03.05 中國外運集團：央企再造-戰略轉型-資本運作產業領袖

案例主題詞：央企再造-戰略轉型•資本運作•產業領袖

和君諮詢案例系列之：

中國外運集團戰略轉型、組織再造與資本運作

劉紀恆李繼泉撰寫於2007年夏

一、國字號央企：在共和國的歷史變遷中遭遇生存危機

請先琢磨一下這個公司的名字：中國對外貿易運輸（集團）總公司。中國、 對外貿易、運輸、總公司，看出什麼名堂了嗎？ 顧名思義，這是一家這樣的單位：中國的所有對外貿易貨物都由這家公司負責運輸，而且是總負責。這個單位成立於1950年，它是計劃經濟體系中的一個重要組成部分，政企合一，履行國家的使命（打破列強對中國的經濟封 袞 鎖，保證國家對外貿易的順利開展），以國家行政權力的名義壟斷中國所有外 貿貨物的運輸工作（那時還不適合稱做“業務”）。後來經一步步演變，到20世 紀90年代中期，這家單位發展成為一個業務綜合的企業集團，是國務院批准 的國家120家試點企業集團之一，是國家創辦和扶持的特大型中央企業。

在業務線上，中國對外貿易運輸（集團）總公司（以下簡稱“中國外運”）以 國際貨運代理為主業，集海洋運輸、汽車運輸、航空運輸、鐵路運輸、國際多 式聯運、倉儲、船舶經營、船務代理、船舶租賃、進出口貿易、對外勞務、旅 遊、房地產等業務於一身。在跨國經營方面，中國外運從1980年起就邁出國 門，在境外成立了第一家海外公司。經過20年來的努力，中國外運在跨國經 營方面也初具規模。

在組織體系上，中國外運先後在全國各重要城市和口岸相繼建立了所屬機 構，並與國內外的貿易界、運輸界以及外國政府部門建立了廣泛的業務聯繫， 形成了服務外貿運輸的國內外龐大的組織體系。在整個計劃經濟時期，中國外 運及中國租船公司與外貿部運輸局是政企合一的機構，負責全國外貿運輸行政 管理和企業經營的雙重責任，並與交通、鐵路和民航等各有關部門建立了有效 的外貿運輸協調機制。中國外運的總公司在北京，各地分公司按照行政級別定 位，最後形成覆蓋全國各地的機構和人員分佈，其情形類似於曾經的郵電系統 和工商銀行系統。

在計劃經濟時代，這是一個有效率和有執行力的體系。位於北京的中國外 運總公司，實際上是外貿運輸的行業政策制定者和行政管理部門，而遍佈全國 各地的分機構是外貿運輸業務的具體執行單位。50年來，中國外運在我國的 外貿貨運代理行業和外貿運輸領域，始終發揮了主力軍的作用。幾代中國外運 人風雨無阻、無私奉獻，做好外貿運輸工作，為保證各個不同時期全國進出口 任務的順利完成作出了重要貢獻。整個中國外運體系以與生俱來的行政壟斷方 式獨佔了整個國家的外貿貨物運輸業務。只要中國的對外貿易活動還在繼續, 就一定有外貿貨物需要運輸，這個依照行政區劃建制起來的中國外運體系，就不愁沒有活幹、不愁沒有飯吃。

然而，這一切都是因計劃經濟體制而起的。當計劃經濟體制逐漸退出歷史舞臺、市場經濟體制一步步向我們走來的時候，中國外運的生存依據和業務來 源就發生了質的改變。隨著改革開放的逐步推進，我們國家的外貿運輸領域發生了重大變化。首先是市場化的運輸企業及國外物流公司開始進入中國的外貿運輸市場，中國外 影 運開始喪失“獨佔”外貿運輸業務的壟斷地位。中國外運總公司一步步從一 個行業性的行政管理部門轉變成為自己企業內部的管理協調機構。

喪失了業務壟斷權力的中國外運總公司，既無權力保證各地分機構的業務 供應和收入來源，也無財力負擔各地分機構的運營支出和人員費用。於是，各 地分機構出於自身生存的壓力和利益的考慮，開始面向市場各找門路、各自為 戰。全國各地的一個個分機構，憑藉自己擁有的運輸工具、倉儲、貨場、歷史 形成的客戶關係等資源，擁“資源”自重，割據自家門口的市場，能者則自 立山頭、佔山為王，弱者則泥菩薩過河——自身難保，喊窮求助，搭攤子、甩 包袱。整個中國外運體系從此分崩離析，裂變成為“大牌子底下的一群小公 司或個體戶”。

位於北京的中國外運總公司，因此而一步步變成一個既沒有管理權威又沒 有資源基礎的副部級“空廟”，不能統一配置資源，也不能統一調度人員；對 下屬分機構出臺政策和發號施令，或者被置之不理、無人聽從，或者遭遇 “上有政策、下有對策”的情況。自1994年開始，中國的外貿進出口權全面 開放，整個國家的外貿運輸市場開始了全面的市場化進程，各路競爭者全面殺 入，各顯神通。在日益激烈的市場競爭壓力下，中國外運各地分公司開始爭吃 “窩邊草”，煮豆燃箕、競相廝殺，整個中國外運體系分崩離析、不成體統、 風雨飄搖。

截至1998年底，中國外運在全國範圍內的在職職工近5萬人，離退休職 工1萬多人。累計資產總額125億元，淨資產38億元，營業收入55億元，而 全集團合併利潤不足4 000萬元。位於北京的總公司，在最困難的時候，賬上 現金只有幾百萬元。停擺危機就在眼前。

此時，外貿運輸市場的各方參與力量從各個方面共同構成對中國外運體系 的全方位競爭與夾擊，它們是國內承運人（如COSCO、中鐵外服等）、國外承運 人（如SEALAND、MAERSK、TNT等）、國內外貨主（如中化、五礦、GE等）、國 內外貨代公司（如汽運公司、倉儲公司等）、中國外運系統內部（各省級分公司、 各承包公司）以及形形色色的民營企業。在這種情勢下，中國外運集團何去何從，生存還是死亡，就像一座難以跨越的大山，沉重地擺在了全體中國外運人的面前。

二、謀變圖強：從地毯式的調研開始

與其在困難面前投降，不如向困難發起進攻。從1998年開始，中國外運 第 領導班子毅然決然地發起並領導了一場轟轟烈烈的自我救贖運動。運動的序幕 七 就這樣拉開：聘請市場化的專業諮詢機構以獨立第三方的立場介入，公司成立 章

