打算創業做抓娃娃機時，秦婷婷第一時間請教了老領導——華住酒店集團創始人兼董事長季琦。
彼時是2016年，600億娃娃機市場還未出現一個市場份額超過5%的玩家，格局分散。經歷過大型連鎖餐飲、連鎖酒店創業全過程的秦婷婷認為，當時的娃娃機市場與20年前遍地招待所是一樣的，用連鎖模式很容易能做出10%以上的市場份額。
“越貼近吃住行娛、越是跟老百姓息息相關，最容易做大。”季琦告訴她：“悶聲先做！”
於是，咔啦酷從2016年6月開始組建團隊，2017年在抓娃娃機“風口”中低調佈局。直到2018年6月初，咔啦酷才首次出現在公眾面前，宣佈獲得華蓋資本、北京文心奇思投資基金和清科資管的近5000萬元A輪融資。而這已是咔啦酷完成的第三輪融資，其娃娃店面鋪設量的已經達到110多家，覆蓋25座城市，位居行業第一。
品牌化，變偶然性消費為目的性消費
事實上，抓娃娃機生意在中國並不新鮮，由於傳統運營商一般採用散臺形式進入商場，低成本、低門檻，使得過去20年間抓娃娃機遍佈中國大中小城市的遊戲廳和電影院。然而，散臺模式讓離錢近的行業格局異常分散，至今沒有市場份額超過1%的玩家出現。
咔啦酷創始人秦婷婷認為，想要做大做強，在線下要形成大規模的流量聚攏效應，這其中的核心，是規模和渠道。規模方面，散臺形式很難形成聚客效應；而渠道方面，隨著消費升級的趨勢，傳統的購物中心也在進行品牌升級，傳統的散臺形象不夠美觀，商場更傾向於選擇品牌門店。
這是咔啦酷自始至終採用店面連鎖模式的原因。在連鎖的邏輯裡，品牌化的過程是：用店面模式快速建立標準，從而實現快速複製，快速佔領渠道；之後是用統一的店面形象和標準化運營來塑造品牌。
咔啦酷的店面目前主要有兩種，一種是150-300㎡的旗艦店，一種是80-100㎡的標準店。在進駐商場時，這種大體量往往能得到3-5年的長期合作。同時，通過消費場景的建立，將“抓娃娃”這一偶然性消費變成目的性消費。
2016年11月，咔啦酷第一個店面落戶北京，並開始迅速全國複製。選址方面，會瞄準一二線城市裡最好的商場，迅速切入試水。每週，咔啦酷團隊都會開會分析各地店面的數據表現，進行運營調整，表現好的城市，會迅速深入鋪開。僅半年時間，咔啦酷的開店量就在行業內躍居第一。
從聚客到留客，突破抓娃娃的天花板
從連鎖的角度，規模意味著品牌；從零售的角度，規模意味著流量。
在秦婷婷看來，抓娃娃機店最大的競爭壁壘就在於內容和渠道。但咔啦酷爭取IP授權的做法略有不同。
首先，只專注於正版。在 咔啦酷獲得的授權中，不乏蒙奇奇這類單價較高的IP。秦婷婷認為，追求品質的必要的高成本可以通過量來彌補，“既然要做行業第一，就要在各個方面豎起標杆。”
咔啦酷致力於引領國內外知名IP及其衍生品進行精準化落地，目前已經獲得數十家國內外IP運營商的授權產品，如海賊王、蒙奇奇、比卡丘、HelloKitty等國際知名IP及同道大叔、量子狗、娛貓等國內知名IP。高品質正版玩偶是優質體驗的保障，秦婷婷表示，“‘IP+娃娃機’組合產生的化學反應，不僅有助於減輕娃娃機作為獨立業態遇到的同質化嚴重問題，還可以通過IP自有的熱度，保障用戶黏性，刺激復購率。”
其次，定位於新零售渠道，改變授權模式。這也是咔啦酷在與頭部IP合作過程中的嘗試。針對IP的不同訴求，咔啦酷會有多元的合作模式。比如，針對沒有衍生品開發能力和線下銷售渠道IP，公司會採用合資公司的模式共同開發產品與市場；針對同道大叔這類已有眾多線上粉絲的知名IP，會採用主題IP店的形式，為粉絲提供線下互動場景並作轉化；針對時效性更強的電影IP，則會提供植入場景等定製化合作方案。
