疫情彷彿一道直接送達企業的戰書，很快，一場場企業生存保衛戰紛紛打響。這次與黑天鵝事件搏擊的商戰中，我們看到了創業者們靈活調度，各出奇招。

在2 月 29日中歐創業營/創投營舉辦的首場「創友說 」線上分享會上，來自零售行業的四位優秀校友分享了他們面對疫情的實戰經驗。

霸蠻

中歐創業營四期校友，霸蠻創始人張天一

底線 | 企業的底線不是保住自己 而是保障全體員工安全

疫情之下，我們的第一反應不是企業自救，而是保障員工安全。因為霸蠻有60家門店，30多個員工宿舍，但凡有一位員工確診，對企業來說就是滅頂之災。

我們為全員建立了健康檔案，同時成立“疫情應對委員會”，每天對500名員工每兩小時檢測一次體溫，檢查其行動軌軌跡，對宿舍和門店全方位消毒。

大部分餐廳在購物中心裡，如果購物中心裡出了問題，可能比現金流沒收入更恐怖。因此我們成立“應急小組”，一旦有確診案例會第一時間處理、隔離、安排救治。

節流 | 降薪、降本、掰著指頭過日子 但不裁員、不放棄任何人

第一，降薪，但承諾不裁員；高管降薪50%，績效取消。此時員工是惶恐的，畢竟大家能看到，這段時間是沒有任何營業額的，為了消除這一情緒，我們出“不裁員”的承諾，告訴大家，我們一起緊一緊，可以挺過去，不會放棄任何人。

第二，想辦法在資金口徑上做一些靈活性方案; 包括跟各個物業協調能不能免租金，不能免就減，不能減就延。此外，跟上游供應商的應付賬款在一到兩個月內給到，跟下游的應收賬款縮短在20多天拿到，應收和應付的這部分錢，可能比銀行授信的資金額還大一點。

第三，建立周預算機制，每筆開銷創始人親自審批；建立周預算機制，每週日會做下週的收入和支出預算，而近期的每一筆支出都會由我本人親自審批。我們做了三個版本的預算，第一個是極限預算，零收入企業能活多久；第二是中間預算，假定疫情在4月結束；最後是樂觀預算。我們根據三個預算分別測評自己的資金口徑如何，要相應採取哪些對策等。

第四，創始人親自關注研究相關政策；這段時間我每天堅持看《新聞聯播》，研究相關政策，我覺得理解政策是需要創始人花很多精力研究的，委託別人去了解，未必能達到效果。另一方面，這個時候我也積極在各個議政渠道發聲，有些創始人覺得這種事很麻煩，但我很樂意提意見。我想多做呼籲，讓外界聽到我們創業者的心聲，進而獲得一些政策支持，是必要的。

第五，開展全員降本運動；我們動員所有店進行降本運動，店經理作為第一負責人每天提想法。降本這件事兒，在我們這種連鎖店裡太容易了，總能從各方面省一點，算下來平均完整月份降本降了大幾十萬。

士氣 | 高管每天“圍爐夜談” 趁機提升業務水平

第一，《高管圍爐夜話》直播；幾百人，又是年輕人，都關在宿舍，沒辦法工作，看到公司沒有收入，微信上又有各種謠言，大家不知道公司會怎樣，做了哪些動作，所以，為了鼓舞士氣，我決定每晚在釘釘上進行《高管圍爐夜話》面向全體員工進行直播，針對發出的每一條政策和公告，都會由我出面直播詳細解釋。

第二， 2000 個小時的培訓鑑定卡；針對不上班員工，我們為大家定下了2000多小時的培訓計劃，正好趁現在不忙的時候，全員提高業務水平。我們內部的培訓機構叫霸蠻大學，最近會推出線上公開課，每天做內部分享，還舉辦各種大賽，讓員工有事情可做。