1.經營環境和市場需求的深刻變化

（1） 競爭。隨著進出口經營權的全面放開和加入WTO進程的加快，中國 的外貿運輸市場與境內運輸市場逐漸合流，已經進入完全自由競爭階段。進入 貨物運輸市場分食的國內外貨運代理企業急劇增加，競爭主體呈現出多元化、 全方位的特點。各地除取得貨運代理資格的企業外，外商駐各地的辦事處也或 明或暗地搞貨運代理，還有大小二代、個體戶紛紛參與市場競爭。國際物流巨 頭紛紛進入中國市場。曾經的業界王者一一中國外運的各地分支機構獨立面對市場競爭，淪為行業內眾多競爭者中普通的一員。

（2） 貨源結構。工業製成品比重急速增大，經濟發達地區的比重增速明 顯高於經濟欠發達地區。從進出口貿易總額來看，無論是總量還是增速，東南沿海經濟發達地區都要明顯高於西部經濟欠發達地區。從全國外貿總額來看， 三資企業的進出口總額已超過我國外貿總額的一半，專業外貿公司的進出口額 只佔外貿總額的1/3。同時，生產企業自營進出口在迅速增長。

(3) 運輸方式。集裝箱運輸發展速度很快，公路集裝箱運輸、海運、鐵 路運輸漸成主流。

(4) 客戶需求。客戶不滿足於點對點的貨物運輸，而是對一體化的運輸 服務提岀越來越高的要求。客戶希望貨運代理企業能夠提供更多的延伸服務， 如鐵海聯運、水海聯運、陸海聯運、空運、儲運與分撥等。為了減少管理成本 和提高週轉效率，很多貨主不願同時與多家運輸企業合作，而希望有綜合性的 物流企業提供一攬子的系統解決方案。

2.公司的主要問題及癥結

(1)競爭乏力，市場滑落。在曰趨激烈的市場競爭面前，中國外運的市 J 場份額每況愈下，形勢嚴峻。例如，四川外運業務量連續兩年以50%的速 身 度減少；青海外運幾乎沒有貨物代理業務，而將汽車修理和汽車配件非為 影主業。

(1) 觀念落後，士氣低落。各地分支機構的人員，上至領導下至普通員 工，對激烈的市場競爭反應退鈍，無所適從。對公司現狀和每況愈下的市場份 額缺乏重振雄風的信心。總公司提出“以市場為導向、充分發揮外運的網絡 作用”的號召和政策流於形式，各地分支機構並沒有深刻理解和轉化為行 動等。

(2) 歷史包袱沉重。具體的歷史包袱有：一是債務負擔和資產包袱沉重, 存在大量的低效或無效資產；二是大部分資產是計劃經濟時期留下的，設備老 化，效率低下，急需更新投入但投入的資金來源無著落，資金缺口很大；三是 人員負擔很重，離退休人員、在職冗餘人員很多，在企業劃轉時未能及時進行 轉制和完成人員消化，人浮於事、人際矛盾複雜。

(3) 各地分子公司的企業管理乏善可陳。具體為：一是對經營者和業 務骨幹沒有行之有效的激勵和約束機制；二是管理手段落後，信息不靈， 沒有及時全面的信息網絡供各企業使用；三是沒有建立科學的客戶管理體 系，缺乏客戶聯繫、客戶鞏固和發展客戶的整套管理內容，結果客戶沒有 成為公司的財富，反倒成為銷售人員謀利的工具；四是業務操作上普遍比 較原始，多數企業業務操作仍採用個人大包乾的方式，從攬貨、制單、報 關、結算收款，全流程個人負責，只有少數企業採用了專業化操作方式 等；五是各地分子公司長期由總公司和地方雙重領導，不利於企業的健康 發展。

(4) 集團網絡虛設，整體運營失效。為了落實各地分公司的經營責任和 激勵，集團對各分子機構實行“自負盈虧、利潤承包”的政策，作為打破 “吃大鍋飯”的重要改革舉措。但這種做法的後果是，各分子機構獨立經營、 分散競爭，形成總公司大牌子下各自為戰的獨立企業群。中國外運體系，表面 上看是一個網點遍佈全國的大集團,實際上是上千家小公司(有的甚至近似於 個體戶)。它們打著集團牌子各自為戰，相互協同極少，內部競爭激烈，集團 網絡名存實亡。表現為：同域競爭；同一公司內部競爭；異域競爭，內地和口 岸外運企業互設機構，互挖牆腳；條塊競爭；母子競爭，對一個大客戶，地方公司談了，總公司聽說後，也去跟客戶談，甚至同一公司的不同部門或不同業 務人員相繼去跟客戶談，共同去爭一個項目，最後不了了之。中國外運體系全 國各地分子機構的競爭演變成了一場混戰，集團化管理和運營名存實亡、整體失效。

如何看待現狀？如何走向未來？中國外運和諮詢小組的同志們針對上述問題展開了反覆的研討，有時會發生激烈的爭論。經過反覆的觀點碰撞和思想交鋒，在一手信息和鐵一般的事實面前，人們逐漸地意識到，中國外運需要的不是以“辯證地看待事物”自居的粉飾現狀，也不是在現有的格局下加強管理、令行禁止、落實責任、改善激勵、強化約束，更不是總公司“等米下鍋”的 現金流輸血或下屬單位的進貢。所有這些，都對中國外運的整體突圍和全面新 生於事無補，甚至會演變成為搞亂思想認識、模糊改革方向的誤導性迷霧。中國外運真正需要的是全面推翻歷史形成的當前格局,通過體系再造來徹底重建 一個新格局。換句話說，中國外運需要的是徹底的格局變革和系統再造，而不是“不動格局動環節、不變系統變局部”的管理改良，也不是“頭痛醫頭、 腳痛醫腳”的管理手術。這注定是一場矛盾錯綜複雜、工程量巨大、風險隱 患很多、艱辛曲折而且曠日持久的“舊城改造”運動。

三、產業戰略選擇：從傳統運輸企業到現代物流公司

—切問題和難題都暫且放下,中國外運首先需要完成的是對產業大勢的判 斷和產業戰略的選擇。於是，運輸企業與物流公司的區別在哪裡，誰代表過去， 誰代表未來，誰已日薄西山，誰正朝陽升起，背後的機理是什麼，成功的模式有哪些，關鍵成功要素又如何，中國外運是否能夠實現從傳統運輸企業向現代 物流公司的轉型，條件準備得怎麼樣，難點在哪裡，過渡方案怎麼安排……這些問題勾連成一個有機整體,成為中國外運產業戰略選擇的關鍵命題。

