跨境加社交，星商在印度把電商業務玩出了新花樣。
早上9點剛過，星商印度的辦公室裡就坐了不少員工。創始人張海政說，他們並沒有規定上班時間，員工可以彈性打卡。這個能容納兩百多人的辦公室，從清晨到傍晚，都有員工在工位上工作。
不到兩年的時間，印度星商已經擁有了兩百多名員工，張海政說，星商把印度看做全球化、本土化非常關鍵的一站。2011年成立於深圳的星商，主要從事跨境電商業務，依託自有平臺Chinavasion和亞馬遜、eBay等第三方平臺，將中國商品銷往全球。
張海政擁有計算機博士學位，曾在微軟、亞馬遜工作。在山隔水阻的印度班加羅爾，他的創業生涯正進入“第二春”。
成立八年的星商，業務已經遍及北美、歐洲、南美、東南亞、印度等地，融資超2億元，員工人數已經達到了1500多人。
除了發展本土業務，和為國際業務提供支持之外，今年星商印度還啟動了一個新項目——社交電商平臺Wemore。上線三個月以來，Wemore已經看到了可觀的增長，月訂單數量達到近10萬單。
印度有快速增長的電商新用戶群體，又天生喜愛社交。社交電商賽道，近年來逐漸成為創業風口，出現了Meesho、GlowRoad等玩家，最大的Meesho已經融資2億美金，順為資本、鼎暉投資都已下注該賽道。
在接受志象網（The Passage）採訪時，張海政認為，印度社交電商賽道的競爭才剛剛開始，星商此時入局，在中國供應鏈、電商系統化方面都存在著明顯優勢。未來，Wemore電商項目將從星商獨立出來。
以下為張海政的自述。
跨境電商已過“空軍階段”
跨境電商有兩個階段，跨境電商1.0我們稱為“空軍階段”，公司繼續在國內，通過郵政小包和其他物流方式，把產品發給消費者。它憑藉的其實是中國供應鏈的優勢。
但目前來看，它發展的趨勢非常快，跨境電商進入了2.0階段，進入到全球化和本土化的階段。全球化、本土化，就要求我們對每個國家當地消費者的消費習慣、文化有更深的瞭解和認識。
這也是為什麼我們選取印度，作為我們全球化、本土化最關鍵的一站。我們看好印度，它是一個非常大的市場，有很大的發展潛力。去年1月份，我們在印度成立了印度星商團隊，現在有兩百多人。
這兩百多人，一部分是支持國內的團隊做全球銷售，一部分的是發展印度本土業務，在印度運作我們的自有品牌，同時也給國內的很多品牌提供代運營服務。
另外印度還有很重要的一點，我們觀察印度電商社交化的屬性非常強，可能比任何一個國家都要更強一點，所以我們在印度也在藉助我們的供應鏈優勢，成立了一個新的項目，Wemore社交電商。
Wemore項目我們從7月份開始立項，9月中旬的時候開始公測，排燈節前後正式上線。到目前為止，我們觀察效果非常好。後面它可能會逐步的從星商獨立出來，成立一個單獨的公司。
這一點也是藉助星商在跨境電商耕耘很多年，產品已經接近上百萬SKU的量級，所以我們這邊的中國供應鏈產品非常多，目前來看效果非常好。
目前，Wemore是以中國產品居多。但是我們在印度的服裝中心蘇拉特（Surat）那邊，設了一個供應鏈中心，我們的預期是聚焦印度本土的產品。印度本土的供應鏈方面，我們也有更高的效率，在競爭中會有優勢。
同時，我們也會把中國產品帶過來，讓它離消費者更近。我們可能會在印度設置一些前置倉，這就需要電商企業有管理供應鏈的能力。
印度人樂於分享，雲集模式更可行
印度的社交電商我們不是第一家，之前Meesho、GlowRoad等已經開始在拓展這個方向，它們是這個領域比較早的開拓者，也都發展非常快。我們就覺得，這是一個非常好的模式。
我覺得在印度，大家本身都樂於分享，分銷商樂於承擔產品發現的職能。目前流行的類似雲集的模式，我覺得也和目前印度收入現狀等有關係，有一些人可能接受外面新鮮的信息比較多，有些人則不是。
