華錄百納的此次混改，有明顯的創新與突破。 新東家雄厚的經濟實力、資源和人脈，都可以用來實現快速發展。
文|劉興國 中國企業聯合會研究員
華錄百納（300291）3月公告，其控股股東華錄文化已將所持有的17.55%的公司股份，轉讓給盈峰集團和普羅非公司；4月，國務院國資委已批覆同意華錄文化股權轉讓方案；5月，過戶手續按規定進行。轉讓完成後，盈峰集團、普羅非分別持股12.55%、5%；這意味著，當前滬深兩市唯一的央企影視上市公司華錄百納成為民資控股企業，控股股東由華錄文化變為盈峰投資，實際控制人由央企華錄集團變為何劍鋒。華錄集團保留持股7.68%、居第二大股東。
華錄百納此次控股權的轉讓，目的是“積極響應十九大關於文化產業發展的有關要求，為華錄百納引入新的優質股東資源，帶來新的業務資源和市場化的經營機制，增強公司的盈利能力”。這是央企混合所有制改革的積極探索。
從時間看，華錄百納可能是第三批混改試點10家央企下屬企業中的一家。第一批試點企業中糧集團、第二批試點企業東航集團分別打造了央企子公司混改的“中糧模式”和“東航模式”。
中糧集團以增資擴股啟動全資企業中糧資本的混改，混改後將確保中糧集團持股不低於61%，員工持股約5%。東航集團以增資擴股啟動全資企業東航物流的混改，東航集團持股45%、非國有投資人持45%、員工持10%。這兩種模式的內涵差異不大，關鍵不同之處在於：
中糧模式堅持了國有資本的絕對控股，東航模式嘗試了向相對控股的角色轉變。與中糧模式、東航模式不同，華錄集團三級子公司華錄百納的此次混改，有明顯的創新與突破，不妨稱之為“華錄模式”。華錄模式對混改的主要貢獻，表現在三個方面：
其一是通過股權轉讓，探索了與增資擴股所不同的存量混改新路徑。國企混改，既可以通過增資擴股來引入新鮮血液，增加資金供給；也可以通過直接轉讓現有股權來優化股權結構。通常來說，以增資方式推進混改更容易被接受，而存量混改面臨的壓力與阻力要更大一些，先前的混改試點基本採用了增資擴股的方式。究竟是增資還是轉讓存量股，需要看控股股東的發展戰略需要和混改目標公司對發展資金的現實需求。如果目標公司需要籌措更多資金，應採取增資方式；如果控股股東希望結合混改進行產業佈局調整，轉讓老股也許更合適。
二是創造了央企從實際控制人向非實際控制人轉變的混改新路徑。 先前的混改，大多選擇了繼續維持國有資本的控股權。轉讓完成後，華錄集團只是上市公司第二大股東、成為參股方，民間資本成為實際控制人：將上市公司控制權轉讓給民間資本，具有開創性的重大意義，表明國企混改不是簡單以控股權、控制權為底線，而是以搞活搞好國企、實現國有資本更快增值為出發點，符合“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的混改要求。
三是民資控股可能會在更多產業領域國企混改實踐中取得突破。作為文化領域的央企子公司，其突破性的混改方案，向外傳遞了中央深入推進國企混改的堅定決心。為更好促進企業發展，更進一步做優做強做大國有資本，即使是與意識形態緊密相關的文化領域央企，都可以在混改中根據需要轉讓控股權；因此對其他領域混改控股權、控制權轉讓來說，改革理應更無障礙。這意味著，只要有助於促進企業發展，未來可能會在更廣泛領域落實混改行動；民資控股或成為單一大股東，可能會在更多產業領域取得新進展。這，無疑是民資應該高度重視的。
改革，貴在勇於探索，重在適時總結。惟探索方能不斷創新，善總結則可更快更好發展。華錄混改，承載的是央企混改的新探索，可以為混改各方提供有益的啟發。誠然，更為具體的改革成果，還有待進一步的觀察。
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