，我們仍然保持這樣的傳統，不斷地檢討回顧我們做得好不好或需要改進的，我們從沒有對現況滿足過。
3、尊重個人
我們經常掛在嘴邊的一句話就是“我們的同事創造非凡”。山姆·沃爾頓先生尊重每一位同事，並且替同事們創造了一個公平、透明的環境，在這裡我們接受培訓、考核並得到事業的發展。
4、誠信
山姆·沃爾頓先生曾經說過：個人及道德誠信是公司的基礎，需從人人做起。
後面我們詳細分解各個因素的具體內容。
二、以客戶的需求為導向的企業定位
為顧客服務是企業成功的關鍵，沃爾頓認為沃爾瑪能夠成功就是因為其相比同行更好滿足了顧客的需求，他這樣說，在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則。它很簡單，我打算再次強調一次：在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。
我覺得這個秘密不僅是零售業成功的秘密，而且是所有商業的秘密。你必須關注顧客的需要，然後滿足他們。
為了實現這個目標，沃爾瑪和同行展開了激烈的競爭，看誰有最強的效率，沃爾頓認為：商業環境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應不斷變化的條件。商業是一種競爭性的活動，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障。沒人該對別人的生計負責。
沃爾瑪和供貨商鬥爭，沃爾頓要求每個採購員都必須態度堅決，這是工作。他總是跟採購員們說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應獲得你能得到的最優惠價格。永遠不要對某個供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什麼價，而我們要拿到最低價。
沃爾瑪甚至和自己競爭，因為企業的經營環境和消費者的需求始終在變化，所以沃爾瑪也應該保持某種程度的靈敏。沃爾頓說，在公司發展的任何時候，我都會強制實行變革——有時只是為了改變而改變。事實上，我覺得沃爾瑪固有文化中最大的長處就是它除舊更新、隨機應變的能力。
沃爾瑪可不是隻會買便宜貨的笨商家，深刻把握零售行業的本質和發展趨勢才是其成功的根本。
沃爾瑪成立之初，美國超市業呈現出低價化、郊區化的特徵，沃爾瑪則順應形勢定位為郊區折扣超市。伴隨著美國超市業態的分化迭代，倉儲會員制超市、超大型超市、社區超市此起彼伏，沃爾瑪抓住行業變化趨勢，主動縮減折扣店規模，積極調整業態結構，持續保持行業領先地位。
1、折扣超市：創立於1962 年，是沃爾瑪最早的業態之一，定位於低收入家庭階層的消費者。沃爾瑪美國折扣超市數量於1997 年達到頂峰時的門店數為1960 家，但2019 年的本土折扣店數量已調整至僅剩386 家，佔美國門店總數的7.2%；1962-2019 財年沃爾瑪折扣超市數量CAGR 為13.5%。
2、山姆會員店：創立於1983 年，定位於小企業與大量購買需求的消費者，需要交費成為會員後方可購買，門店提供海鮮、蔬果、包點等及其他非食品種類，特點是大包裝、低價格、低利潤。2019 財年美國會員店的數量為599 家，佔美國門店總數的11.2%，1983-2019 財年沃爾瑪山姆會員店CAGR 為19.44%
3、購物中心店：創立於1988 年，定位於中低端收入家庭階層消費者，滿足“一站式”消費的購物體驗，2019 財年美國本土購物中心門店數量已達到3570 家，佔美國門店總數的67%，已成為最主要的銷售渠道。1988-2019 年購物中心門店CAGR 為30.2%。
4、社區店：創立於1999 年，定位於社區常住人口（以中上層收入家庭為主），作為對大店的有效補充。2010年後，迎合城鎮人口比重再次上升與零售門店小型化趨勢，沃爾瑪社區店提速發展，2019 財年美國社區門店數量813 家，佔美國門店總數的16%，1999-2019 財年社區店CAGR 為39.8%。