所以它和國內情況不太一樣。就需要讓分銷商去發現貨品，再推薦給別人。拼多多雖然藉助了社交流量，但它本質上是B2C的平臺，而S2B2C平臺，要依靠分銷的人去做這個事情。
但是我們也發現，目前這幾個先行者也有一些短板。一方面，他們的團隊本身不完全是電商背景出身的，電商的核心在供應鏈上，尤其對印度目前的階段來講說，我們覺得供應鏈非常關鍵。
供應鏈首先就是產品的豐富度，包括像印度本土和中國的國際產品。其次是價格，價格的衡量，就看平臺在多大程度上減少了中間環節。最後就是消費者的消費體驗，主要體現在履約時間、履約成本等。
從這三方面來看，我們發現社交電商領域，幾個先行者做的還不夠。
最大的問題在於商品的豐富度。將印度的本土產品和中國產品相比的話，產品的種類數量都遠遠不能相比，印度本土產品主要聚焦在本土服裝、飾品等，種類非常有限，這也和印度目前工業的現狀是有關係的。
目前，大多數平臺90%以上的銷售比例都是本土商品，這是一個很不正常的比例。這說明，我們在國際供應鏈上存在著很大的機會。
而中國產品那麼多，印度本土的電商不太理解，雖然他們也招聘了中國的團隊，但兩邊還存在銜接和跨國溝通溝通的問題。所以目前來看，他們國際產品的佔比並不高，從這個意義上講，賽道還遠遠沒有定局。
Wemore平臺上的中國商品
其次，即使對於印度本土的產品來講，我們目前的觀察也是，本土平臺仍然存在很多弱點。
第一，中間環節太多，因為它們自己是平臺，招商重點是在像亞馬遜、Flipkart上的一些賣家上面。
這些賣家在社交電商平臺，就相當於是S2B2C的模式，層層加價，到了最終的消費者那邊價格就比較高了。
這些平臺也有直接對接工廠的，但比例並不高，因為工廠還是習慣做大批量的生產，不處理散單和小單，都是和線下的一些貿易商對接。印度目前也不存在像深圳那種大賣家，商品豐富度都有限。
社交電商的商業模式，雖然中間商可以提供商品發現、跟進商品供應鏈等價值，但如果要戰勝傳統電商模式的話，那麼必須要有更高的效率。所以就必須要貼近供應鏈的更上游。
我也去過幾次蘇拉特，我們觀察，印度目前整個電商行業，它的數字化和系統化的程度並不高，相比國內，可能還需要幾年的發展時間。這也和電商的發展階段成正比，單量比較小的話，不可能支撐從業者、賣家去花很大的成本構建系統。
這也是目前印度電商的大環境。其實剛好是我們的長處，我們在這個行業發展，除了供應鏈和產品，最重要的還有系統方面積累，可以大大加快效率，對接供應鏈上游的廠家。
這就是我們為什麼決定要進到這個領域，我們覺得這個行業其實是個長跑，現在只是剛剛開始。
把自己當成印度公司
目前，也有一些印度社交電商平臺從中國招商，這裡我覺得有很多問題。它們主要面向的是深圳的一些大賣家，但印度目前的跨境這條線其實並不是很通暢，因為它目前的保護是非常嚴格的，很多跨境平臺之前都碰到很多問題。
另一方面，印度的生態系統和這些大賣家平常熟悉的歐美等國家不太一樣，退貨率非常高。這種拒收的成本都是平臺在扛，這就導致了這些平臺在最早開放國際貨品的時候量非常大，同時也導致了非常大的損失，後面把口子馬上就收緊了。這樣反反覆覆，它的國際貨就做不起來 。
星商的模式和它們完全不同，目前我們的產品都是成批量從中國進口。我們實際上是把自己當成印度公司，這種正常的B2B業務，它還是非常歡迎的。
隨著蘇拉特這邊生產線建起來，我們也會增加本土產品。因為我們觀察，印度很多產品其實不僅僅本土需要，像馬來西亞、新加坡，甚至美國等印度裔移民地也有很多需求，這恰恰是我們的優勢，可以在全球範圍內更有效地配置資源。
目前，全球範圍內我們在美國、東南亞、歐洲和印度都有倉庫。國內的兩個倉庫一塊在東莞，一塊在義烏。印度這邊在班加羅爾，現在增加了蘇拉特，我們計劃在孟買也會設一個很大的倉庫。