騾子把農糞馱到地裡，賣炭翁把木炭挑到集上，盧作孚把最後一批民族工 業的裝備物資通過長江航道運到重慶，手推車把軍需物資送到淮海戰役的前 線，輪船把中東石油運到新奧爾良港、把巴西的鐵礦砂運到上海碼頭，汽車把 陝西的彩管運到四川綿陽的長虹、把青島啤酒運到河南洛陽，火車把山西的煤 運到廣東、把寶鋼的扎板運到溫州……所有這些都是“運輸”。那麼物流呢？ 物流就遠不只是“運輸”的概念。20世紀90年代中期，多數國人只知道運輸 和倉儲，還不知道物流為何物，相關業界人士也才剛剛開始現代物流的啟蒙和 覺醒，遠還沒有實現對物流產業的系統認知和深刻理解。世界十大物流產業巨 頭 UPS、FedEx、德國郵政世界網(Deutsche Post World Net)、Maersk Sealand/ A. P. Moellerx 日 通(Nippon Express )、Ryder、TNT Post Groupx Expeditorss Panalpina和Exel各顯神通，合縱連橫，紛紛瞄準中國物流市場，這對中國本 土運輸和倉儲企業的命運意味著什麼？對中國工業、商業和整體經濟運行意味 亠 著什麼？它們是怎樣成長和強大起來的呢？它們都有什麼產業理念和運作模式呢？形勢有如兵臨城下，然而對所有這些問題卻很少有人能理解，甚至很少有人重視。

為此，諮詢小組對物流產業開展了系統的研究和講解：

(1) 解讀世界物流產業的產生背景、發展歷史和演變趨勢。

(2) 解讀世界物流企業的發展戰略、運作模式和競爭要點。

(3) 解讀中國物流產業的發展環境、發展現狀和發展機遇。

深入的產業研究及其系統講解取得了意義深遠的成果，那就是：中國外運 在全國運輸和倉儲行業裡率先看清了 WT0時代的物流產業大勢和自己的戰略 方向。

(1) 中國的物流產業大有發展前途，其產業規模大於家電、化肥、酒水、 玻璃、水泥等產業。如果說一個家電行業就可以造就海爾、美的、長虹等多家 企業巨頭，一個酒水行業就可以產生娃哈哈、農夫山泉、五糧液、青島啤酒等 著名企業，那麼中國物流行業將造就更能代表中國綜合國力的、躋身世界500 強的中國企業集團。

(2) 現代物流公司與傳統運輸企業有著本質上的區別，無論是海爾、寶 鋼、P&G等工業巨頭，還是沃爾瑪、王府井等連鎖商業，抑或是正在興起的 各種或大或小的電子商務組織，它們所需要的都不是傳統的運輸服務，而是現代的物流服務。正是這種深層次的客戶需求變遷，決定了傳統的運輸企業註定沒有未來，而現代物流公司卻有著十分廣闊和誘人的發展前景。

於是，中國外運基於產業的戰略選擇，水落石出，即從傳統運輸企業邁向 現代物流公司。

基於產業的戰略選擇已經明確了，那麼，基於資源的戰略選擇呢？ “瘦死 的駱駝比馬大”，或許是對中國外運資源狀況的最恰當描述。一方面，計劃經 濟時期，中國外運長期據守著政企合一的行業壟斷地位，幾十年來的國家投 入，為中國外運形成了一系列的資源家底；另一方面，改革開放之後，中國外 運也開展了一系列面向市場競爭的進取努力，開拓了一些新的經營領域，先後和著名品牌的國際物流公司建立了合作聯盟，學習了它們的理念和做法，局部 地積累了經驗、鍛鍊了人才、樹立起了全新的物流理念和服務意識。盤點下 來，中國外運邁向現代物流的資源基礎相當豐厚。

(1) 在“硬資源”方面，中國外運的境內現有固定資產原值達到X億元， 位居中國前三的地位。倉儲用房X多萬平方米，貨場和集裝箱堆場X平方米， 鐵路專用線X萬公里，碼頭X個，運營機動車輛X輛，輪船X噸位，還有各種 裝卸機械和搬運設備等。這些硬資源如果要新建或重置，累計投入不下X億元。換句話說，沒有X億元的巨資投入，誰也建立不起與中國外運旗鼓相當的 — 硬件裝備。(出於商業敏感，真實數據在此隱去。)

(2) 在“軟資源”方面，中國外運第一是擁有國字號的品牌—— “Sino-Trans”，這個字號以國家信譽為底子，經營了幾十年，在行業內和社會上都有 章 著很高的知名度、商譽和公信力。

(3) 遍佈全國、延伸到全球的機構網點，在各省市自治區、重點口岸、 主要城市共有521家獨立法人企業；在境外有29家公司和辦事處，形成了分 布廣、規模大的全球性經營網點，全國各地總共有三級公司1 000多家，其中 做主業的有700多家。

(4) 長期形成的客戶關係、政府關係和行業關係。中國外運壟斷經營幾 十年，在全國各地積累和沉澱了一批老客戶和老人脈。中國外運是共和國的親 生兒，由於行業的准入限制，它至今仍保有一定的專營特許。由於長期的工作 關係，中國外運與國家有關部委(外貿、內貿、交通、鐵路、航空等)、地方外經 貿委局等政府有關部門建立了良好的工作協同關係，並得到各政府部門的長期 支持。由於業務的必然相關性，中國外運與海洋運輸、航空運輸、鐵路運輸界 一直保有日常的業務聯繫。

(5) 人才隊伍。中國外運聚合了一大批高等院校的優秀畢業生，培養出大批在外貿運輸代理領域精通業務、經驗豐富、業務水平較高的專業人才。他 們長期從事我國進出口外貿運輸和國際貨運代理，雖然國內是計劃經濟模式， 但境外卻是市場經濟體制。因此，這批人才自然具有一定的商業意識和服務概 念，比較熟悉國外同行業的管理方式和管理經驗。

（6） 綜合服務能力和整體規模實力。中國外運在其起始發展期，就在產業鏈中處在介於承運人與託運人之間的第三方物流服務型企業的位置。為用戶提供倉儲、訂艙、加工、運輸等綜合服務，具有完善的服務系統。中國外運所 開設的服務品種及種類也是國內最為全面的，國際貨運代理雖然已打破獨家壟 斷局面，中外運各分子機構的份額累加起來，仍是全國市場份額最大的綜合貨 運代理企業，也是我們國家唯一具備龐大物流網絡潛在能力的企業。