從 2000 年起，沃爾瑪就開發了電商平臺walmart.com 並且推出網上商城 samsclub.com, 開始涉足電商業務。此後，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜面前保持競爭力，在電商平臺領域進行了巨大的投入。2016 年 8 月，沃爾瑪斥資 33 億美元收購電商平臺 Jet, 被認為是沃爾瑪大規模投入電商業務的標誌。今年 5 月沃爾瑪又宣佈斥資 160 億美元收購印度最大的電商 Flipkart 公司 77% 的股權。
沃爾瑪還積極發展到家業務，可以通過線上下單購買沃爾瑪的商品，然後選擇到家配送 home delivery 或者到店提貨 in store pickup 。
通過自建電商渠道，收購現有的電商巨頭，發展到家業務，今天的沃爾瑪仍然保持強大的生命力，努力滿足消費者的需求，其2020年年報中，淨利潤148.81億美元，淨資產收益率高達20.22%，在以實體為主的零售業中獨領風騷。
這一切都離不開其創立至今的目標：為顧客服務。
三、以人為本，價值共享
關於人的因素在沃爾瑪成功中的價值，沃爾頓不止一次強調過，他說，而最重要的是，我想要做個總結髮言，說說沃爾瑪人對於沃爾瑪的成功是多麼重要。甚至他認為沃爾瑪之所以成為沃爾瑪的訣竅：平凡人齊心協力，完成非凡之事。
為什麼員工在企業成功中如此重要呢？沃爾頓認為零售業的很多失敗者從未真正關心過自己的員工，不被關注的員工自然也不會真正為顧客著想，當一家企業不再為顧客著想的時候在面對市場競爭的時候就會一敗塗地。
反之，你越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。為什麼呢？因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店，這才是這一行業真正的利潤來源，而不是通過譁眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店裡做一次性買賣。顧客感到滿意，成為公司的忠實擁躉，反覆光臨，這才是沃爾瑪賺得驚人利潤的關鍵所在。而那些顧客之所以成為我們的忠實擁躉，是因為我們的員工為他們提供的服務，比其他商店的店員要好。所以，在沃爾瑪的全部規劃之中，建立的最重要的一項聯絡關係，正是店員同顧客之間的良好互動。這種良好的互動首先是企業和員工之間的良好關係為基礎。
怎麼才能建立員工的主人翁精神呢？沃爾瑪採取了多樣化的措施。部分是自己想出來的，部分是向同行學習的，部分是員工的意見被採納，我想說的是博採眾長，集思廣益，實事求是，效率導向一直是沃爾瑪的企業文化，這個企業很實幹。
首先是利潤分享，每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。我們利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，將相當於每位夠格員工工資的一定比率的錢劃入他或者她的賬戶，當他們離開公司時就可以取走——既可以以現金方式，也可以折換成沃爾瑪的股票。
沃爾瑪還重視建立員工的責任感，沃爾頓認為分享信息，分擔責任，是任何一種合夥關係的核心所在。它能讓人產生責任感和參與感。所以，企業內部總是坦誠分享經營的消息，並給予一線工作人員足夠的決策權。以此激勵員工的工作積極性。
沃爾頓認為所有的措施核心是感激。我們所有人都喜歡聽好話。所以在公司裡，我們努力學著尋找一切可以加以表揚的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它進展不錯，我們也會表揚。當員工們出色地完成了某件事情時，我們希望讓他們知道這一點，我們希望讓他們知道，他們對於公司來說是多麼重要。
當你真的對員工心懷感恩，把他們當做合夥夥伴而不是資方和勞方的對立關係，並且採取有力措施的時候，就會上下同心，一起為了顧客的利益努力，創造非凡的企業價值。
沃爾頓還談及反面的案例，當員工們遇到問題時不願傾聽的管理人員，永遠都不能成為員工真正的夥伴。傾聽並解決員工遇到的問題，經常是管理工作中讓人筋疲力盡的部分，有時甚至會讓人感到洩氣；但那些整天站在貨架旁的員工，那些一車車搬運貨物的員工，他們同樣也會筋疲力盡，也會感到洩氣，有時候他們對遇到的問題就是想不開，甚至會鑽牛角尖，這時就需要有一個他們覺得能夠解決問題的人來聽他們傾訴。所以，儘管沃爾瑪現在已經發展到如此大的規模，我們仍然設法在公司內堅持下情上達的政策。當一個企業發展壯大，企業家本人擁有巨大財富和榮譽的時候，還能堅持對普通員工的深切“同情心”，我認為在企業家裡面是非常少有的。這種同情心根植於真正的夥伴關係，而不是把員工當做剝削的對象，當做實現個人目的的工具。