開源 | 抓住線上五倍增長的紅利 試水toB 業務為同行賦能

第一，線上業務增長 4-5 倍，線下人力線上轉型；霸蠻除了線下門店外，本來就有一塊電商業務，主要銷售自有品牌方便產品。這次疫情，電商業務增長了將近4倍到5倍，目前來看，這部分的銷售增長甚至可能超過疫情之前的線下餐飲收入。面對這一情況，我們及時調整人員，把線下服務人員拉到線上做客服，以應對電商渠道的爆單情況。

第二，趁窗口期牢牢抓住銷售增長；原來是店長的線下的運營人員轉型做線上的投放，包括抖音、快手、B站等新媒體，也系統地動員全體員工做自有產品的分銷，總之要趁著這一難得的窗口期，把銷量增長的機會給抓住。此外，電商的增長帶來的供應鏈的壓力，供應鏈成了CEO的“一把手工程”，我本人需要直接主持生產班組會議，自己打電話協調私人貨車司機保證供應鏈運轉起來。

第三，試水to B業務，擴充現金流；因為我們本來就有比較成熟的電商運營團隊，所以近期為了開源，還給別的企業做了線上化轉型的服務，目前僅大型連鎖企業就簽約了3到5家，逐步有收入進來。

雅戈爾

中歐創業營五期/創投營二期校友，雅戈爾副董事長李寒窮

現狀 | 企業上下一心共戰鬥 凝聚力空前

說到雅戈爾，大家都知道我們是做服裝的，然而我們的服裝品牌跟別人有些不一樣，我認為有兩個獨一無二的特點。

第一，我們是全產業鏈佈局；舉個例子，從棉花、紡紗、織布、成衣製造到終端零售是一條龍的。

第二，我們是全自營渠道；全國目前為止有2000多家門店，全國16個大區超過1萬名員工。

這兩個特色在全國也是絕無僅有的，也有效地抵抗了疫情的衝擊。這次疫情發生後，雅戈爾有兩個最大的收穫：

第一，喚醒了全體員工，形成了上下一心共同戰鬥的氛圍，大大加強了企業的凝聚力。

第二，加快整個企業的數字化進程。

下面我介紹一下雅戈爾面對疫情具體做了些什麼？雅戈爾的董事長像定海神針一樣，早在21號就拉著全公司全體高管在線討論，我們能夠做些什麼，最終定下三個方向。

第一，對社會進行捐贈。不僅是資金，我們還思考探索能不能有物資的幫助，於是雅戈爾自己做口罩和防護服，這也是一個企業的社會責任感的體現。

第二，保障員工安全。雅戈爾在全國有1萬多名員工，保障員工安全是頭等大事，我們整個公司高度重視員工安全，做了大量的工作妥善安排。

第三，積極展開自救。

節流 | 開大店關小店 多種手段控制成本

第一，降租；雅戈爾的很多店鋪設在購物中心、百貨店裡，通過各種談判爭取降低租金，減免租金、管理費等。

第二，關小店；雅戈爾推行“開大店，關小店”的理念，在疫情期間，把一些小的店鋪關閉，加速渠道優化的進程。

第三，控制成本；整個公司每個月的開支要超過3個億，董事長表示將不裁員不減薪，所以人力成本這塊是剛性的，是不能動的，我們只能在機動成本這一塊做工作。比如門店縮短營業時間，減少排班人員等，再比如說，本來要裝修的店，能不裝就暫時不裝，總之以各種手段控制成本。

開源 | 全體自救 全民營銷 九成銷售額線上完成

雅戈爾的線上銷售佔比不是特別高，疫情之前在20%左右，而且主要是依靠第三方渠道，包括天貓、京東、唯品會等。80%銷售來源於線下，如今雖然60%的店都已經開了，但是基本上沒什麼人流，所以目前線下門店銷售只佔10%，另外90%靠線上營銷。

這裡就需要重點介紹一下雅戈爾在疫情期間推出的“全民營銷”政策。2月11日，董事長召開了萬人視頻會議，第一次在線上開會動員全體員工展開自救，不光是服裝板塊的員工，房地產的、其他的製造企業的所有員工都加入進來，積極營銷自有產品。