（7） 一定的先行優勢。改革開放後，中國外運率先進入了市場化程度高、 效益好的經營領域，在船舶經營、船舶代理、航空貨運代理、快件運輸等領域 先行發力，取得了規模擴張和良好效益的雙豐收。同時，中國外運在行業內最 先與頂級的物流跨國公司（如UPS、DHL、TNT等）進行合資合作和戰略結盟,在快遞、航空貨運、海運、綜合貨運等領域相繼與國外大公司結成聯盟。不但大 大延伸了中國外運在世界各地的合作伙伴和業務網絡，而且更新了觀念、學習了能力、積累了經驗。

中國外運畢竟是共和國鋪墊起來的家底子，中國物流行業裡的大戶人家。如果中國外運都不具備邁向現代物流集團的資源條件，那麼，環顧長城內外、 # 大江南北還有誰呢？至此，中國外運基於資源的戰略選擇昭然清晰，即從傳統 影 運輸企業邁向現代物流公司。

在科班的戰略理論中，公司的戰略選擇依據無非是兩條：一是基於產業的戰略選擇，主張進入那些最有機會的產業，然後用產業機會來拉動資源的聚合 和能力的生長；二是基於資源（或者說“能力”）的戰略選擇，主張進入最能發 揮自己資源優勢的業務領域，最大限度地利用資源，通過自己的資源優勢來建 立勢力範圍、穩固產業利基、屏蔽競爭對手。在和君諮詢原創的ECIRM戰略 模型中，I（Industry 產業）和R（ Resource 資源）被認為是決定戰略勝負和企業命運的兩個關鍵因素。由此導出的自然做法是：產業分析和資源分析成 為公司戰略研究中的關鍵內容。

在中國外運的戰略研究中，基於產業的戰略選擇和基於資源的戰略選擇從 兩條路出發，結論卻合流成了高度一致的一條路：走向現代物流集團。於是, 在20世紀90年代中後期的中國，當大多數國人還不知道現代物流為何物的時 候，當中國運儲行業裡的多數人都還在老觀念和舊視野裡困難地活著或得意地 賺錢的時候，中國外運率先成為“識時務者為俊傑”的現代物流產業的先 行者。

1998年12月，跨時一年、反覆硏討、激烈論辯、幾經修改的《中國外運 集團發展戰略綱要》報告正式出臺。中國外運集團的戰略定位赫然表述如下： 把中國外運從一個傳統的外貿運輸公司建設成為由多物流主體組成、國際化、流程標準化、操作規範化的大型第三方綜合物流企業集團。

四、艱辛的“舊城改造”：公司重組和組織再造

跨時一年的《中國外運集團發展戰略綱要》的制定過程，就是中國外運總 公司高層廓清認識、統一思想、堅定產業信念、憧憬美好前景的過程。在產業 戰略清晰、目標和方向明確的基礎上，一場曠日持久的“舊城改造”運動開 始了。整個中國外運體系推行基於物流產業戰略的資源重新配置和組織再造。 這場公司再造運動，依照下列“施工圖”而展開。

(1) 開展思想建設，推動觀念更新和企業文化變革。通過這項工作，促 進整個集團上下統一思想認識，消散認識迷霧，掃清思想障礙，明確前進方 向，強化大家的危機意識和改革意識，用全新的事業追求喚起大家打破現狀、 參與改革的熱情，讓大家對整個集團的現狀、問題、機遇、危機、改革方向、 發展戰略及其步驟路徑有一個統一的認識和明確的理解，促進全員共識、上下 同心。

(2) 重建總公司的職能，優化公司治理，調整組織結構，理順總分公司 和母子公司關係，重構組織管控。學習和借鑑國外成功大公司的組織理念和管 理模式，參照瑞士泛亞班拿、德日辛克和日本日通等世界物流巨頭的組織結構 模式，結合中國外運的實際情況，進行了總體的公司治理和組織結構設計，對 總公司的職能定位和功能體系，對總分公司和母子公司的關係設定，對各業務 單元和業務部門的職位、職權和職責，進行了基於未來物流產業戰略的系統安 排。通過這項工作，使得中國外運集團初步建立起符合現代企業制度要求的公 司治理結構，明確和強化了總部的職能體系，理順了組織管控關係，初步形成 了有利於整個集團“集中決策、統一指揮、系統協同”的組織結構和運行 機制。

(3) 進行業務重組和資產重組，實現資源的統一調配和重新配置。基本 上依照“塊塊”和“條條”兩個方向來進行。首先是“塊塊”方面，對區域 公司進行重組和整合。例如天津、上海、廣東，原來是同一個地方有幾家甚至 是十幾家中國外運的公司，它們之間的協同效應很差，甚至惡性競爭、互挖牆 腳。這種狀況不能容許繼續存在，於是就把同一個區域的幾個或十幾個公司重 組成一家公司，進行統一管理。在“塊塊”重組和整合基礎上，又依據產品 線和服務領域來進行“條條”方向的重組。例如，把基於空運的物流業務重 組成一個空運專業公司，把基於汽車運輸和集裝箱運輸的業務分別重組和整合 成一個汽車物流專業公司和箱運物流專業公司。通過業務重組和資源重新配 置，理順了 “條條”、“塊塊”的關係，提高了資源利用效率和管理協同效應, 避免了惡性競爭和相互拆臺。由此，中國外運集團從一個協同性差的鬆散型體 系變成了一個相對緊密型的公司。

(4) 加速信息化建設，推行流程再造。整個集團的廣域網加上各分公司 局域網的建設投入，總投資將近億元，一步步地建立起綜合的信息服務平臺。 推行流程優化和再造，致力於服務產品標準化、運營過程流程化、營銷體系一 體化，把中國外運從一個傳統的外貿運輸企業轉型成為一個服務標準、流程規 範、國際化運作的綜合性大型物流企業集團。通過信息化建設和流程優化工 作，提高了所有服務產品的安全性和時效性，降低了成本，提高了效率。

(5) 開展隊伍建設，改革傳統的勞動人事制度，從人員聘任、績效考核、 薪酬體系、晉升機制、培訓開發、職業生涯規劃等，全面推行現代人力資源管 理體系。

(6)進行主輔分離，做好人員分流，消化歷史包袱，處理好“改革、發展與穩定”的關係。在人員分流方面，主要有三種出路：一是投資性分流, 即通過投資發展旅遊、商貿等業務，將一部分人員分流到這些業務上去；二是 制度性分流，即通過改制、分立、剝離等方式，讓一部分人員脫離“身份”， 走向市場；三是補償性分流，即買斷工齡，一次性給予補償，下崗、培訓和再 就業。