而抓娃娃之外，是否還有其他消費可能？據秦婷婷介紹，目前日本2/3的玩具通過自動販賣機銷售，在新零售浪潮下，線下機櫃、盒子式消費場景已經迅速得以普及。門店形態的咔啦酷，就成為承載這些設備、形成集群效應的平臺，進一步增加用戶的注意力停留時間和消費轉化。此外，咔啦酷也開發了線上抓娃娃APP，在晚上10點商場關門之後，還能將玩家的注意力再延長4個小時。並通過線上線下的抓娃娃機提供同系列的不同款產品，實現相互導流。
快速規模化的底氣，在於精細化運營
除了標準化，快速擴張的另一條腿是精細化運營。既然認定要做連鎖品牌，秦婷婷創業之初就搭建了技術部，並開發了支付系統和SaaS平臺。
支付系統實現了變“兌幣”為“掃碼”，解決了傳統散臺經營模式中“人”的因素；SaaS平臺則可使運營人員從手機端，遠程就可以看到出貨率、進銷存，不需要人為統計和調取數據，為物流體系和後端財務節省人力。
兩個系統，使得咔啦酷單店僅需一個管理員。理論上距離“無人”僅一步之遙，但秦婷婷認為這個管理員特別重要。“你知道Hello Kitty為什麼沒有嘴嗎？小熊維尼為什麼要用個妹子的名字嗎？這些便是管理員在店裡要做的事，引導消費者，形成互動。”由此，前臺變導遊，店面才能升級為歡樂場。
通過這兩個工具，咔啦酷能從源頭上獲得用戶的數據，這也是咔啦酷為什麼這麼重視技術部門的原因。今年，公司還計劃開發數據分析工具。以現有的上百家店計算，單店單月消費人次可達近3000人，假設轉化率為30%，咔啦酷所有店面每月可覆蓋人流近百萬。而隨著規模的進一步擴張，這些人流產生的消費行為大數據，將對抓娃娃行業和IP開發行業貢獻巨大價值。
“重視技術開發，獲取大數據，將對整個行業貢獻巨大價值。”樹立行業標準，意味著咔啦酷離頭部連鎖品牌又近了一步。
短期規劃：開店、開店、開店
去年初，抓娃娃機還處在概念普及階段，有人看到別人賺錢了，也冒冒失失的闖進來。到年尾，很多開到十幾家店鋪的小品牌就找到了咔啦酷求收購。
“當他們自建品牌時會發現，在二十家以內小規模開店還可以，但再擴張，資金和管理就很難跟上。”秦婷婷認為，隨著商場自身的品牌升級，散臺的生存空間將越來越小，當有連鎖品牌出現時，商場出於提升形象的需要就會偏向與後者。因此，
現在正是靠“收割”做大規模的好時機。目前，咔啦酷已收購了兩個中小抓娃娃機連鎖品牌，今年公司打算以這種方式加速擴張，在收店的同時，也把行業內的人才也聚攏起來。除此之外，標準店將從直營模式裡釋放，從今年7月起開放加盟和城市合夥人制度，著力滲透三四線城市，旗艦店仍將以直營模式專注於一二線城市。
儘管追求規模化，但秦婷婷仍在創業第二年才開放加盟，是因為標準化的設計一定要完善且經過市場驗證，另一方面也是因為咔啦酷對於品質的極致追求。畢竟抓娃娃與她之前經歷的餐飲、酒店等連鎖行業都不一樣，這裡沒有前車之鑑。
“要把容易失控的東西放在總部！”秦婷婷說，咔啦酷採取“總部集中管理”的辦法，包括採購、財務和運營後臺。開放加盟的區域也不設總經理，執行在區域，管理在總部。
第一次創業做連鎖餐飲，秦婷婷看到了傳統企業在拒絕股權投資後，錯失市場機會；第二次創業做連鎖酒店，不僅參與了企業從0到1,再到上市的過程，也收穫了更專業的管理經驗；這一次創業做連鎖抓娃娃店，她希望能趁線下流量興起之“勢”，藉助資本，再次創造神話。
短期內，迅速規模化仍然是咔啦酷的目標。當佔據了足夠的線下流量入口，抓娃娃也可以衍生更多商業想象空間。只有用品牌重新定義了一個行業，它才有在新時代繼續成長和進化的機會。”
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