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內容來源：2018年6月16-17日，上海，混沌大學創辦人李善友教授年度超級大課，三大思維模型濃縮到整整兩天時間，一年一次，為你刷新底層操作系統。筆記俠柯洲親手為你呈現6月17日上午大課筆記，本文經主辦方審閱授權發佈。
講者 | 李善友 今日筆記俠客 | 柯洲
封圖設計 | 泉十七 責編 | 麗麗
第 2266 篇深度好文：16315 字 | 20 分鐘閱讀
完整筆記·混沌大課
本文新鮮度：★★★★★+ 口感： 肋眼牛排
以下為李善友教授前兩次精彩分享：
李善友：簡單到讓對手震驚，進取到讓自己毛骨悚然！
每一個人到達某一個點時，都應點擊刷新 | 微軟復興
引言：貝索斯哲學和第一性原理
這個環節的重點是講第一性原理、多元思維模型。使用的案例是“貝索斯哲學”。
讓我們一起來觸達深度思考的美感。
第一性原理在創業圈的流行，首倡者是埃隆·馬斯克，他說，我們在日常生活當中，大家傾向用比較性的思維，別人做了什麼我們也來做。
這就是基於經驗的歸納法。別人做了，你認為你做，也同樣能夠成立。
他說，這樣做，你只能取得小小的成就，我們應該用第一性原理的思維方式，而不應該用這種淺層的比較思維。
埃隆·馬斯克所說的第一性原理，主要指的是物理學思維，從物理學的角度來看待世界，一層一層地撥開事物的表象，看到裡面的本質，再從本質一層一層往上走。
第一性原理是一個哲學概念，在2000多年以前，亞里士多德在哲學裡提出來了。
在《形而上學》中，按照亞里士多德的定義：“任何一個系統都有自己的第一性原理，它是一個根基性的命題或假設，這個命題不能被缺省，也不能被違反。”
這裡說的是任何一個系統，我們的視野未必需要像哲學家那麼寬廣，你的創業公司，或者創業項目，或者某一個產品，也是一個系統，也應該有這樣的第一性原理，一個定盤針、根基性的東西。
用王東嶽老師的話說：“凡屬真正理性化的思想系統，一定會運行在一條基本原理之上，是謂‘簡一律’”。也可以稱它叫第一性原理。
任何理性系統都會運行在一條基本原理之上。
如果對“第一性原理”做一個類比，它就像大廈的地基，你根本看不見地基，你看見的是高樓大廈。其實地基打得越深、越堅固，大廈才能蓋得越高。
但是，特別膚淺的人，甚至連大廈都看不到，只能看到大廈的裝修、裝飾。改一改大廈的裝修、裝飾，那是一個多麼簡單的事情。
能不能換一種思維方式，從大廈的地基著手呢？
另外，“第一性原理”類似像宇宙大爆炸前的奇點，有了奇點之後，有了宇宙大爆炸，然後有了後邊的一切，這是對第一性原理的一個類比。
第一性原理，對系統有什麼真正的意義？
第一性原理定義了整個系統外面的邊界，因為所有的系統都是用若干思維模型組合而成的，而第一性原理是所有思維模型得以成立的原起點。
第一性原理是所有理性系統下面的根基，它定義了一個系統的邊界。
這句話非常重要。
如果你想打破一個系統的邊界，不要從系統本身下手，從它的第一性原理下手，就像一個大廈，如果地基炸了，大廈當然就塌下來了。
再舉一個類比，它就像樹，樹有了樹根以後，樹幹、樹枝、樹葉自然就長出來了。當精力和資源都是有限的時候，同樣的下手點，幹嘛不從樹根下手？轉換思維方式，一定要回到樹根上下手。
再做一個類比，通常的思維方式就像應用軟件，而第一性原理像操作系統，操作系統看不見、摸不著，平時也不需要接觸操作系統，但是，如果沒有操作系統上的改變，認知是不能升級的，只是在應用層面上而已。
第一性原理有什麼用？
第一性原理對於建立任何系統的邊界是特別重要的意義。有了第一性原理，就定義了一個系統的邊界，這個系統就建立起來了。
從推理上來看，公式是這樣的：
第一性原理+演繹法，就能推出若干思維模型，而且思維模型會組合成新的理性系統。
最好的例子就是歐式幾何。歐式幾何只有五條公理，加上演繹法，推出三百多條定理和命題，構成整合幾何學。
同樣，在創業裡，最需要找的是行業、公司、商業最根基的假設是什麼。基於這個假設，可以推出後面所有的一切。
在科學上也是，能否找到第一性原理，是一個學科是否建立最重要的標誌。
比如，當牛頓找到F=MA，經典物理學就成立了。基於F=MA，加上演繹法，可以推出全部經典力學。
比如，當愛因斯坦找到E=mc²的時候，狹義相對論成立了。E=mc²，加上演繹法，可以推出狹義相對論，甚至推出原子彈，甚至推出今天這個世界。
比如，當達爾文找到“自然選擇”這個第一性原理的時候，整個進化論的根基學科全部建立起來。用“自然選擇”這四個字，再用演繹法，可以推出38億年生物進化全部的秘密，都能找出來。
這真是人類思維之美。你找到最根基的時候，所有一切全部找到了。
“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。
如果在萬物上下力氣，怎麼能窮盡呢？何不在“一”上下力氣？
比如，今天的複雜性科學是我非常喜歡的一門學科。
目前，複雜性科學處於等待牛頓的階段，換句話說，複雜性科學還沒有找到“簡一律”。
複雜性科學是什麼？
