01

剛升入主管的小林，從開開心心走馬上任，歷時三個月的今天卻倍感力不從心。

這次週末，他跟做了兩年經理的好朋友Tony約了見面。

Tony發現他跟以前不一樣了，兩眼下掛著黑眼圈，面色泛黃。看他憔悴、疲憊的樣子，最初受到提拔年輕有為多風光，現在就有多頹喪。哪還像是上任部門領導的人，倒像是快累倒在一線的老黃牛。

Tony便問他這三個月發生了什麼。

小林說，他有三個直系下屬，工作上經常遇到問題，就來請示他的意見。

“我每天到辦公室，就有人跑來跟我反應，遇到了很多問題，不知道怎麼辦。我是領導，肯定要以身作則，幫他們解決。上次那個小王，給我發了份報告，有快一百頁，我花了半天的時間才看完。現在我每天每天都在忙他們的事情，反而抽不出時間去做別的事……”

他說著，從公文包裡掏出電腦，開始吐槽：“就連週末都有好幾個月沒機會帶孩子出去玩了，這次還是好不容易出來跟你見一面，我等下還要修復一下週五小趙反應的問題……我在這裡忙一會兒，你不介意吧？”

其實，很多人都有小林這種感受，明明升職加薪，手下有了隊員，可生活越來越失控。

更煩的是精明的下屬總是把鍋甩給自己，每次來找你，都是一句“情況就是這樣，您看怎麼辦？”

威廉·奧肯就曾經生動地描述過這種現象，他把“下屬的責任”比喻成猴子，而不願意承擔責任的下屬，就像把猴子扔到老闆背上，而好老闆都要學會管理猴子。

這就是著名的“猴子理論”。

簡單來說，下屬經常會不自覺地把猴子扔到你身上。

比如當下屬問你，這件事怎麼辦的時候，如果你說，我看看告訴你，那麼下屬就有了藉口，是老闆沒回復我。如果你直接告訴他，你應該這麼做，一旦出了問題，他就會自然而然地甩鍋給你，是你讓我這麼做的。

無形之中，“猴子”始終在老闆身上，管理者不僅身心俱疲，還要承擔本該下屬承擔的責任。

比如故事中的小林，當上管理層，說明是公司認可你統籌團隊的能力。

而小林的問題就在於，面對下屬的問題，他總是下意識地回應下屬“我考慮一下告訴你”或者是“等我做好了給你看一下”，累得半死，還以為自己是以身作則。

實際上隨著責任的轉嫁，事情得小林做，責任背後的問題也都爬到自己身上了。員工反而無所事事，長此以往反而限制員工成長，降低團隊協作力。

其實這也不能怪小林，他是從執行層升上來的，習慣了執行，還沒有進入管理者的狀態。

那麼，什麼才是高效管理呢？

02

優秀管理者的評判標準，來自於他的判斷力與影響力，而非埋頭苦幹。

什麼是一個管理者的主要職責？

管理者的主要職責，很簡單，一句話：負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。

也就是說，管理者就像一個指揮官，他是監督人，不是問題的解決人。

作為管理者，要用自己的判斷力，分發責任給下屬，帶著員工做決定，而不是為員工做決定。

《長安十二時辰》落幕了，劇里人物的依然熱議不斷。

其中李必的對手林九郎，被稱為“職場導師”和“唐朝金句boy”，他很多臺詞，被觀眾津津樂道。可謂聽君一席話，勝過在職場摩擦一年。

林九郎其人，處事老辣，飽受賞識，得到聖人重用。

其中有段劇情，他的手下鷹犬吉溫述職，說遇到張小敬截胡，碰上一堆問題。林九郎回道：“沒有想好解決的辦法，也敢來報”。其實這正是一個管理層的正確定位。

如果林九郎跟著下屬的思路，把這個事情攬過來，那就走進了把猴子背在自己身上的死衚衕。

管理者應該做的，是合理時間管理，分發任務，信任下屬的能力，帶領下屬完成計劃，完成團隊效率最大化。

03

和萬事自己做相比，會讓下屬“養猴子”的管理者更明智。

回看像是小林這種情況，其實他就是把下屬拋過來的猴子，扛在了自己背上。

結果小林為什麼這麼痛苦？就是因為沒有弄清楚自身定位。

“猴子管理理論”指出，真正劃分管理責任的，不是職位，而是誰來監督工作、誰來解決工作。

那麼誰來負責監督工作？當然是領導。

西漢時期，有個宰相，名叫邴吉。有一次，他去吳國巡視，路遇鄉民打架，出了人命，他竟不予理睬，催促隨從快走。

走了不遠，他看到路邊有一頭牛，在不停大口喘氣。他便停下來，找到當地百姓調查情況。隨從們就問他：“老爺，為什麼死了人，那可是人命關天，您不去管。反倒是這頭牛的命，不過是個畜牲，您反而要管了呢？”

邴吉回道：“整治路上治安，是我們交給地方官吏的職責，等考察政績的時候，我再過問負責人，有功則賞有罪則罰。但現在才剛入春，天氣不熱，這種時候的牛大口喘氣，有可能是瘟疫的徵兆。要是出了問題，直接關係國計民生，這正是我身為宰相該管的事，所以我要查清楚。”