最後沃爾頓先生還談到了企業技術、設備、戰略和員工的關係，他說，儘管我們津津樂道於所有那些促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規劃、商品配送、科技應用、市場戰略、不動產購置——但事實上，這些都不是我們取得令人難以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發展得如此壯大，如此迅速，是因為我們，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。
所謂的“員工”，就是那些在各個分店、配送中心以及卡車上工作的僱員，總的說來，他們所做的工作很繁重，而且是按小時計酬的。我們同員工們的關係是真正意義上的夥伴關係。這才是我們公司能夠始終在競爭中勝出——甚至超越我們自身期望的唯一原因。四、打造極致的價格優勢
沃爾頓一開始就把自己的金錢理念“絕不亂花一分錢”變為企業的經營理念，他說，我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步——這正是我們的宗旨所在。
為了節約費用，當企業高管團去紐約採購貨物時，山姆還為採購旅行定了條規矩：差旅費不能超過進貨款項的1%，所以高管們總是一堆人擠在麥迪遜花園廣場附近什麼地方一家小旅館的房間裡。這種住集體宿舍一直是沃爾瑪的傳統，尤其是在早期創業和中期擴張時代，沃爾瑪帶領高管們擠過小賓館、在同事家裡打地鋪，甚至在裝修一半的倉庫過夜。
節儉費用在沃爾瑪可從不是一個口號，其總部的裝修連高管們的吧檯都沒有，有過相當長的時間和倉庫是通的，因為高管們經常被徵用去充當叉車司機，即使很多人從沒開過運輸車。
沃爾頓自己商務出行的時候從來都是二等艙，堪稱比巴菲特還要摳門。
甚至於沃爾頓認為縮減成本一方面是為最大程度讓利於顧客，一方面是有助於企業保持蓬勃的生命力，沃爾頓這種身體踐行的理念從他對高管的態度可見一斑，他說：兜裡有錢是很棒的事情，我也很高興看到我們有些人年紀輕輕就可以退休享受悠閒生活。我對這個沒什麼意見。但要是一個人太沉溺於優裕的生活了，我也許就得做點什麼了，很簡單，因為他背離了他應該時刻關注的事情——服務顧客。
不過不要以為沃爾頓先生只會摳門，當一件事情被證明可以帶來更大的經濟效益的時候，他投資起來是毫不含糊。
如圖是沃爾瑪在科技應用上的簡單記錄，沃爾瑪對科技化的追求程度一直以來都是遙遙領先於競爭對手 。1969 年，沃爾瑪購買了第一臺計算機用於支持日常業務並建立了存貨管理系統；配送中心的信息化則開始於 20 世紀 80 年代初，隨後 1987 年沃爾瑪發射私人衛星，為配送中心提供衛星技術支持。科技化的不斷髮展使沃爾瑪實現了中心與供應商、運輸體系和各個店面全面、有效的連接。據《從鄉村小店到世界零售巨頭 ：全方位剖析沃爾瑪成功歷程 》 一書 記錄，由於沃爾瑪採用了這些先進的技術， 配送成本從 20 世紀 70 年代初佔其銷售額的 3% 到後來降到 1.3%1.3%，其競爭對手的配送成本一般是佔銷售額的 5%5%，凱馬特 8.75%8.75%，西爾斯是 5% 。
以數據庫系統為例，1985年的時候其已經花費約7億美元來建立計算機和衛星系統，數據庫是世界當時最大的民用系統——甚至比美國電話電報公司的還要大。沃爾頓說，信息能夠帶給你某種力量，而我們通過我們的計算機能夠做到的程度，的確賦予了我們擁有強大競爭優勢的能力。在保持發展、維繫管理方面，技術和配送是“沃爾瑪力量”中同等重要的部分，就像你這些年來聽到或者讀到過的那樣。但是當你看到我們大樓外面所有那些衛星鍋，或是聽說大樓裡面擺滿了那麼多的計算機，或是看到某盤介紹我們激光制導配送中心的錄像帶時，可千萬別被騙了。要是沒有恰當的管理，沒有整個系統中所有那些盡心盡力的員工和卡車司機，那些東西都是沒有用的。
