营销篇：从营销弱势到以消费者为导向，渠道实现扁平化 。以2000年为界，之前茅台不重视营销，终端维护能力较弱；之后开启主动营销，以消费者为导向，推进并深化小商制下的渠道扁平化建设。现阶段茅台的销售网点基本遍布全国，形成了兼具广度和深度的经销网络，其中专卖店数量最多，占比超过40%。
营销篇：从营销弱势到以消费者为导向，渠道实现扁平化
营销三部曲：不重视→主攻党政军→脱“公”入“民”
回顾历史，茅台的营销可划分为三个阶段：
1）发展初期（2000年以前）：不重视营销，终端维护能力较弱
2000年以前，茅台的经销商中有70%以上是糖酒公司，基本不做终端；同时茅台自身的主动营销意识不足，具体表现为：①营销团队力量薄弱，2001年前后销售人员仅有130多个；②营销管理松散，处于无任务、无奖惩、无竞争的“三无”状态。在此期间，茅台的发展受到了五粮液等其他名酒的压制，收入在10亿元以下，市占率在10%以下。
2）改革转型期（2000-2011年）：开启主动营销，紧抓党政军核心消费群体，全力推进以专卖店为主的小经销商模式
以2000年为起点，茅台开启主动营销模式，主要体现为：①加大广告投入以强化国酒形象；②明确核心消费群体，以政军务消费为突破口，推行意见领袖营销；③大力推进并深化以专卖店为主的渠道体系，有助于高端品牌形象的塑造；④注重发展小商，单个经销商的规模通常在3-10吨，保持酒厂对终端的控制力；⑤注重渠道扁平化建设，营销网络逐步从省、市向地、县级下沉，销售网点数量从上市之初的300多家增至2011年的1400家以上。
在此期间，茅台的收入规模从11亿元增至184亿元，约增长16倍，市占率提升至20%以上，超越五粮液成为行业龙头。
3）二次改革期（2012年至今）：调整渠道结构以释放大众消费潜力，实行茅台酒和系列酒独立运作模式，继续推进小经销商模式下的渠道扁平化建设
2012年底政务消费受限导致高端白酒需求出现断崖式下降，商务、民间的高端白酒消费潜力有待释放，所以茅台自2013年开始进行一系列“脱公入民”的渠道调整，努力为民众提供更便捷、更放心的购买途径：
①拜访每个省的前二十家民营企业，以999元的团购价获得了众多的团购单；主动让利给消费者，如要求经销商40%的配额放到茅台云商、2018年春节/8月推出1399特惠价等，以此来挖掘引导民间消费；
②成立专门的系列酒营销公司，实现系列酒的“产-供-销”独立化，这主要是因为高端茅台酒更多地是品牌驱动营销，适合专卖店、团购等渠道模式，而系列酒的销售则更依赖渠道推力，需要更深层次的分销，所以将系列酒和茅台酒的拆分运作，有助于增强系列酒的产品力和渠道力，提升其对酱香品类大众消费的培育能力；
③主动开放经销权，引进新经销商，扩大营销网络广度与深度，销售网点数量从2011年的1400多家→2015年初的2000多家→2017年的3000多家；
④注重发展商超渠道、电商渠道和直营渠道，如提升商超经销商等级，开放供给给天猫、京东商城等电商网，建立茅台云商，增加直营店数量（2017年底约有39家直营店，其收入占比提升至10%以上），以充分布局大众的主要消费渠道、增强终端控制力；
⑤销售人员数量自2012年以来快速增加，截至2017年已经达到684人，终端运作能力明显提升。
在此期间，得益于自身的性价比优势和及时调整、行业消费升级和品牌化红利，茅台穿越行业周期，即使在调整期收入利润也维持正增长，市场份额逐渐向其集中，在整个白酒行业的收入占比提升至30%以上，在高端市场的收入占比超过60%。
经销体系遍布全国，专卖店占比超过40%
除了港澳台之外，茅台的经销体系基本覆盖全国各地。截至2018年8月，茅台的经销网点数量已经接近3500个，相比于上市之初增长10倍以上。从类型看，专卖店形式的销售网点数量最多，当前约有1431个，占总网点数量的比重超过40%，其次是系列酒经销商，约有1268家，占比约为36%。从布局看，销售网点主要集中在贵州、河南、广东、山东、四川，这五省的网点数量合计占比约为44%。
从层次看，销售网点已经从省、市级市场延伸至地、县级，以贵州为例，除设置4个省级总代理外，其在贵阳市、遵义市、兴义市、普定县、黔西县、咸宁县等不同层级的市场均拥有销售网点。
多维度竞争优势构建茅台综合实力，成为当之无愧的国酒典范
我们认为，茅台的核心竞争力不是仅仅品牌的竞争力，而是产品、品质、品牌、渠道、文化等各方面的竞争优势构建的综合竞争力，成为当之无愧的国酒典范。
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