物理學、生物學、經濟學，甚至是計算機學、遺傳學、人類細胞學、腦神經學，底下都應該有同樣一個簡單的規則。
無數的科學家都在這個複雜的世界裡找一個簡單的定律，迄今為止還沒有找到。所以，複雜性科學目前還不算是一門學科。
再比如，創新學，這是混沌大學主要研究的一門學科，創新學目前也處於等待牛頓的接待。我們希望在創新學找到簡一律、第一性原理。如果我們找到一個簡潔而優美的，類似於公式、算法的東西，該多麼美妙。基於這個東西，再加上演繹法，就可以做出無窮的創新。
這就好像是痴心妄想一樣，這也是混沌大學的痴心妄想。
我去Google查英文，發現First Principle（第一性原理）經常用複數的形式出現，當我們說第一性原理的時候，想的是一個，但是在英文裡，它經常用複數的形式出現。為什麼呢？
因為第一性原理是定義了一個系統的邊界。系統是有大有小的，有大系統，有小系統。因此，不同系統的第一性原理之間也有層級關係。
比如，開普勒的行星定律，定義了行星是如何繞著太陽轉的，那是一個橢圓形的結構。
所以，開普勒被稱為“天空立法者”，星星怎麼轉，開普勒說了算，幾千年來，是開普勒的三大行星定律，第一次精確地表明星星是怎麼繞著太陽轉的。
但它只是更大系統的一部分，更大的系統是牛頓的萬有引力，從牛頓的萬有引力可以推出開普勒行星定律，而且牛頓萬有引力並不僅僅定義了行星繞著太陽怎麼轉，也定義了整個宇宙中重力、引力之間的關係。
但是放到更大的系統，牛頓萬有引力又是愛因斯坦相對論裡一個近似的假設而已。
愛因斯坦的相對論也不是宇宙的終極，目前所有人都在尋找整個宇宙終極的鑰匙，它叫“統一場論”，迄今為止還沒有定論。
不同的系統都有自己的第一性原理，第一性原理也有大小之分，第一性原理也有自己的適用範圍，幾乎沒有哪一個第一性原理，是把所有的應用範圍包含在其中的。
這就是為什麼提出“多元思維模型”，多元思維模型幾乎可以等同於第一性原理的複數，也可以叫第一性原理的工具箱。
第一性原理是一個廣義的體系，有層級關係：
A、最表層的是“方法論”；
比如：時光機、客戶至上、產品美學、科技還原等等。
B、再深一點的是“理性思維”；
非連續性、價值投資、顛覆式創新、藍海戰略等等。
C、最深的是“第一原理”；
各個學科的基本道理：進化論、機械論、遞弱代償、自組織、網絡科學等等。
它們是根基性的第一性原理，來自於重要學科的重要道理。張首晟教授曾經梳理過當今重要學科的重要道理：
哲學的原子論、數學的歐式幾何、生物學的自然選擇、經濟學的“看不見的手”、政治學的人生而平等，以及三個物理學公式：E=mc²（相對論）、熵增定律、量子力學。
這些知識基本屬於人類到今天為止的元知識。我可以做一個也許不太準確的，但是會越來越成立的說法：今天，如果不瞭解這些元知識，基本等於文盲。
這三個層次，你只要在某一個層次堅持，長期堅持做你的指導原則，都可以把它當做第一性原理。但是，企業做得越來越大，需要自己的功力越來越深厚的時候，強烈建議往第三層次挖。
從哪裡著手？
從第一層次著手就行了。因為第三層次的著手，需要大量的學習才能帶來。
我們大學學習的是狹窄的學科，但是芒格說過一句很漂亮的話：等你走向社會，你需要解決問題的時候，你能保證那個問題恰好落在你大學學的狹窄的學科之內嗎？這是不可能的，這是一個結構性的缺陷。
可是大學以後，我們再也不學新東西了，這就是問題的所在。
第一性原理到底有什麼用？
第二曲線創新是增長的Bible（《聖經》）。但是，從第一曲線向第二曲線轉折的動力因是什麼？如何轉過去呢？
第一性原理最大的作用就是從第一條曲線向第二條曲線轉換的時候，為你提供曲線轉換的動力因。動力因就是第一性原理。
當你想取得小的轉換時，這個動力因和第一性原理就是淺的第一性原理；如果想取得大的轉換時，這個第一性原理就是深的第一性原理，甚至深到世界觀的時候，你的整個世界都會發生巨大的變化。
迄今為止，我認為最重要的主流世界觀有三個，全是因為底層的第一性原理髮生變化了，世界觀於是跟著發生變化：
農業時代，亞里士多德的目的論世界觀；
工業時代，牛頓的機械論世界觀；
信息時代，達爾文的進化論世界觀。
所有人認為牛頓和達爾文僅僅是科學家，我嚴肅地說，這兩位不僅僅是科學家，而且是思想家，世界觀級別的思想家，如果沒有牛頓，我們今天依舊生活在黑暗裡。
牛頓的墓誌銘寫得非常漂亮，幾乎沒有任何第二個墓誌銘比牛頓的墓誌銘寫得漂亮。
《聖經》裡有一句話：神說，要有光，於是便有了光。
他的墓誌銘說：神說，要有牛頓，於是有了光。
牛頓，給我們取得了重大的轉變，帶來了科學革命和工業革命。
再來看達爾文，生物學已經成為學科的根基，達爾文的學說會成為未來世界觀建立的最根基性的學說。
可惜，並不是所有人都這麼認為，混沌大學的教學是以達爾文的生物學思維作為推崇點的。
最重要的經濟學大師，並不是給當前的國家政策提供政策性諮詢、建議的，最了不起的經濟學家或者是理論學家，是在整個經濟學建立根基性第一性原理和動力因：
亞當·斯密的“看不見的手”；
凱恩斯的“看得見的手”（政府調控）；
熊彼特的“只有創業家的創新才是企業、經濟發展的唯一動力因”；
克里斯坦森的“顛覆式創新是經濟增長非常大的動力”。
