紅刊財經 特約作者 董寶珍
茅臺酒作為精神需求的消費品，成為人們在人際關係消費上的一種載體；茅臺酒的定價權正是建立在白酒產品精神文化層面的消費屬性上；由於茅臺酒的稀缺性和獨特性，從而不斷為企業創造更大的價值；這種價值創造和效益來自“守舊”，來自對歷史文化、傳統生產工藝的堅持，正是這種堅持從而形成品牌差異化。筆者通過對未來經營戰略的思考，提出立足於茅臺的精神消費本質，捨棄葡萄酒、保健酒等弱勢業務，圍繞茅臺酒核心業務做大做強，繼續鞏固茅臺酒在白酒行業領導者地位。
茅臺的成長基於歷史和文化推動
筆者過去對貴州茅臺發表過很多看法，其中有三篇比較系統性地闡述茅臺，涉及一些基礎性的理論，這三篇文章是筆者對茅臺未來戰略設計的思考。尤其是2013年寫的第一篇文章，闡述茅臺的成長是基於歷史和文化推動的，因此茅臺的成長不會停止。
在這篇文章中，有一個關於茅臺定價的統計結果，從1950年到2013年間，貴州茅臺酒零售價的變化大致和中國人均月收入變化成正比關係；茅臺酒零售價相當於中國人均月工資的1/3到1/2，並保持在這個區間波動，一旦觸及1/2的水平，價格就會下跌，而一旦低於1/3的水平，價格就會上漲。
這個價格波動的特點，跟日常生活中的壓歲錢和朋友結婚的份子錢變化規律完全一致，茅臺酒零售價格與壓歲錢份子錢是跟隨收入水平同步提升的。注意到了這個現象後，筆者通過認真思索這種規律背後形成的深層原因，由此形成了精神經濟學的理論基礎，即普遍的精神產品定價特徵。
過去60多年，中國經濟整體上是在溫飽水平線上掙扎，百姓們的收入大多被用於衣食住行，滿足人最基本的生存需要。所以前60年茅臺酒的價格是人均月工資的1/3，這個定價是建立在全社會處於溫飽線而統計出來的。
隨著收入水平的提高，今天人們的月均收入已經達到幾千元，用於基本生存的開支佔比越來越小，而之外的盈餘部分必將投入到享受性、精神性的消費上。茅臺酒恰恰是滿足人們精神需求的一種消費品，它已成為人們在人際關係消費上的一種載體；宴席上喝茅臺酒，既滿足了主人的面子，又照顧了客人的受尊重的心理。
正是基於這樣的消費特徵，人們對於茅臺酒的需求必然劇增，伴隨的是茅臺酒價格的加速上漲，未來茅臺酒的價格依然會在人均月收入40%～60%的區間波動。人均收入越高，茅臺酒價格的上漲也越快；這就是茅臺酒大規模生產，供需關係反而更緊張的原因。
茅臺酒的定價權正是建立在白酒產品精神文化層面的消費屬性；精神商品，它的核心價值來自於稀缺性，而稀缺性與大規模同質化生產相互衝突，因為同質化生產會導致稀缺性的消失，所以精神商品最重要的一個概念，就是不能夠用大規模工業化模式替代。精神商品，就是要維持它的稀缺性、獨特性，從而保持它的價值。
創新與守舊如同冰與火
在思考精神產業的特徵時，筆者認識到人類的生產有兩種類型，一種類型是以科技創新驅動，通過創新推動工藝和生產技術的進步，管理模式乃至生產模式的進步，最終實現降低成本，提高性能的目的。現代工業製造追求的是優質的性能和低成本，工業生產創造價值依靠的是性價比，性能更高，價格更低，靠高性價比擊垮對手。比如現代化的機器人代替人，使得質量更好，效率更高，產量更大，成本更低，從而使得社會財富增長的速度就更快。
另一種類型是傳統的精神文化產業，如白酒產業，價值來源於對“懷舊情懷”的滿足，這類商品恰恰是通過歷史和文化屬性製造出稀缺性從而形成差異化，這些企業的價值創造和效益來自“守舊”，不能輕易創新，創新對這類企業有害！歐洲奢侈品公司就拒絕用高科技，堅持通過手工和傳統來創造價值，奢侈品企業越久、越舊反而越有價值。酒的生產發酵工藝必須是傳統守舊的，任何一種創新都要極其慎重，尤其是工業商品的生產模式創新，不能直接套到白酒裡面來，在白酒行業，進行頻繁的、顛覆根本的創新完全是一條死路！
白酒產業重資產發展是長久之計
從瀘州老窖發展軌跡來看，發展初期階段基本按照輕資產的模式運行，完全是通過收購與外包，自有產能相對較少，所以在這十年的運營當中嚐到了苦果。如今，瀘州老窖又開始重新建設廠房，對過去的戰略進行糾正。白酒是一種特殊的歷史文化商品，這種歷史文化商品的歷史價值、精神價值、文化屬性來自於哪裡？來自於傳統的工藝，傳統的廠房和歷史悠久的次級生產設備。白酒企業通過厚重的歷史文化宣傳品牌，如果基酒大量從外部採購，這就與品牌宣傳自相矛盾。有文化、有歷史、有品牌的商品，它一定是由於某種原因變得很稀缺，正是由於這種稀缺性導致獨家生產，從而形成了對產品的定價權。但是委託外包的行為破壞了獨家生產能力，導致產品沒有稀缺性，所以委託外包和稀缺性是自相矛盾的。