(1) 進行國際產業結盟，尋求海內外上市，藉助國際產業巨頭和資本市 場的監管力量，加速現代企業制度的建立和公司規範化運作。

(2) 全面改進基礎管理，提高崗位作業效率和系統運營效率。

通過這幅“施工圖”的不斷推進和落實，中國外運集團一步步向一個現 代物流公司靠近，再靠近。總公司首先實現了 “人、財、物”的統一調度， 初步建立起了 “全國一盤棋”的業務體系和組織機制，徹底改變了 “承包制” 的後患和“分封割據、各自為戰”的局面。這場矛盾叢生、工程浩大的公司 再造運動，自1998年開始啟動以來，一直持續至今，已快要10個年頭了，而 且到今天為止也遠還沒有到可以宣告結束的時候。

受篇幅和精力的制約，在這裡我們無法對“施工圖”下的具體施工內容 作出詳細描述。值得提醒的是，這份“舊城改造”施工圖及其在中國外運集 團的實踐，是共和國央企再造的寶貴探索，直至今天也不失其“綱舉目張、 統領全局”的指導意義。

在翻閱項目歷史檔案的時候，我們看到了下面這份當年諮詢師致中國外運 集團最高領導的建議函。從今天的認識來看，這份信函從觀點到行文都顯得很 稚嫩，但從中我們可以看出當年啟動“舊城改造”(戰略實施)的時候真可謂是千頭萬緒、舉步維艱、錯綜複雜。

關於實施中外運發展戰略的建議

尊敬的羅董事長並各位常務董事：

我們受託編制的《中國外運集團發展戰略綱要》現已獲通過。目前，具體實施開展戰略方案的工作已經開始，我們參加了三次推進實施的工作會議，感 到有幾個重要的問題需要常董會討論決定，以便綱要實施工作的順利開展。

(1)中國外運亟待形成高效率的決策機制。戰略研究工作完成後，中國 外運總體方向已經確定，戰略方案的實施工作即將全面展開，各部門已經開始 行動起來。但是，至今決策層還沒有設立一個專門的領導小組或指定專門的負 責人來具體管理整個戰略的實施工作，並對一些具體問題迅速作出決策。現狀

是多頭決策扯皮，管理上權力分散，生手操作需要從零起步，如此實施發展戰 略綱要，很難迅速進入操作程序，往往使工作又回到市場調研、理論論證等基礎工作階段。因此，我們建議必須選擇高度認同改革理念並具有操作思路的人才，對其全面授權，在科學的決策機制下，給予適度的管理權力，全面推動改革方案的實施。

(1) 中國外運亟待迅速強化人才選擇的機制。中國外運總部人才大都集 中於三個領域，一是具有政治領導經驗的行政幹部，二是具有豐富市場經驗的 業務人員，三是具有一定理論素養的中青年人才。進入市場轉型階段後，公司 的各種市場功能和管理功能急需高素質的熟手。在最初改革的一至兩年，公司 的管理成本必須大幅度上升，要選擇培養和使用一批熟手人才進入管理層。目 前，迫切需要推動“三個一”的人才培訓工程，包括以資產重組為重點的綜 合人才一百人，以大客戶開發為重點的行業專才一百人，以信息管理為重點的 信息專家一百人。

(2) 中國外運亟待明確物流經營戰略的重點。物流事業部已經成立，初 步工作已展開。但是，職責範圍不明確，人員還沒有完全到位，建立信息物流 網絡、大區物流中心、與國際上大型物流公司的合作、與行業的合作、開發大 客戶等經營戰略的具體原則和方案還沒定下來，需要董事會及時確定。其中與 “中海”、“中鐵”聯合的大項目，具體如何推進，應該制定一個方案。跟國際 物流大公司簽訂合作協議後，具體如何操作，應加以明確。行業大客戶服務部 的設立已經迫在眉睫，但究竟應該設立多少個，要趕快決定。產品市場傳播作 為新產品推向市場之前的前期工作，宜儘早開始，需要大規模的投入，需要在財務預算上作好安排，明確投入方式。

(3) 中國外運亟待進行物流組織結構調整。目前機構及其職能的設置由 人力資源開發部負責，由於物流產品和物流流程的建設還未完成，使得人力資 源開發部的工作受阻。我們認為，既然物流事業部已定位為物流管理機構，那 麼應將有關物流機構及其職能的設置工作交由物流事業部統一管理，包括大客 戶部、各種專業性公司的設立等無論“條條”還是“塊塊”。是否可行，請常 董會考慮決定。

(4) 中國外運亟待明確資產重組的方式。關於資產重組的組織有三種選 擇：第一，由總部作出方案，發到下屬各部門和公司，全面貫徹執行；第二， 以各省公司為單位推薦人員來總部接受培訓，由接受培訓的人員回去後根據本 公司情況來制定資產重組的方案；第三，由總公司組成幾個專門領導小組，分 別到幾個大區域進行聯合工作，通過共同的協商，制定出各個區域的資產重組 方案。究竟採取何種方式更有利，應儘快討論決定。關於下崗分流，應成立專 門小組，首先，是政策研究小組，一方面負責向財政部要政策，同時制定下崗 政策，將下崗分流的基本制度和原則規定下來。如下崗範圍，我們建議可以略 高於實際下崗人數，或者在下崗模式上，乾脆採取全員下崗、聘用的方式。其 次，是下崗動員小組，建議由公司內的政工人員組成，對下崗進行全面宣傳， 做好思想工作。另外，對於政策解決不了的麻煩，是否先凍結起來，分步驟解 決，或者委託外部公司幫助解決。

在戰略方案推行過程中，必須成立幾十個專題工作小組，專門研究、操作 具體的實施方案。

1999年12月6日

五、上海與香港上市：基於戰略的資本運作

“舊城改造”是需要資金投入的；宏偉的物流產業戰略的實施需要可持 續、大規模的資本供給。於是，上市成為中國外運集團的必然選擇。這時，中 國外運集團面臨著三大資金的需求。

第一，物流產業的基礎設施和能力建設迫切需要資金投入，例如舊設施的 改造和升級、機構網絡的佈局和完善、信息化建設中的IT軟硬件投入、倉儲 條件的改善和運輸工具的購置等。

第二，搶佔市場機會、進入新興業務領域迫切需要資金投入，例如航空快 遞業務。

第三，歷史包袱的消化、富餘人員的分流迫切需要通過增強總體財力來促 進“發展中解決問題”。

如果能夠上市，股本資金的到位將拉動銀行信貸資金和商業信用的跟進， 極大地增強公司可調度的資金實力、改善集團現金流，滿足上述各方面的資金 需求。這樣的一輪基礎投入，將為加速“舊城改造”進程、推動集團整體向 現代物流集團轉型奠定全新的資源基礎和能力基礎。