全是講動力因。什麼是動力因？第一性原理是動力因，這就叫無用和大用。
中國人對亞馬遜有些不屑，也有些陌生，因為亞馬遜中國被京東和天貓打得找不到牙。但是貝索斯本人卻是當今時代很偉大的一位企業家，是一位持續性的、非連續性的創新者，他實現了很多輪的顛覆。
1.亞馬遜的第一輪顛覆：對書店的顛覆
最早，亞馬遜是一個賣書的電商。它的對手是巴諾，巴諾書店曾經佔了線下書店12%的市場份額，這是非常龐大的數據。
在亞馬遜電商把巴諾電商顛覆以後，亞馬遜的市值大於所有線下書店市值之和。
面對亞馬遜的增長，巴諾的增長被逼成一條直線。你覺得自己很勤奮，但是你會發現，那些又聰明、又勤奮的人，把你的努力逼成一條直線。
巴諾就被亞馬遜逼成一條直線，它的努力在亞馬遜巨大的進步面前，就跟原地不動一樣。
可見，第二曲線的威力是第一曲線的10-100倍之多。
2.亞馬遜的第二輪顛覆：對超市的顛覆
再看第二輪的顛覆，難以想象，因為它的對手是沃爾瑪為代表的線下大型超市。沃爾瑪及沃爾瑪家族長期佔據世界首富或者是前幾位，地位簡直不可撼動。
全世界沒有一個人會認為亞馬遜的對手會是沃爾瑪，但是這場顛覆已經完成了。
完成了以後，亞馬遜的市值大於所有線下零售店市值之和，包括沃爾瑪。所有線下零售店市值總和大概5000億美元，亞馬遜市值是7000多億美元。
當顛覆完成以後，顛覆者的市值比被顛覆者整個行業的市值還要大，令人恐怖。只有指數級的進步，才可能取得這樣的成就。
這麼多年，不可以說沃爾瑪進步不快，不可以說他們不聰明、不努力。但是，沃爾瑪的努力，在亞馬遜的進步面前，被逼成原地不動。
當你跟自己照鏡子的時候，你覺得自己的進步很快。當你跟別人照鏡子的時候，才知道自己根本沒有進步。永遠跟最牛逼的人去比較。
第二曲線是第一曲線的10-100倍。
3.亞馬遜的第三輪顛覆：對計算能力市場的顛覆
第三輪更是匪夷所思。
亞馬遜電商並不是一家技術基因的公司，居然把自己變成了一家技術公司，變成了雲計算公司。
十年前，我創業做酷6視頻網站的時候，每天睜開眼睛，第一欠的是版權費，第二欠的是帶寬費、服務器費用，費用是巨大的、難以想象的，真是創業生不逢時。如果那時候有亞馬遜雲，我的創業成本會大大降低。
亞馬遜雲，被稱為在.com問世以後另外一個最偉大的發現，它使得所有創業公司能夠用最小成本就可以起步，做所有的嘗試。這個嘗試居然出現在亞馬遜，而沒有出現在IBM、甲骨文、惠普等等公司。
今天，亞馬遜雲的市場地位是怎樣的？
它比後面四大競爭對手之和還要多。
原本應該從事這個行業的IBM、甲骨文等等IT公司合起來的市值5000億美金，不如亞馬遜。
原本應該為這個行業提供服務器、機器、帶寬的公司，被亞馬遜碾壓，再次證明：在別人巨大的進步速度面前，你的進步被逼成一條直線。
第二曲線是第一曲線的10-100倍之多。
它的變革並不僅僅這些，是一系列的變革，包括Kindle，包括最近在做的人工智能。亞馬遜的Echo已經是全世界最大的人工智能音箱，一個這樣的公司開始做硬件了，非常快。
1997年，貝索斯像一個書生說：I sell books（我賣書）。10年以後，貝索斯說：I sell whatever the fuck I want（我想賣什麼就賣什麼）。
20年以後，他變得更加有活力、更有霸氣。
對一個人來說，創業既是風險，但也是最好的春藥。
看它的市值增長，又一個指數級增長，一個斜率非常高的指數級增長，完全不是線性增長。
2018年3月20日，亞馬遜超越Alphabet（谷歌母公司），成為市值第二高的公司，僅次於蘋果。
昨天、前天，亞馬遜股價又創了新高，貝索斯身價1420億美元，穩坐世界首富。
過去10年，亞馬遜是投資回報率第二高的股票，僅次於Netflix。
在去年巴菲特的股東大會上，巴菲特說：
“坦率的承認，我低谷了亞馬遜創始人貝索斯的才能，我當年不看好他的眼光，也不看好他的執行力。”所以他在亞馬遜和沃爾瑪之間，選擇投了沃爾瑪。
芒格是我的三大偶像之一，芒格說：
“貝索斯完全是另外一種‘生物’”。 貝索斯根本就不是我們人類。
巴菲特、芒格，兩個像神一樣的人，對貝索斯如此推崇。毫無疑問，他的身上有值得我們學習的地方。他為什麼能取得非連續性的顛覆，有什麼獨特的思維方式是我們要學的？
重點不是學習他的故事，我們完全沒有辦法重複他的成功經歷，甚至也沒有辦法學他的思維方式。
在混沌大學，一定不是學知識，甚至不是學習關於思維方式的知識，最重要的是學會如何思考，學習他如何運用這種思維的方式。
如果想聽知識，到處都有知識付費，但是混沌大學的教學點有且只有一個，教會思考方式。
亞馬遜的創新戰略，最核心的是堅守第一性原理，拿出三條分享：
第一，戰略指北針；
他的戰略指北針與眾不同：以客戶為中心。
第二，方法論；
他如何以客戶為中心，同時又沒有第一曲線的束縛？因為他有長線思維，他把第一曲線，也就是“長子”賺來的錢，甚至“長子”的現金流，瘋狂地投入到第二、第三、第四曲線，這幾乎是罕見的例子。
第三，反熵增。
一、貝索斯的戰略指北針：以客戶為中心
亞馬遜增長的飛輪是什麼？增長的引擎是什麼？
貝索斯的戰略指北針：“以客戶為中心”。