到底怎麼看待技術、人員和商業的關係呢，京東的劉強東在序言中說過一段話，我很贊成，商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。
作為一名曾經的零售從業人員，近幾年看到十幾種打著“新零售”名號，違背市場規律的所謂商業模式創新，其實只需要冷靜思考一下，這種商業模式為商品的流通效率提高做了哪些改進，增加了顧客哪些利益，為顧客省錢了還是想更多掏顧客的錢，提供的商品和服務是優質的還是瑕疵的，或許投資人和消費者都不會為一個概念，幾個名詞瘋狂。
五、和沃爾瑪為敵
沃爾頓認為競爭是有利的，不僅對顧客有利，對於企業也一樣，其在商業商涯中帶領沃爾瑪直面競爭，主動出擊，他說，我們的競爭對手磨礪了我們，使我們更好更強，沒有它們，我們做不到這一點。要是沒有凱瑪特，我們肯定不會像今天這麼棒，而且我想他們也會承認，正是我們促使他們成為了更好的零售商。西爾斯之所以遠遠落後於我們，原因之一就是他們從來都不肯承認沃爾瑪和凱瑪特是他們真正的競爭對手。他們不把我們兩家放在眼裡，於是我們一陣風似的超過了他們。
當然沃爾瑪自己也不斷面對著競爭對手的挑戰，沃爾頓說，至今為止，還沒有任何一個競爭對手能夠以我們這樣的效率經銷如此數量的商品。他們也不能把結構成本降到我們這麼低，也不能讓他們的員工向他們的顧客提供所有那些我們已經習以為常的額外服務：向顧客打招呼啦，微笑面對顧客啦，幫助顧客啦，感謝顧客啦。而且他們也不能像我們那樣極有效率地運輸貨物和管理庫存。
這裡我們看出沃爾頓先生引以為傲的競爭優勢有：超大規模下的經營效率、極端的結構成本、優質的服務意識和高效的供應鏈管理。那麼，對手們面對沃爾瑪只能坐以待斃嗎？換句話說，沃爾瑪是不是可以永葆不敗，不會被後來者超越呢？
沃爾頓說，不，打敗沃爾瑪很簡單，只要你能更好的滿足客戶的需求。你得發掘自己獨一無二的地方，找到自己的定位，然後將它做到極致。
作為一個消費者其需求是多方面的，商品種類豐富、質優價廉、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。鑑於沒有任何一個企業能夠同時在這些方面同時做到最好，只要你在一個或者幾個方面做得比沃爾瑪好，那麼你就可以吸引到欣賞你的客戶，從而大賺特賺。
沃爾頓說，一位精明能幹的五金店主能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎麼做，並且決心同沃爾瑪對抗到底。只要他備貨適當，確保店員精通商品信息和使用方法，不怕麻煩地滿足顧客的需求，他就能從我們這兒搶走相當多的生意。我們五金商品的種類遠不能跟一家五金店相比。他們有水管、電氣設備、特製工具。而且我們的店員不是個個都像五金店店員那樣，能說清楚要怎樣修理一個漏水的水龍頭或是怎樣接電燈電線。來我們店裡買油漆的顧客也不會想等上半天，他們得挑好自己想要的油漆，然後帶上它繼續四處轉轉，尋找其他想買的東西。體育用品也是一樣，顧客不可能指望從我們這裡得到與專門店毫無二致的服務。
在研究商業理論的時候，大富翁發現了一個有趣的壓強定律：企業的競爭力=企業的經營實力/企業的定位。企業越聚焦，產生的競爭力就越強，比如一個企業資產1000萬，專注於初中生的服裝，一個企業資產2000萬，專注於學生的服裝，我們可以想象，在同樣的管理和外部環境條件下資產1000萬的企業競爭力更強，很有可能從初中生的服裝市場開始不斷向小學、高中生服裝市場滲透，而資產2000萬的企業在面對競爭的時候則節節敗退。
所以，永遠不要擔心對手太強大而自己主動認輸，沃爾頓先生說，當一個店主親自在門店迎接顧客，親自操作收銀機，親自為顧客採購的商品打包，沃爾瑪就只能關門迴避了。這種簡單樸素的話語正揭露了零售的秘密啊，零售業中細節取勝，而一切都服務於顧客。
市場上分析沃爾瑪成功秘訣的報告很多，我在本文中不想羅列其為人熟知的六大戰略、三個階段等行為，也不想機械展示一系列的財務數字，正如沃爾頓所言：離開兢兢業業、精益求精的沃爾瑪人，這一切都毫無意義。偉大的企業一定是偉大的人在特定歷史環境下以偉大的產品展示的。
沃爾瑪，正是一座以沃爾頓為首的沃爾瑪人豎立在零售行業的豐碑！
我的微信公眾號：股海沉思，記錄我對投資的深度思考，歡迎關注，我們一起進步。
閱讀更多 貧民窟的大富翁 的文章