1999年，中國外運正式啟動局部業務的A股上市工作。基本方案是：將 全集團範圍內的空運快遞業務進行重組和整合，構建成一個目標市場明確、主 業清晰的上市主體——外運發展。2000年底，外運發展在A股市場成功IPO, 於上海股票交易所掛牌，一舉籌集資金達10億元左右。

2001年，中國外運更大雄心和更大規模的集團海外上市計劃啟動。基本 思路是：將集團範圍內整合後的沿海各大區基於海運物流的優質資產進行重 組，構建成一個符合國際資本市場標準的上市主體一一中國外運（集團）股份 有限公司。2003年，中國外運（集團）股份在香港股市成功實現H股IPO並掛 牌，順利籌集股本資金達到40億元左右。由於中國大陸的物流產業被普遍看 好，由於中國外運在物流行業中的地位突出、競爭優勢顯著，同時也由於中國外運管理團隊的才幹、作風和路演過程中的卓越表現，該宗IPO以20倍市盈率在全球發行，創造了中國大陸企業海外上市的估值奇蹟（中國大陸國企在香港IPO,通常市盈率在5〜12倍區間，像中國外運這樣達到20倍以上的,史無前 m 例）。中國外運（集團）股份的香港IPO,被評為當年度全球最佳IPO。

時隔兩年、橫跨本土和國際資本市場的前後兩次上市融資，劃時代地壯大 了中國外運的資源基礎和整體實力，徹底提升了集團的競爭力。在此過程中， 資金實力的增強自不待言，而兩次上市帶給中國外運的戰略價值和管理意義, 實在是無法用金錢去衡量的，也是無法用金錢去購得的。

第一，“手中有糧、心裡不慌”。上市融資的成功使得中國外運得以“挾 雄財以令諸侯”，徹底地樹立起總公司的管理權威，極大地振奮了全系統的精 神，全系統的向心力、凝聚力和事業心得到了逆轉性的增強。

第二，兩次上市工作極大地拉動了集團內部的業務重組和資源重新配置。 在重組剝離的上市過程中，消化了大量的歷史包袱，分流了富餘人員和關停整 頓了一批相互惡性競爭的小公司和承包戶，理清了產業資源，梳理出了基於市 場化的物流產品和業務線。

第三，上市工作極大地促進了現代企業制度的建立、機制的轉變、公司運作 的規範化以及觀念變革，為推進集團整體的“舊城改造”作出了歷史性的貢獻。

第四，兩次上市尤其是海外上市，極大地提高了中國外運的品牌知名度和 公信力，樹立了中國外運的第三方物流企業集團形象，增強了國際物流巨頭對中國外運的認識和合作興趣，為中國外運結盟國際物流巨頭、學習國外先進管 理和技術創造了全新條件。

第五，上市之後，中國外運的行業地位得到了很大提升，人們對公司的成長 預期越來越樂觀，股權激勵、薪酬體系向市場化靠攏也成為大勢所趨。這對提升中 國外運的人才吸引力起到了很好的作用。一批高素質的高級管理人才、物流信息人 才、物流配送人才、物流管理人才、電子商務人才及金融人才的流入，為中國外運 徹底拉開與競爭對手的距離、走向現代物流公司奠定了新一輪人才的基礎。

境內外的兩次成功上市是中國外運在發展歷程中具有劃時代意義的里程碑。 截至2002年末，中國外運通過近5年的內部整合與調整，業務收入從40多億元 猛增到250多億元，利潤也歷史性地上升到7億元之多。香港上市一舉募集股本 資金達到40億元之多，銀行資金踴躍跟進，集團的資金實力和信用空間暴增。 在合理財務結構的原則下，整個中國外運可用資金規模超過百億元。就是這樣, 中國外運一步步地發展成為我國物流行業實力遙遙領先的龍頭型大公司。

央企轉型和再造是否一定要上市？中國外運的經驗表明，答案是肯定的！

六、對“物流帝國”的嚮往：雄心勃勃的產業整合計劃

假如你懷揣百億巨資，手執品牌利劍，適逢弄潮時代，面臨行業內的戰國亂世，你會怎樣？

男兒何不帶吳鉤，收取關山五十州。遠大的產業抱負和雄厚的資本實力匯 流交織在一起，一個雄心勃勃的物流產業整合計劃（整合後中國外運的業務版圖如圖7-1所示）

圖7-1整合後中國外運的業務版圖

在中國外運的高層腦海裡熱浪翻滾。於是，一場在中國物流產業裡“合縱連橫、逐鹿中原”的併購整合行動，低調開始了。

整個行動計劃的實施是依照如下的邏輯而展開的：基於產業戰略的需要擬 定併購標準——在全國範圍內展開行業調查，搜索符合標準的目標對象，框定 入圍企業——試探性接觸和調研，達成合作意向——制定合作策略、開展商務 談判、設計交易結構——達成併購交易或增資入股——建立母子公司關係，規 範治理結構和公司運作，實現報表合併——開展購後整合，落實集團統一的管 理要求和文化要求，促進母子公司之間、兄弟公司之間的業務協同和資源共 享——調整產品線和區域市場的佈局，重新配置資源，進行扶強限弱、扶優汰 劣的重組，把資源和市場份額向競爭優勢顯著、盈利能力強的產品線或區域子 公司集中（見圖7-2） 。

圖7-2產業整合的併購邏輯線路圖

懂行的人都知道，這不是紙上談兵，而是一條深謀遠慮又切實可行的實操 路線。中國外運如果沿著這條路線穩步行進8~10年，一個規模足以進入世界 500強、實力足以跟國際產業巨頭分庭抗禮的中國字號“物流帝國”將呼之慾 出，中國的民族物流產業在與國際物流巨頭的較量中從此將格局大變。

計劃行進中，事件一：併購福建龍頭企業，整合區域海運物流市場。

計劃進行中，事件二：整合北部灣港口，佈局“中國一東盟”物流帶。

計劃進行中，事件三：併購上海裕和冷鏈物流，開闢冷鏈物流產品線。

計劃進行中，事件四：併購華宇陸運物流，整合全國性的陸運網絡。

計劃行進中，事件五：併購四川航空公司，開闢航空運輸產品線。

計劃行進中，事件六：併購申通快遞，進一步整合空運快遞市場份額。

計劃行進中，事件七：併購大力神，進入特種運輸領域。

—個個併購整合行動在進行中，有的長驅直入，有的半途而廢（詳見後文 “北部灣行動計劃”案例）；有的山重水複而折戟沉沙，有的一波三折而終成正 果（詳見後文“併購福建裕利”案例）。中國外運的動作，讓中國外運內部感到 震動：集團的資源不再向體系內部低效率的經營單位傾斜，而將以全新的思路 把資源運用到扶持、併購和整合優勢企業的道路上去。同時，國內外物流產業 界也對中國外運的產業整合手筆倍加關注，人們紛紛意識到，中國外運是中國 物流產業中一頭需要緊緊盯住的“大象”，它已經開始跳舞了，而“當大象想 要跳舞的時候，螞蟻就得離開舞臺”（IBM總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》 書中說）。國際物流產業巨頭，一頭頭想要在中國物流舞臺上跳舞的跨國“大 象”也開始要顧忌中國外運這頭本土 “大象”的舞姿和地盤了。