從銷量來看，專為歐美市場定製的產品，在印度目前的銷量還沒有那麼大，但它發展速度非常快 。
我們有一條家居電子線的自有品牌，以前是在歐美銷售，後面引進到印度。雖然它是偏中高端的，但效果非常好，這也和我們的觀察是一致的，其實印度並不缺消費能力很強的消費群體，因為它的人口基數很大。而且隨著它二三線城市消費人群成長起來，空間還會更大。
星商印度辦公室
我們也為其他品牌做一些代運營。我們做電商的這些年，積累了很多供應鏈、系統的資源，以及在不同國家市場的營銷能力，給國內品牌出海賦能，我們會根據它們的需求提供一些倉儲、數據或者是一整套的服務。
在全球範圍內，我們都和華為緊密合作，印度我們也在協商。另外，我們也會把在歐美市場做的品牌帶到印度，比如說澳柯瑪。
社交電商項目，我們之後也打算髮展到東南亞，作為我們與跨境電商並行的一個平臺。目前，社交電商針對的主要是二三線城市、可能初次使用電商的用戶。
但在發展過程中，它也會演化。我覺得，社交電商和所謂傳統電商的最大差異，是在於它更好地撬動了流量，符合流量社交化的趨勢。但是從商業本質上來講，還是看供應鏈、效率和商品豐富度。
隨著它的發展，它也會演化出新的功能，接受一些傳統電商做得比較好的地方。所以我不覺得它是個階段性的過渡產品，相反，我覺得它是傳統電商的一個替代版。
我們沒有“管理”印度人
Wemore的團隊，目前在班加羅爾有80多個人，還在武漢有大概30人的研發團隊，一共100人左右。
班加羅爾團隊的其他人，一部分是支持國際業務，有銷售、客服、數據處理等，協助國內的銷售團隊，在某些市場做一些支持性事情。
在印度設立一個支持性的部門，有幾方面的原因。首先，印度從人才的結構來看，相比而言他們的英語教育還是不錯的。另一方面，從用工成本來看，整體比國內還是會低一些，這是很大的一個考量。
這個也會帶來一些溝通成本，我們通過系統在彌補。印度團隊作為我們國際業務支持的功能，會繼續地去強化、擴大，尤其是在支持中東地區、東南亞地區，甚至包括歐洲等地區的業務上。
因為客觀上來說，很多印度人很有全球視野，全球各個國家都有印度移民。所以從某種角度來講，他們更善於做一些國際方面的溝通，這也是我們著眼將來做的一些儲備。
對我們而言，印度一方面是一個很重要的電商市場，另外也是一個國際化的基地。
星商印度的一名員工
目前我們的班加羅爾團隊中，中國人有差不多七八個人，看看我們的辦公室，相當於是印度公司聘請了幾個中國人。要和印度員工一起工作，首先要互相尊重，我們沒有覺得是我們在管理印度員工，而是大家是在一塊做這樣一件事情。
從我個人的角度來講，我以前在美國亞馬遜和微軟工作的時候，很多同事都是印度人，我見到過非常聰明的印度人，他們的溝通能力、業務能力都非常好。
我們這邊招的很多印度同事，也都屬於可以說在行業裡面非常拔尖的這種，所以我更多看的還是我們合作的同事這樣一種關係。我感覺，只要心態擺正了，很多事情迎刃而解，就是要多溝通了，求同存異。
當然在印度也會碰到很多問題，比如國內的工作文化，和印度的工作環境、文化有一些差異，怎麼看這些差異，我覺得也很關鍵。我覺得既不能消極適應，也不能完全照搬國內。具體怎麼做，還是取決每個團隊的特點。
同樣一波人，在印度和美國公司的表現可能是不一樣的。這可能也是公司制度的原因，我們也還在不斷學習和摸索。
在制度層面，我們可能逐步把國內一些好的管理制度帶到印度，比如說我們的管理方法必須給大家一個導向，我們應該怎麼做，應該往哪個方向走，這東西一定要有。但比如KPI等機制，它在不同的國家，可以表現得更靈活一些。
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