疫情期間日銷售最低低到了一天只有30萬，通過全員自救、全民營銷以後，日銷售穩定在500萬以上，最高能突破1000萬。其中10%是線下，客人上門產生的，剩下的90%，都是員工自己通過朋友圈等各種方式營銷產生的。

除了線上，我們還把線上玩法搬到了線下，通過社群閃購、拼團，企業內購會等方式擴展現金流。最近我們跟萬達抱團取暖，互相救助，做了一場員工內購會，5天創收100多萬。

因為今年過年提前，1月份的銷售有22%的增長，2月份銷售下跌50%，不過經過我們全員動員以後，有望通過線上的銷售去彌補線下的下跌，所以現在全年目標並沒有調整，我們大家都很有信心。

璞康實業

中歐創業營六期校友，璞康實業創始人於勇

定軍心 | 年初五即遠程復工，重建目標設定、結果檢核等整套管理體系

大年初四召開了線上管理層視頻會，成立了疫情管理小組，建立健康管理檔案，加強員工跟公司之間的信息透明度。同時，也通過小組的建立引導公司各部門之間的協作和交流。

由於我們大多數業務在線上，所以從大年初五就進入了正式的遠程復工狀態。我們要去每個項目組的模塊老大每天上午9點在線召開視頻會，並向公司報備後臺辦公進程，通過目標設定、結果檢核等一整套體系管理，讓員工在家也能保持相對高效的工作狀態。

節流 | 每個業務單元把預算細化到最小顆粒度

第一，暫停推進新項目保障現金流；明確叫停一些去年底立項，準備在新一年度執行的新項目，以及準備對外投資的項目，最大程度保證相對穩定的現金流。

第二，要求每一個模塊把全年預算細化到更小的顆粒度；我們模擬了極端情況下和突發變量情況下的預案和準備，秉著上下一致的節約理念，要求後臺支持部門配合前臺同步調整今年預算，減少一些不必要的開支。

開源 | 抓住線上運營剛需，實現客戶快速轉化

第一，整合資源搶佔商機，形成信息同步網；近期，我們跟各個合作品牌和合作渠道進行了充分有效的溝通，把我們採取的對策以及工作當中的一些進度同步與對方信息共享，方便大家能同步目標，整合資源，真正做到搶佔商機，高效執行。

第二，憑藉線上運營優勢實現客戶快速轉化；因為本身具有線上的基礎，在有營銷推廣方案、前期的銷售平臺以及社群直播小程序的矩陣情況下，我們對用戶進行深度的溝通服務，實現快速轉化。特別是和疫情相關的品類，我們提前行動，推出有針對性的營銷策劃方案，短期內迅速轉化成銷量。對於短期內不能轉化成銷量的用戶，我們努力通過社群以及矩陣電商工具，達到傳遞品牌、與用戶溝通的目的。

第三，加速業務增長，招兵買馬火力全開；趁這次疫情，我們要求人力資源部對所有員工的能力更新更細顆粒度的盤點和評估，做到對現有公司人才結構更細的認知。為了實現更好的增長，最近兩週我們進行了相對比較密集的面試和招聘，迅速搶佔優秀人才。

增長 | 2 月份實現 2.33 億收入，同期增長近4成

我們做了這麼多動作之後也取得了一些成績，截止到2 月 28 日，實現了2.33億的一個收入，對比同期有將近38%的增長。一些受疫情利好的品類銷售增長，比如說調味品、樂高、奶粉等品類。如果對訂單數剖析，應該有接近50%的增長，為什麼最後只有38%呢？因為疫情原因使得倉庫復工率不足，造成了許多的退貨。這一塊的影響，估計在13%左右。

在這裡，想與所有創業者強調一下“數字化改造”的重要性。我們前年做了公司內部的數字化改造，跟創業營的同學合作進行了數據中臺以及後臺的ERP、OMS、WMS系統改造，使得效率得到極大提升。