值得學習的是洋河，洋河在十多年前崛起的時候，面臨的最大困難是基酒不夠，但是此後洋河資金充足之後大規模建廠。2013年洋河邀請筆者去參觀時發現，洋河所有的廠房全部是新的。江淮地區的建築物的特點是外牆刷白，外牆蓋起來以後，用白塗料塗得非常白。而那個白塗料都是剛竣工的，用手摸過後很乾淨。這說明洋河在得到市場認可，並且獲得穩定的市場份額後第一件事情是大規模自建產能，並立即結束外購基酒。這是洋河值得肯定學習的地方，給行業甚至給茅臺公司一個很好的借鑑。
對於白酒行業來說，擁有大量的廠房設備，車間是資源優勢。換個角度來說，如果白酒企業沒有在50年前擁有大量的廠房車間，那麼現在的生產經營就非常困難，往後30年或50年也是同樣的道理；所以，白酒企業要未雨綢繆，站在當下多考慮未來30年至50年的格局，通過興建大量車間廠房，使得寶貴的生產工藝以及大量的酒得以生產保存。白酒產業的核心資源就是這些重資產的生產設備乃至工藝，正是這些重資產的廠房設備製造出了最受中國消費者歡迎的精神性產品——高端白酒。
未來經營戰略的新思考
針對目前國內戰略，筆者總結出對未來經營戰略的一些新思考：
第一，戰略的核心就是集中深遠謀劃未來十年或二十年，謀劃的出發點立足於茅臺的精神本質，緊扣茅臺的核心價值。為什麼茅臺長期業績好，業績好的根源是什麼？其實主因是茅臺酒代表了至尊，消費者喝了茅臺，除了覺得口味很好，茅臺酒還代表著中華文化，代表著最高敬意，所以未來的軸心戰略是提高質量，同時提高產量；對於生產設備、工藝和工人都是核心資源，在核心資源上要捨得投入！
第二，茅臺應該義無反顧地退出葡萄酒領域，筆者在去年《用精神經濟學分析茅臺》的文章中已經提到，茅臺既然已經退出了啤酒領域，那麼退出葡萄酒領域也是一樣的道理。茅臺是中國的國酒，代表著中國的傳統文化，而葡萄酒是西方文化的代表，茅臺進入葡萄酒領域，實際上是捨己長就己短；而且葡萄酒領域競爭激烈，想位居前列非常困難。葡萄酒業務對整個茅臺公司和茅臺品牌意義並不大，與其如此，還不如退出葡萄酒板塊，專注於做中國白酒領導品牌。
第三，減少對保健酒業務的投入，從精神經濟學的思想出發，因為保健酒加了保健二字，產品就具備了藥的屬性，是一種非精神性商品。而茅臺酒是連接人的精神靈魂、情感和社會關係的。保健酒和茅臺酒都是酒，但保健酒就是一種物質性商品，它帶有藥的屬性，關注的是人的身體，使人的身體得到某種有利的變化，所以是一種物質性的商品。這種把茅臺酒引向保健業務的經營方向，本身也不太符合茅臺酒具備的商業和價值本質，更不符合茅臺公司的基本核心價值。
第四，做不到行業和細分市場前兩名的都要考慮放棄，甚至做不到第一就要放棄！
第五，不要在貴州省之外收購同行業的酒廠，因為茅臺酒收購任何企業都會使得茅臺品牌受損。在全世界的資產管理業，巴菲特、芒格和任何資產管理公司合作，收購任何資產管理公司，都是對巴菲特、芒格品牌的損害。而茅臺已經代表著至尊，代表著第一，代表著最高的品牌和最高的敬意。在這種情況下需要維持人們心中的最高敬意。“最”成為茅臺價值關鍵中的關鍵。在客觀物質利益上面，茅臺收購其他酒廠所能帶來的利益回報都要小於茅臺自身大規模投資建設茅臺酒和茅臺系列酒的回報，更小於大規模推動茅臺國際化帶來的回報。
茅臺的戰略應該是集中把茅臺酒做大做強。不輕易把茅臺的品牌向外延伸，而是就鎖定茅臺品牌，因為它代表著最高敬意，代表著中國文化，代表著至尊。凡是使茅臺這一屬性降低的投資方向和經營內容應該全部停止或修正，推廣那些能夠讓茅臺延續保持至尊的經營項目。茅臺未來的戰略發展空間非常大，而把戰略重心放到全面提高茅臺酒及系列酒的產量和質量，提高茅臺酒在國際市場上的銷售份額更具有戰略意義。這個戰略方向之外的其他戰略選擇都是高風險與高不確定性，而且有的是有害的。某些小的成功在短期看是賺了些小錢但其實長期對茅臺公司是有害的，所以絕不能進行錯誤的戰略擴張。
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