沿著資源整合、產品線整合和區域佈局等三個方向，全面推行產業整合戰 略，中國外運的行動意圖是直接指向戰略目標，即在海運、空運、陸運三大領 域建立起能夠滿足多層次客戶需求的多服務產品,最終發展成為中國真正意義 上的第三方綜合性物流服務提供商。 業績在持續增長。截至2006年末，中國外運資產規模達300多億元，整體業務收入達400億元，利潤接近15億元。9年前那個賬上現金只有幾百萬元、隨時都可能爆發現金流斷流危機、各地分支機構各自為戰混亂競爭的中國 外運，早已成為遙遠的過去。一個資本實力雄厚、現金流充足、利潤可觀、總體佈局和條塊協同基本有效的全新中國外運，逐漸變得高大，在中國第三 方物流產業中，在上海和香港的資本市場裡，身價驟增而且活躍。如今的中國 外運是當之無愧的物流行業龍頭企業，已經具備了相當的條件基礎去擔當振興 和強大民族物流產業的時代使命。但路漫漫其修遠兮，和君諮詢看得十分明 白，中國外運離一個真正具備國際競爭力的、世界級的“物流帝國”，還有著 十分遙遠的距離。

限於篇幅，我們在此無法對每一個併購行動展開詳細敘述。下面分別就兩 個併購事件進行情景勾畫，以讓讀者得以一斑窺豹。

計劃行進中，事件一：

併購福建龍頭企業，整合區域海運物流市場

在福建海運物流市場上，綜合排名第一的是一家民營物流企業——廈門裕 利集團。它擁有覆蓋福建全省的物流服務網絡和穩定的客戶群體，在中國大 陸、中國香港、美國設立有10餘家從事實際經營的子公司，業務範圍包括國 際集裝箱轉運堆存、拆裝箱、集裝箱公路運輸、裝卸、檢驗、維修及配套服 務、倉儲服務、貨運代理、修箱、代理報關等業務。裕利集團發展勢頭迅猛, 年增長率持續保持近30%的速度。2003年銷售收入達到6億~7億元，年利 潤幾千萬元。而中國外運的福建省公司在當地海運物流市場中的市場份額排名 靠後到了 3~4名，年利潤不足500萬元。一個是個體戶創業、沒有資源家底 和品牌基礎的私營企業，一個是頂著中國外運大牌子的省公司，兩相比較，競 爭力誰強誰弱、發展前景誰好誰壞，不言自明。

從戰略上看，對福建的海運物流市場，中國外運是一定要佔領的。不僅僅 是因為那裡的經濟發達、物流活躍，更重要的是因為那裡是未來“兩岸三通” 的橋頭堡和物流集散地，是中國大陸發展對臺經貿的戰略要地。隨著集團整體 實力的增強和雄心勃勃的產業意圖，加速佔領福建區域的海運物流市場，成為 中國外運在全國版圖裡戰略佈局的重要一步。

擺在中國外運面前的選擇有兩個：一是振興中國外運在福建的省公司，加 大扶持力度和資源投入，強化區域內行業競爭，擊退裕利集團等競爭對手的強 勢，奪回市場份額；二是選擇區域市場上最具競爭力的龍頭企業，併購和重組 它，然後倚重它的力量整合區域同業，實現對區域市場的絕對佔領。哪條路對 中國外運來說更安全、更經濟、見效更快、徹底拿下福建海運市場的把握性更 大、對社會和行業造成的負面效應更小？當然是第二條道路。

那麼，併購重組的首選對象是誰呢？當然是排名第一的裕利集團。而從裕利方面看，它深知中國外運家大業大、資源多、品牌好、網絡全、資本實力強，如果能借助中國外運的品牌、資源和網絡，那麼，對裕利進一步拉開跟競爭對手的距離、最終實現對區域海運市場的壟斷大有裨益。而如果兩家不能率 先攜手，一旦中國外運結盟區域內的其他競爭對手參與福建海運市場的競爭， 那必將對裕利集團構成抵擋不住的威脅。於是，中國外運與裕利集團的結盟重 組成為雙方共贏的戰略之選。

經過反覆和艱苦的商業談判，2004年1月，中國外運最終如願併購控股 了裕利集團。接下來的進一步重組是：將中國外運的福建省公司併入裕利集 團，用民營機制和活力刺激和提升省公司的業務水平和管理能力，在福建海運 市場內進行業務整合，並實現與中國外運全國性物流網絡的對接。

中國外運在福建海運物流市場上的動作，向中國外運內部發出了強烈信 號：中國外運體系中的各“條條”（產品線）、各“塊塊”（區域市場），誰的 業務幹不好、市場份額往下掉，誰就要被外來人整合。集團的資源不再向體系 內部低效率的經營單位傾斜，而將以全新的思路把資源運用到扶持、併購和整 合優勢企業的道路上去。這一信號使得中國外運內部人員感到震驚和壓力，面 向市場、奮力拼搏似乎成了唯一的求生出路。

中國外運併購福建裕利是一個典型的“一波三折終成正果”的案例。 2004年1月，中國外運以存量股權收購和增資擴股並舉的方式一舉控股裕利 75%的股權。緊接著，把中國外運福建省公司併入裕利集團，實現針對福建區 域海運市場的業務重組和管理理順。此後三年，裕利集團的業務規模和盈利都 實現了大幅增長，但裕利集團的管理層（也是原始創業者）與中國外運之間、 裕利集團與中國外運福建省公司之間，矛盾叢生、紛爭不絕。作為最後的解決 方案，就在本案例寫作定稿的一週前，2007年盛夏的一日，中國外運再次出 手，收購裕利集團的另外25%股權，最終實現對裕利的100%控股。裕利集團 的創業者兼管理層在賣出最後的25%股權後，帶著幾億元現金和無限悲傷， 就像離開自己生養的兒子一樣徹底離開了裕利。“娜拉出走之後”，我們祝福 中國外運在100%控股裕利之後能夠早日100%地佔領福建海運物流市場。