他說：“有很多種方法將業務集中於一點。以競爭對手為中心、以產品為中心、以技術為中心、以商業模式為中心，但以客戶為中心最適合亞馬遜。”
因為亞馬遜是一家做電子商務的公司，以客戶為中心，是它所選擇的戰略著眼點。
《哈佛商業評論》曾經有一篇文章，討論什麼叫戰略：“一個好戰略的標準是，它的對立戰略也是一個好戰略。”
通常，功力不太深的CEO，在寫商業計劃書時，經常把所有的好戰略寫到公司，把所有的好詞寫到公司。
很多公司都會既要以客戶為中心，又要以產品、技術為中心，所有的好詞都寫在自己公司。
今天，世界第一和世界第二的公司，戰略著眼點只有一個，就是“以客戶為中心”。
“舍九取一”。
這是一位混沌創投營的同學在他的畢業答辯裡面提出的，特別傳神。如果領悟這句話的話，你會對“戰略”二字，有特別大的敬意。
所謂“舍九取一”，並不是舍掉九個不好的戰略，取一個好的戰略，而是從十個好的戰略，舍掉九個好的戰略，選擇一個適合自己的戰略，這才叫戰略。
這樣，你自己的戰略才能有資格被稱為戰略。
這種做小的方式，最後才能做大。一開始想做全，最後一定會做小，甚至做沒了。
貝索斯為什麼會選擇以客戶為指北針，為什麼這適合他？
零售行業不變的基本原則是什麼？
貝索斯他從1997年開始，每年會寫一封《致股東信》，把他的經營策略全封不動地講出來。
一個人不可能長期說謊的，從1997年以來的信，可以看到一個人是否言行一致。
今年這封信特別棒，他說：
“我非常讚賞客戶的原因之一是客戶理應感到不滿，他們的預期總在不斷的變化，要求越來越高，昨天的驚喜很快就會變成今天的平淡。
我發現這個變化的速度比以前更快，如今的世界，你不能躺在過去的‘冠軍’杯上休息。那麼，我們應該如何超越客戶，不斷提升預期？高標準是一個主要組成部分。”
零售業不變的基本原則是什麼？
是客戶的期望值不斷提升。
然後，他提出了一個對應的方法，他說：
“在瞬息萬變的零售業中，什麼是不變的呢？我們知道客戶想要低價，想要更快捷的配送，想要更多的選擇，這一點未來10年不會變化。”
“就算再過10年，也不可能有一個客戶站出來跟我說：貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格更高一點，或者說我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點。”
在零售業永遠不會有這樣的客戶。
他的應對之道是什麼？
用“不斷提升的高標準”對應“不斷提升的客戶期望值”。
換句話說，把自己逼瘋了的標準，來滿足客戶不斷提升的期望值。你昨天做了一個巨大的進步，用戶很興奮，但是沒多久，用戶會認為這是理所當然的。
他希望你下一次在這個基礎上繼續進步。如果你不進步，或者進步速度慢了，客戶都會離你而去。
世上可曾有第二個服務行業公司的CEO是這麼倒逼自己的？
貝索斯認為客戶的期望值就應該越來越高，然後他逼自己和團隊的標準也越來越高。
這就叫“反熵增”。
用客戶的要求來倒逼自己進步，如果跟得上進步速度，你想想看，和競爭對手之間的差距是不是就拉開了？倒逼自己不停進步，好像是逼自己，但實際上，和競爭對手的差距就拉開了。
亞馬遜電商的增長引擎非常簡單，20年不變，增長引擎簡單到令人難以置信，只有3個：
第一，無限選擇權；
第二，最低價格；
第三，快速配送。
增長引擎怎麼可能如此簡單？果真如此。
他把增長放在核心。
第一個飛輪：客戶無限選擇權
客戶可以在這裡買到想買到的任何東西，然後客戶體驗就會高，客戶體驗高了之後，有更多的流量，就會吸引更多的賣家，然後客戶的無限選擇就會越來越多。
第二個飛輪：保證最低價格
最低價格之後就會有好的客戶體驗，然後有更多人來買，於是就會有更多人賣，更多人賣了以後，再加上其它公共設施，把成本結構降下來，價格就會繼續下降。
第三個飛輪：快速配送
把大量的錢投到基礎設施、速配送，更多人進來。
他把用戶體驗作為增長的“一”，舍九取一。
貝索斯說：
“世界上上有兩種公司：一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤，另外一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。我覺得這兩種都非常成功，不過亞馬遜堅定地選擇做後面這種公司。”
亞馬遜雲在沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。
在雲計算領域，有人說有一個“貝索斯定律”：
雲計算，單位計算能力的價格，每隔三年會降50%。
這個壓力是貝索斯自己給自己帶來的。他為什麼這麼做？
《一網打盡》一書中寫到：“貝索斯說他不想重複‘喬布斯的錯誤’——將iPhone定價過高，從而使智能手機吸引了大規模競爭的眾矢之的。”
當然，喬布斯肯定有喬布斯的選擇，從貝索斯的角度，這句話是很值得理解的。
喬布斯由於把iPhone的利潤空間定得極高，所以給了三星機會，中星以中等價位切入，三星中等價位切入之後，其實它的利潤也很高，給了小米手機機會。他講的就是這個含義。