在數據化改造基礎上，去年還針對電商運營板塊做了一次升級，我們在傳統電商運營基礎上，加了包括社群運營、線上小程序、底層數據中臺、直播工具等，形成了線上營銷矩陣。兩大升級，才有了我們這次疫情期間逆勢增長的。

到目前為止，我們運營超過50多個品牌、接近80多個店鋪，相對應的建立了5000多個社群矩陣，疫情期間，通過自己的社群對線上中心化平臺導流，最終成交平臺的導流佔到了30%，自己社群運營產生的銷售接近7000萬。

同時在我們對品牌店鋪做了812場直播，參與人數超過240萬，實現了2100多萬的銷售轉化。在傳統的站內平臺接近2.33個億銷售，其中接近9000萬的銷售是通過社群，直播帶貨這樣的私域流量運營模式帶來的。

這次疫情，我們看到更多的機會點在於，好多品牌都主動要求線上化轉型，我們復工差不多一週時間，幫助上海的企業構建了差不多500多個由導購組成的線上社群，也要求導購有100個人的添加，到2月 28 日為止拉了差不多5萬多以上的人頭，準備在下一週有很多營銷的動作幫他們實現轉化和銷售。

猩便利

中歐創業營七期校友，猩便利聯合創始人，總裁司江華

現狀 | 冰火兩重天 社區便利店銷售翻倍 CBD便利店顆粒無收

第一，社區店增長，CBD店零收入；便利店行業在春節前後是淡季，從2月到10月份都是持續增長的態勢。往年，便利店社區店跟CBD店在春節期間沒有什麼太大的變化，然而今年疫情期間，CBD店直接零收入，社區店卻逆勢增長，社區的便利店跟往年持平，甚至有1.5倍最高2倍的增長。不過猩便利是主打白領生活場景的CBD店，沒有社區店，這個機會我們並沒有抓住。

第二，調整高成本店鋪；去年下半年以來，我們對業務進行了整體調整，關停了一批高成本的店鋪，這也是為了給接下來的業務規劃控制一個比較好的節奏點和機會點。

第三，預估6月才能恢復；通過研究非典以後的業務恢復，我們發現，三產的恢復比一、二產普遍晚一個季度。加上新冠的傳染性更強，保守估計對連鎖企業的影響要到5月份、6月份結束，因此我們最近在密切跟物業方、人工、供應鏈方等積極溝通，提前採了一些動作。

開源 | 開放供應鏈抓住預製菜新機遇 拓展 to C新業務

第一，開放供應鏈增加收入，拓展toC端業務；猩便利有一家日產3萬份盒飯的工廠，這是區裡的疫情保障單位，以前這個工廠只做to B端配送，配到冷鏈倉，再配到自己的便利店裡。疫情期間，很多企業因為缺少食堂供應影響復工，因此我們在兩三天時間內就開放供應鏈，把我們的產品、物流、技術還有供應鏈全部整合成一個新的供應流程，等於是從toB端改到toC端配送。

盒飯配送業務方面，我們還通過短視頻、直播等拉動業務，因為這個時候沒辦法出去跑業務，只有通過線上或者是遠程的方式開拓。我們在兩三天時間內搭建了不同的toB、toC方案上報公司，公司給我們下訂單，第二天就能配送冷鏈盒飯。

第二，抓住預製菜產品新機遇；疫情期間，我們看到了一個新機遇：預製菜。大家被關在家裡，不得不自己做飯，不少年輕人還是希望有半成品菜直接烹飪。於是，我們工廠迅速推出預製菜產品，把供應鏈應開放到員工或者是小白領，方便他們下班的時候可以在樓下拿到半成品菜餚。

為了方便用戶取產品，我們跟物業合作開始“無接觸配送方案”，設置了無接觸冰箱這種設備。以前給寫字樓投放設備是需要付租金的，而且成本非常高，疫情期間不僅不要租金，還會給我們提供推廣和傳播。