邴吉問牛，正是因為他對自己的定位非常清楚。每個地方的治安，都應該由他的下屬去負責。

這就是高水準的管理者。下屬的猴子，他不搶著養，給予下屬充分信任，也不耽誤私訪巡查的效率。而遇到自己的猴子，才要事事躬親。

試想一下，要是他一路上管過去，到了真正的大事面前，可能會因為工作過於勞累堪堪錯過，那才是覆水難收。

所以，被下屬的猴子造訪時，管理者有三大誤區：

1、習慣性地為員工做決定

要搞清楚，不是員工在替你工作。在團隊中，工作按勞分配，那隻猴子該是誰的就是誰的，是你自上而下幫助下屬餵養這隻猴子，永遠不要讓它跑到你背上來，讓形勢變成員工跑來監督你餵養本該屬於他的猴子。

2、把工作的下一步行動決策攬到自己身上

管理者是你，你負責監督。決定下屬的猴子下一步該怎麼喂的，是你的下屬，而不是你。你可以與他共同決定下一個步驟是什麼，和他約定報告進度的時間。但是任何時候，永遠不能變成是他來和你要一份進度報告。

3、不信任自己的下屬

團隊想要的都是能夠獨當一面，而不是遇到問題依賴上司的下屬。這樣的下屬可不是天生的，你必須給予充分信任，才能培養出有著自動自發積極性的下屬，不要讓你的不信任，堵死他的成長之路，和本該屬於你的空閒時光。

04、高水準的管理者，深諳帶下屬餵養猴子的六大規則

真正的高水準管理者，到底是怎麼帶著下屬喂猴子的？他們採取的，就是“猴子管理理論”中的核心六大規則。

規則一、餵養猴子，或是射殺猴子，千萬不要讓它們被活活餓死。

和下屬共同確認清楚與股東、顧客、或是員工及其家人利益的任務。如果下屬的待辦清單裡，有著和上述利益無關的猴子，那它只是一隻寵物，除了讓工作任務更繁重，壓力變大，沒有留下的必要。

積極地餵養留下的猴子，才不會因為下屬背上滿是瀕臨垂死的猴子，讓動物園被猴子的壓力籠罩得死氣沉沉。

規則二、確定猴子的優先次序。

確認完應該餵食的猴子後，你要做的，就是與下屬共同協定，他下一次來喂猴子的時間。到那時，他必須要來和你報告他的猴子，也就是工作進度怎麼樣了。

作為管理者，你沒必要把猴子擔在自己背上，但你要主動確認餵養猴子的優先順序。

有猴子是次日早晨就要得到反饋，有的猴子可能排到一個月之後，和下屬確認清楚的同時，你也是在幫他確認每項任務的輕重緩急。

規則三、餵養猴子的責任必須落在下屬身上。

猴子是誰的，餵它的責任就是誰的。永遠不要視圖，以扛下下屬責任的方式來教導員工盡責。

資深管理者，即使走在動物園裡巡視，看到有瀕臨餓死的猴子，也不該親自去喂。正確的程序，應該是讓負責人立刻走進你的辦公室，直接報告他的工作進度。

規則四、即使毫無進展，也要按原定時間喂猴子。

公司總裁的猴子是什麼樣的？年度股東大會，總裁會用金色項鍊把他的猴子牽到臺上，向股東們報告工作進度。但是總裁絕不可能會在大會前夕，因為工作毫無進展，就群發消息給所有股東表示股東大會延期半年再開。

總裁都沒有權力更改述職時間，更別提其他任何管理人員。

即使下屬的任務沒有進度，也要按原定時間述職，讓他做一份“無盡度報告”，向你解釋如果有進度的話，現在是什麼狀況，再解釋目前毫無進展的原因。

規則五、儘可能以面對面，或者電話等實時交流方式來喂猴子。

“叮”，下屬發來一份郵件，他走過你的辦公室，探頭問你：“領導，你拿到我的會議記錄了嗎？你打算怎麼做？”從這一刻起，他變成了上司，而你背上揹著他甩來的猴子。

每一次報告進度，僅僅讓下屬發一份書面報告是不夠的。

與下屬面對面、實時的交流，花上15分鐘，就能讓你更真實全面地瞭解下屬的工作狀況。再與他一起協商他的下一步行動計劃，只有這樣，才能從頭到尾讓猴呆在該在的地方。

規則六、超過好幾頁的備忘錄、報告，下屬要在第一頁附上摘要，便於你立刻了解情況。

當你收到下屬厚厚的報告時，要求他附上一份摘要。

這份摘要可以讓你很快了解報告內容。

你只需看著摘要，讓下屬敘述報告內容，就能掌握報告的中心主旨。再與下屬一起閱讀這份報告，效率遠超你一人去讀這份不熟悉的東西。

高效領袖，是把企業成就建立在員工成長基礎上的。

他們會帶著員工正確地喂猴子，培養下屬規劃自己職業生涯，主動積極完成工作任務的能力。

相信你也可以。