貝索斯在沒有競爭對手的情況下，把亞馬遜雲降價降了51次，在沒有競爭對手長期同在的時候，他就能賺一個壟斷性的價格。所有賺短期利潤的方式，都不是貝索斯喜歡的做事方式。
舉個案例，當亞馬遜Kindle要上市的時候，他從書商花15美元買書，在Kindle賣9.9元。書商很不高興，說他賣這麼便宜，會影響實體書的銷售。
這時候，喬布斯把書商們聚集一起，說不要跟貝索斯合作了，跟他合作吧，在iPod上賣書，有一個好處，價格隨便定，但是要給蘋果分30%就行了。
書商們覺得很高興，轉過來甚至起訴貝索斯，法院裁定的方式是要求貝索斯也這樣做。貝索斯很鬱悶，但是他按照這樣做了。結果呢？他賺了很多錢，也就是他放棄的是虧損的方式，被逼採用賺錢的方式。
接下來的一件事情發生了，他賺了錢以後，貝索斯這時候做了一件什麼事？
貝索斯居然把賺來的錢全部返還給了消費者，用了什麼方式？Kindle降價，從399美元降到99美元。賺到的錢居然補貼給消費者。
幾乎每一個公司都會把“以客戶為中心”貼在牆上，尤其是電商公司。以客戶為中心，說說容易，能夠做出來，並且真的當作原則、標杆，太難了。
線下零售商天天都會打折，但是亞馬遜的打折頻率遠遠高於所有的線下零售商。
它去年收購了Whole Foods（全食生鮮超市），在美國，中產階級很願意去Whole Foods買菜，覺得健康，但是價格也很貴，消費者願意付出這個價格，覺得用高價格買健康的食品。
2017年8月28日，亞馬遜完成Whole Foods的收購當天，Whole Foods產品全部降價，牛油果降價五折，對於貝索斯而言，無論線上還是線下，都是一個方式。而且，這筆錢是客戶已經願意給你，認為你值這些錢的錢，他居然也打折了下來。
他為什麼這樣做？
長線思維。
這麼做以後，就可以跟亞馬遜的線上用戶合起來線上配送。收購Whole Foods的當天，其他競爭對手的股票應聲而落。
貝索斯說：“我們的目標是：成為全世界最以客戶為中心的公司。”
《1998年致股東信》：“我們力圖建立一個全球最以客戶為中心的公司。”
《1999年致股東信》：“我們的使命，通過這個平臺打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平臺上可以找到他們想要買的任何公司。”
《2012年致股東信》：“我們致力於關注競爭對手，受到他們的啟發，不過實際上以客戶為中心，是我們企業文化的標誌性元素。”
他所說的客戶實際上是我們所說的用戶，是小C，而不是合作伙伴大B或者是小B。貝索斯對供應商的態度極差，跟他合作太難了。他對供應商的態度不好，對員工的態度也不好，但是這個人對用戶的態度非常好。
讀懂了商業上不變的“一”，亞馬遜20年的戰略就非常清晰了，把戰略建立在不變的事物之上：用戶體驗。
曾在亞馬遜中國任職的張思宏寫了一篇文章，開頭說：“亞馬遜的成功只是做對、做好、言行一致地堅持了一件事而已——痴迷用戶體驗。”
他當年去亞馬遜中國，要跟亞馬遜全世界的高管面試，大概通過了5、6、7個高管面試，每次他都會問對方，你們認為亞馬遜的價值觀是什麼，每個人都告訴他“以客戶為中心”。他覺得不錯，每個人都說到“以客戶為中心”。
他上任以後，去成都一個配送站考察，坐在一個小姑娘旁邊。那個小姑娘接了一個電話，客戶投訴沒說書裡有兩頁粘在一起了。小姑娘立刻就說：對不起，這是我們的錯，這本書您留下來，我們立刻再送一本新書給您，抱歉，這是我們的錯。
他在旁邊一聽，覺得真不錯，全世界級的高管都這樣講，一個銷售小姑娘也這樣講、這樣做。
但是，接下來，小姑娘做了一件事情把他嚇壞了。小姑娘處理完這件事情之後，立刻回到程序，下了一個命令，把這本書全部下架。
當時他嚇壞了，就問她在幹嘛？她說，有什麼問題嗎？我說，這是在做一件常規的事情。她說，怎麼會常規呢？之前也接過幾次投訴，都是同樣的問題，說明這本書的這個問題是一個系統性的問題。
對於系統性的問題，亞馬遜授權一線員工下架，倒逼解決這個問題。
一個一線的小姑娘居然有權力把一個出貨量在100萬冊以上的書下架，這件事情大大震驚了他。
這是亞馬遜的文化，在內部被叫做Andon Crod機制，很顯然來自於日本精益生產的“按燈機制”。
它最早來自於貝索斯。貝索斯坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話，發現有大量客戶因為同樣的問題反覆投訴而始終得不到快速解決，而且一線員工明知這是批量問題卻無能為力，只好重複解決個體的投訴而無法杜絕後繼投訴。
於是貝索斯不顧成本壓力和團隊反對，立即上線了這個工具。完全授權一線員工，不管這個東西的價值如何、能賣多少，只要有問題就立刻下架，停止銷售。
錢的損失是巨大的，流程上的損失是巨大的，但是貝索斯不管，說這件事情是跟我們的最高價值觀不合，於是就做了這樣一個決定。
我們經常在貼了太多的價值觀，捫心自問，當具體事情遇到這些原則的時候，能按原則做事，一條就夠了。
再舉一個案例：
亞馬遜自己賣玩具，賣得不好。全世界誰賣得最好？玩具反斗城。亞馬遜去找玩具反斗城合作，讓他們在亞馬遜賣玩具。