未來 | 不破不立疫情後“立”起來的將是全面的升級迭代

接下來我們應對的市場，是反彈市場？還是新需求市場？還是說會發生一些數字化轉型？我認為主要有兩點新機會。

第一，新需求出現；餐飲市場在疫情前的結構是七三開，70%堂食，30%外賣。疫情之後，有可能是40%堂食，30%外賣，還有30%是半成品或者是預製菜外送，餐飲食品化，，食品工業化，不管從需求角度說，還是從風險對沖角度說，都會有比較大的增長。

第二，數字化轉型勢在必行；2017年開始創業就想把零售供應鏈做線上，結果遇到了非常大的阻礙，我們想為線下企業賦能也遇到了很多抵制。然而疫情倒逼企業主動反思數字化，疫情期間真正抓住機會的企業都是過去在產品線上化、管理線上化做得比較好的企業。

一句話總結：不破不立，線下存量會被“破”，“立”起來絕對不是以前模式的簡單復原，而是全面的升級和迭代。

教授點評

中歐國際工商學院創業管理實踐教授，中歐創業營/創投營課程主任龔焱

重啟 | 一個重新審視甚至重構自身底層邏輯和商業模式的機會窗口

回顧這次疫情中各個企業的反應，我們會發現最基本的一種反應是 “應激反應”，比如，怎麼樣去開源，怎麼樣去節流等。每個企業都這麼做，無非就是開源節流的做法，只是方式不同。

疫情無疑是很糟糕的黑天鵝事件。但是，我想提醒大家，從某種意義上來說，疫情給了大家一次“重新啟動”的機會。除了採取“應激反應”之外，我建議大家利用這段時間，重新深度審視，甚至重構自身的底層邏輯和商業模式。

原有的商業模式，在疫情之後還能不能在未來世界跑通？尤其是線下比較重的模式，某種意義上來說，疫情其實是給了我們一次自我調整的機會，比如做線下K12培訓的很多企業最近做出了比較大的改動，這種改動不僅僅是節省一部分成本，或者增加一部分線上收入，而是對底層邏輯和商業模式做了一次徹底的修改。中歐創業營四期校友企業，精銳教育是以線下教育為主的，但是疫情期間把整個模型往以OMO為主導的線上教育來推動。

毫無疑問，這段時間對所有創業者都是一個巨大的挑戰，但這可能也是一個機會窗口，我們可以來重新看一看自己的模型，思考一下自己的模型是不是需要做改動，利用好這一次機會。

全球化 | 與過去單純賣產品到國外完全不同的、更深度的全球化佈局

這次疫情期間，我個人覺得有必要再次強調，越來越多企業必須更深度地思考“全球化”。

中國有很多企業是跟著全球化起來的。客觀來說，我們在上一波全球化的過程中間，中國很多企業的全球化佈局是非常淺的，我們一般OEM，往前走一步是做ODM，更多的時候是聚焦在，如何把一個產品或者一個設計賣到國外。

但我們在更深度的全球化佈局，尤其在海外人才和海外資產的佈局方面是非常淺的。只是把大量的貨品、商品賣到了國外，而在參與國際市場的深度和廣度方面是遠遠不足的，更別說立足海外市場了。

這次疫情給大家的一個啟發是，未來的全球化模型與之前一波全球化模型完全不同。不論你的公司是在初創階段還是比較成熟的階段，我們都需要思考，接下來往全球化做，無論是模式、產品還是服務的擴張，有沒有什麼新方式，新思維，可以走出跟上一波單純賣產品不一樣的模型來。

每位創始人因地制宜，招數各異，背後邏輯都只有一條：求生存。在一場正面迎戰疫情的商業戰役中，我們看到了創業者們頻出奇招，靈活應變，也期待看到他們絕處逢生，凱旋而歸。

（內容整理：Jessica）

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