玩具反斗城說沒問題，但有一個條件，要一個獨家玩具銷售權，它願意籤十年的協議，而且願意把未來十年全部的錢一次性給亞馬遜。
但是，亞馬遜說不行，即使現在不跟其他人合作，玩具反斗城是事實上的獨家，也不能籤這個約。為什麼？因為違反了三大引擎之一：客戶的無限選擇權神聖不可侵犯。
當送到手的金錢和原則牴觸的時候，亞馬遜選擇了原則，而放棄了錢。
合作到後來，玩具反斗城起訴亞馬遜，亞馬遜敗訴，賠了5100萬美元，也仍然堅持寧可賠5100萬美元，也不放棄這件原則。
他們在談判的時候，貝索斯故意留了一把椅子，說椅子是留給顧客的。
我們經常會說以顧客為中心，但跟合作伙伴或者對手談判的時候，經常攜客戶以令天下，不是真得把客戶當作天。這個細微而重要的差別，讓我們對這種思維方式充滿尊敬。
2018年9月18日，玩具反斗城宣佈破產了。
貝索斯有一個著名的問號郵件[email protected]，所有人都可以給貝索斯寫郵件，反映任何問題。
貝索斯每次收到問題，如果他覺得問題很嚴重，就會把郵件轉發給相關部門，然後他只寫一個問號。
只要那個部門收到這個問號郵件的時候，就跟幾級地震來了一樣，然後要求自己在幾個小時之內，所有的工作停下來，必須解決這個問題，然後第一時間給貝索斯彙報。
他用這樣一種方式，一次又一次把炸彈扔出去，測試他的團隊對用戶滿意度、用戶抱怨的反映是什麼樣的。
亞馬遜的客戶滿意度，連續八年在美國排名第一，甚至超過Costco。
舉一個非常有趣的案例：亞馬遜會員服務。
2005年，一個亞馬遜中層員工提出一個建議，說我們為什麼不能用99美元年費的方式，給用戶提供兩天內配送服務Prime？
以當時的物流水平，這事的投入產出比是完全做不到的，所有內部人士、媒體人士、華爾街都認為這是一個非常愚蠢的建議。
這件事情甚至讓提議者格里利和CFO沃倫·簡森鬧翻了。CFO說“免費送貨”不是什麼創舉，而只是讓未來的資產負債表再一次出現問題。
會後，沃倫讓格里利（時任財務部副主管，免費送貨的方案建議者）靠邊站，並給他降了職。
但是貝索斯力排眾議，把這個項目堅持下來。
我們算一筆賬，如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元，遠高於99美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。
這是亞馬遜CFO、高管、媒體、分析師全部反對的原因所在。
“在對Prime的信心上，貝索斯幾乎是單打獨鬥。”
在他的傳記《一網打盡》（作者：斯通）看到這句話，看得心裡非常痛。他的思維方式你未必學得到，但是他應用思維方式的方式是值得我們學習的。
他的Prime會員超值服務最後上線了，而且並不僅僅是免費配送（免除所哦魚郵費，部分商品免費當日甚至兩小時到達），可以免費使用所有的視頻和音樂，免費閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜誌，其他免費業務包括遊戲、有聲書等等。裡面可以裝的東西已經越來越多，成本其實越來越大。
去年有一個電影叫《海邊的曼切斯特》，獲得了奧斯卡獎，居然是亞馬遜拍的。亞馬遜電商公司拍了一個電影，獲得奧斯卡獎，貝索斯半開玩笑、半認真地說：“我們獲得奧斯卡獎，就是為了賣出更多的手紙和狗糧。”
99美元Prime會員，可以免費看到所有這些視頻。
看下會員費的增長指數：已經到了1億人，按照每人99美元的會費，這筆收入是100億美元，迄今為止，這個收入還是虧損的。
可是他為什麼這麼幹？
這件事成為亞馬遜歷史上最划算的買賣之一，戰勝eBay易貝的勝負手。
這是一個一把手CEO透過表面看到本質的能力所在。這是一流CEO和不入流CEO之間的巨大區別。
他利用了認知心理學，人們喜歡賺便宜，既然花了99美元，那要買更多的東西，才能把這個錢賺回來。結果客戶因為這個服務，下了更多的訂單。
看下實際的數據，一般用戶每年的消費量是780美元，Prime會員一年的消費量是1340美元，因為他交了99美元，反而多花了一倍的錢。他會覺得，如果不花，就會產生損失。
這是非常高深的心理學道理。
表面上看，這是99美元，是虧損性投入，實際上是營銷費，把營銷費用花在了用戶身上，大大節省了營銷費。
這是從誰那兒學來的？
從他最大的兩個競爭對手學來的。
2000年，他跟沃爾瑪時任CEO會談，那時貝索斯完全不懂零售商，他跟全世界最好的零售商CEO談。
沃爾瑪CEO告訴他一個道理，沃爾瑪在市場營銷上只花了40%的營銷費用，其餘的營銷費用花在了降價的策略上，營銷策略就是定價策略，天天都是低價。
每天進到沃爾瑪，會看到天天降價，這件事是它的廣告費，而且把廣告費用在了用戶身上，最後養成了用戶心智，說只要到沃爾瑪，就能夠降價。用戶心智養成了以後，廣告費不比花在路牌上的廣告費更了不起嗎？
再看Costco，2001年，Costco的CEO布羅特曼也給他講了類似的道理。全是關於客戶忠誠度的問題。
Costco每年都有4000件貨品，成批購進，SKU非常少，只加價7%-14%，其實可以加價更多，Costco只加價7%-14%。
公司不做廣告，把廣告費用在用戶身上，然後用戶也需要付出會員費，才能獲得購買的資格，會員費本身成為巨大的收入。
同樣的道理，Costco用這個方式養成用戶心智，它的東西是少的、精良的、便宜的，這不就是廣告最後想達到的“一”嗎？
小米之家學習了這個模式。小米如果把性價比推到極致，給用戶一個印象，進到小米之家，東西又好又便宜，最後用戶心智被這件事佔領了。
這是不是一種簡潔而優美的商業模式？
這是一流CEO和不入流CEO最大的區別。
後來有人反問沃爾瑪CEO說，你當年把亞馬遜教會了，後不後悔。他說，這有什麼後悔的？
我們幾十年就是這麼做的，一直這麼說的，但是隻有貝索斯一個人按照我們說的做了，而且他做的方式還超越了我們做的方式。
這就是有深刻思維的人和表層思維的人的區別。
對於表層思維的人，老是跟別人去學習乾貨、技巧、方法論；對有深刻思維的人，學的是第一性原理。
最近的消息，Prime很可能會成為獨立品牌，成為獨立業務線，1億的用戶、100億的收入，單獨會成為一條業務線。這應該可以繼亞馬遜AWS雲之後，另外一個很重要的事情。表面看吃虧了，最後賺了大便宜。
二、貝索斯的方法論：長線思維
如果你以客戶為中心，你也會陷入顧客依賴陷阱，陷入第一曲線依賴。
為什麼貝索斯沒有陷入第一曲線依賴？
有一種“非共識思維”。
《從0到1》有一句特別重要的話：“每當我面試應聘者的時候，都會問他這樣一個問題，在什麼重要問題上，你跟其他人有不同的看法。好的回答應該是這樣的模式：大多數人相信X，而事實卻是X的對立面。”
貝索斯完全同意這個觀點，他說：“我相信，如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須採取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。”
非共識但正確。
他的非共識但正確體，現在哪裡？體現在對公司的KPI上。大多數人認為，公司的盈利是公司的核心KPI。
而他認為，公司的自由現金流才是公司的核心KPI。自由現金流也是表面現象，自由現金流代表了什麼？代表了一個企業在滿足了企業短期生存壓力和長期生存壓力以後，企業可以自由分配的錢。
自由現金流，決定了你有多少資源可以投入到長期的增長性支出。自由現金流的實質就是，你有多少錢可以投入到第二曲線，代表著你有多少錢面向未來。
利潤，本質上是一個短期財務報表上的贏餘。如果收入不變，降低花費，利潤當然就高了。
很多時候，利潤和自由現金流是相對立的，大多數人會把投向第二、第三曲線的錢，節省到第一曲線，成為利潤。
亞馬遜恰恰相反，把原本屬於短期利潤的錢全部投向未來，成為未來的增長引擎。
哈斯廷斯說：“公司賬上的現金越多，證明創新動力越不足。”
今天，全世界現金最高的公司是蘋果，充分證明喬布斯去世之後，庫克領導的公司創新力有多麼不足了。
貝索斯說：“我不要利潤，我只要增長。”
他有一次半開玩笑、半認真的說：“在我們452個目標裡面，‘淨收入’、‘毛利潤’、‘運營利潤’等字眼一次也沒出現。
《1997年致股東信》是他的第一封信致股東信，他說：“如果被要求最優化報表和最大化未來現金流二者之間做出選擇，我們會毫不猶豫地選擇後者。”
他認為，絕大多數人會對短期利潤有熱愛，尤其上市以後，大家更會聚焦在短期利潤上，因為通常的市值取決於“利潤×市盈率”，但是價值觀、價值網也受制於它。
真正決定企業發展存亡的是你所在的價值網，管理者只不過扮演著一個象徵性的角色而已，貝索斯說我幹嘛聽市場的價值網，我幹嘛聽華爾街的價值網。
他認為華爾街的短期思維是不對的，一個公司不應該以短期的利潤為KPI，而應該以長期的增長為KPI。
它的收入完全是指數級收入，但是看它的利潤，慘不忍睹。
二十幾年，盈利在零之間來回遊走，從1994年到今年，22年的盈利趕不上蘋果一個季度的利潤，甚至跟阿里巴巴比較一下，2017年第三季度，阿里當季利潤是亞馬遜利潤的10倍。
但是，為什麼市場反而給它的市值更高？
並不是它賺不到錢，而是選擇把錢投入到未來，投入到了倉儲、配送、雲等。
亞馬遜倉儲的投入增長是指數級的，亞馬遜雲的投入增長也是指數級的。從2010年到2013年，亞馬遜雲計算業務年資本投入從1.5億美元增長到15億美元，年複合增長率超過200%。
2017年的研發費226億美元，比2016年增長了41%。全世界研發費用最高的公司居然是亞馬遜，超過Google、微軟、蘋果、Intel，難以想像，一個電商公司的研發費居然是全世界最高。
中國似乎只有一家企業像它一樣投資未來，就是華為。長期投資未來，把第一條曲線賺到的錢瘋狂地投入到第二曲線、第三曲線。
貝索斯的商業哲學是什麼？
《哈佛商業評論》有一篇文章說：貝索斯發明了一種新的商業哲學，對未來的無限執著。
我認為這種哲學就叫長線思維。
他說：“我經常會被問到一個問題：未來10年，會有什麼樣的變化？但是我很少被問到未來10年什麼是不變的，我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你的戰略要建立在不變的事物之上。”
這是不是第一性原理的方式？
絕大多數人把戰略建立在變化之上。
他說：“如果你把一件事情的眼光放到3年，和你同臺競爭的人就會很多，但是如果你把眼光放到未來7年，跟你競爭的人就很少了，因為很少有公司願意這麼長遠地看待一件事情。”
再看一下他與眾不同的經營觀、哲學觀：
所有隻能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢，能夠產生長期現金流的項目才是重要的；
無論虧多少錢，如果有一個項目10年以後一定能夠成，而且能夠大成，它現在虧多少錢，我都不在意，它現在賺的錢再多，我根本就不在乎。
在這種指導之下，在沒有競爭對手的情況之下，亞馬遜雲主動降價51次。今天賺的利潤，對他的長期競爭力毫無疑義。
最近一次調整，亞馬遜雲甚至可以按秒來計費了。
貝索斯是世界的首富，亞馬遜是全世界第二大的公司，這個成績我們一生之內很難達到，但是這種思維方式值得我們學習。
這又驗證了一下芒格的話：“只按自己的原則行事，只在自己的能力圈內行事。”
這樣做，會有一個很神奇的結果，你的能力圈反而會越來越大。
貝索斯，堅守以客戶至上的原則。1997年，貝索斯說：“亞馬遜的使命是成為領先的產品與服務在線零售商，一開始我們聚焦在書籍市場。”
1999年，他說：“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司，一個消費者可以在這裡找到任何東西的線上平臺。”
書籍事是不是消失了？邊界是不是擴大了？變成了什麼？線上沃爾瑪。
到了2002年，他說：“我們的使命是全世界最以消費者為中心的公司。”
“互聯網”三個字也去掉了，邊界又一次打開了。不管線上線下、天上地下、六合八荒，全是我的地盤。
一個以第一性原理指導之下的人，一開始聚焦自己的原則和能力圈，最後的能力圈反而打大了。
貝索斯說：“很高興能告訴大家，亞馬遜有3個畢生追求的業務：Prime（超級用戶）、marketplace（第三方開放平臺）、AWS（雲）。”
讓他高興的並不是原有的電商業務，而是他的第二、第三、第四曲線，沒有受限於第一曲線依賴。
亞馬遜雲， 2017年第三季度的營收是45.84億美金，亞馬遜雲早期僅僅為服務亞馬遜，後來開放出去，變成商業化的平臺。2017年亞馬遜73%的收益來自於雲計算，而不是來自於實體店和電商，也就是說，“二兒子”已經當家了，“老大”位置下降，“二兒子”當家。
亞馬遜雲是歷史上成長最快的高科技公司之一，營收超過100億美元的時間，Google用了9年，Facebook用了10年，亞馬遜雲用了10年。
亞馬遜雲的帶寬使用量已經超過了亞馬遜電商的帶寬使用量。
有沒有看到一個完美的、教科書一般的第二曲線（雲計算）？第二曲線在第一曲線（電子商務）到達巔峰之前已經開始起步。
2000年，亞馬遜市值跌掉了80%，一直到2009年，幾乎在同樣的地方，但是，從2009年之後一路上升。
為什麼？
因為亞馬遜雲從2009年之後的收入一路上升，亞馬遜雲收入的增長曲線和亞馬遜市值的增長曲線幾乎是一樣的，無數的案例證明，從短期看股市是放大器，從長期看股市是稱重機，而股市取決於未來的增長情況。
長線思維、投資未來的原則（這些原則堅守20年不變），幫助亞馬遜跨越了創新者的窘境，實現了非連續性增長。只有第一性原理才能實現非連續性增長。
看一下他的第一封信：“我們要以長期的眼光來經營這家公司，我們要把注意力極度聚焦在客戶身上，比起短期利潤和華爾街對股價的反應，我們更在意公司長期領導地位，哪怕一些投資暫時看不到回報，如果長期有益，我們也大膽去做。”
芒格說：“商界有一條古老的原則，找到一個簡單的基本的道理，非常嚴格地按照這個道理去行事。”
任何事情背後必有道理，找到這個道理，把它抽象化，按照這個道理去行事，是一流的CEO、偉大的CEO和不入流CEO之間的本質區別。
三、總結：貝索斯的多元思維模型
從亞馬遜的增長故事，我們學到了什麼？
貝索斯的多元思維模型：
A、戰略指北針：以客戶為中心；
B、方法論：長線思維；
C、第一性原理：反熵增（不在本節分享範圍）。
他是一個脾氣相當暴躁的人，我們看了《喬布斯傳》，覺得喬布斯是一個脾氣已經相當不好的人了，他比喬布斯的脾氣更糟。
這麼暴躁的一個人，面對消費者，一以貫之的重視卻永遠都在。在他眼裡，客戶第一，這是他的戰略指北針；長期思維是他的方法論，表面看是自由現金流，實則投資未來；第一性原理是反熵增。
本節最重要的知識點是：
A、舍九取一（從對的10個戰略選擇1個適合你的戰略）；
B、變與不變（大多數人看的是變化，而他看的是不變）；
C、非共識（如果你想成功，就必須反共識，如果你跟著共識走，只能是平均數、分母，你跟著共識走，你想指數級增長，怎麼可能呢？只有非共識才可以）；
D、增長引擎。
希望大家學會“舍九取一”。好戰略的對立面也是好戰略，選擇跟你能力圈匹配的戰略，選最小切口的最小切口，與其做大不如做小，舍九取一。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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