計劃行進中，事件二：

整合北部灣港口，佈局“中國一東盟”物流帶

以大格局和大視野來觀察，中國的經濟發展呈現出顯著的“經濟圈"現 116 象，先後經歷了珠三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈的形成與繁榮。 這些體量巨大、活力四射的經濟圈一個接一個地崛起，傳遞和接力著改革開放以來中國經濟的持續增長。在成因上我們很容易看清楚的是，每一個經濟圈的崛起，一是在境外需要有世界經濟力量的介入。例如，世界產業力量對長三角經濟圈的介入，日韓對環渤海經濟圈的介入等。二是在境內需要有中國腹地的 支撐，而這些經濟圈一旦崛起，又對中國腹地經濟形成了層層傳遞、無遠弗屆 的拉動和輻射，最後攪動著中國市場的活力和增長，貫通著中國經濟與世界經 濟的互動和共生。經濟圈的崛起和遞延，堪稱是中華民族偉大復興的經濟演 義，是人類經濟史上一幅聲勢浩大、波瀾壯闊的宏偉圖景。

哪裡會崛起繁榮的經濟圈，哪裡就會產生繁榮的物流帶。繼環渤海經濟圈 之後，中國下一個可以等量齊觀的經濟圈和物流帶將最有可能在哪裡崛起呢？ 當然是環北部灣地區。北部灣是聯結東南亞各國和中國大西南腹地的一片 “咽喉”海域，圍繞這一區域，境外有東盟各國構成的世界經濟力量和市場需 求，境內有桂、黔、滇、川四省構成的資源腹地。在21世紀伊始，國際形勢 和國家戰略的各種大事情和大格局風雲際會，把環北部灣地區的經濟和政治地 位提升到了前所未有的戰略高度。

從經濟方面說，首先是國內的經濟形勢。國家西部大開發戰略的實施，東 南沿海地區加工業向西南腹地的梯度轉移，中國重化工業崛起對西部資源的需 求和依賴性增強……，各方面的因素都促使中國大西南地區的經濟正在進入一 個大發展時期。北部灣，是整個大西南地區的共同出海口。其次是國際經濟形 勢。區域經濟一體化是世界經濟全球化的重要趨勢，隨著中美、中日韓、中歐 經貿合作漸趨成熟和進入邊際遞減階段，“中國一東盟”的經貿往來將成為全新的熱點和速度最快的增長點。“中國一東盟自由貿易區”的建立和發展勢不 可擋。北部灣地區是“中國一東盟自由貿易區"的要衝地帶。

從國際政治方面說，面對世界霸權主義的抬頭，中國與東盟國家唇齒相 依，與東盟各國結成戰略伙伴關係、維護東南亞地區的和平與穩定，是中國的 國家戰略。北部灣地區，作為聯結中國與東盟各國的要衝地帶，必將成為國家 重點關注的戰略區域。而臺海局勢一直不穩定，一旦臺海出現動盪，海南島和 瓊州海峽以東的海域將受到嚴重影響，而海南島和瓊州海峽以西的北部灣海 域，勢必將成為承接經濟西移的首要地帶。

總之，基於在國際政治經濟格局中的戰略地位，“中國一東盟自由貿易 區"的建立，中國西南腹地經濟大發展時期的到來，使得作為要衝地帶的北 部灣地區必將成為人才流、商品流、資金流和信息流的重要集散地。從物流產 業的角度來看，中國西南地區特別是廣西，一直以來都是中國與東南亞國家經 貿往來的主要門戶和口岸。中國西南地區與東盟各國之間取道北部灣的物流距 離最短，北部灣的天然港口也有利於大幅降低運營成本，在中國加入WTO和 “中國一東盟自由貿易區”建立的雙重背景下，在貿易壁壘逐步降低和臺海局 勢日趨緊張的形勢下，環北部灣地區作為中國面向東南亞的物流中心的地位日益顯現。環北部灣經濟圈和物流帶的形成，將成為中國經濟的新格局。

所有這些，對中國外運的戰略佈局意味著什麼呢？珠三角、長三角、環渤海三個經濟圈的物流產業資源早已完成了分配，競爭氣候已成，此時中國外運 如果再入這些區域大展拳腳、跑馬圈地，必將面臨競爭強、成本高、阻力大等 一系列問題。如果以先見之明和魄力勇氣，率先佈局貫通“中國大西南一東 盟”的北部灣物流帶呢？肯定有著成本較低、競爭不強、阻力不大等便利。 於是，一個雄心勃勃的“北部灣行動計劃"萌生了。

第一步，逐一收購北部灣的港口——防城港、欽州港和北海 港，壟斷性地佔領和控制作為“東盟一中國大西南”物流帶的“咽喉要 衝”——港口。

第二步，對環北部灣港口既進行整合協同，又進行專業分工，防止重複建 設，避免惡性競爭，聯合打造高質量、高效率的北部灣港口綜合吞吐能力。其 中，防城港以散雜貨物運輸為主，北海港以集裝箱運輸為主，欽州港以臨港工 業物流為主。

第三步，依託通疏港能力和交通基礎設施，全面籌劃大西南物流戰略。由 中國外運在西南四省區域的分公司“統戰”西南片區的物流行業，承攬和控 制整個大西南地區的貨源向北部灣彙集，改變大西南腹地的物流流向，初步形 成從大西南腹地流向北部灣然後再對接東盟自由貿易區的物流大格局。此計劃的實施，也必將極大地促進中國外運內部的管理調整，加速其在大西南區域的 “舊城改造”。

第四步，承接跨國公司和中國東南沿海地區的產業轉移，發展臨港經 濟——臨港保稅區、臨港工業園區、臨港物流園區等，最後促進環北部灣經濟 圈和物流帶的繁榮。

第五步，利用北部灣的區位優勢和資源優勢伺機建設中國外運集團的修造船基地。

就在對北部灣經濟圈進行戰略性分析並醞釀上述計劃的時候，國家“十 一五"工業佈局中的一件重大事情出臺了，即國家批准在北部灣地區建設特 大型的、數千萬噸級的鋼鐵工業基地和重化工產業基地。同時，“中國一東盟 自由貿易區”的發展也如火如荼、勢不可擋。廣西壯族自治區規劃建設的 “北部灣工業經濟特區”，也作為自治區經濟發展的頭等大事提上了議事日程。 北部灣地區成為這個重型產業基地和國際自由貿易區的物流中心、貿易中心和 加工業中心，已成定局。然而，中國外運的北部灣行動計劃，卻永久地擱淺 了。原因真是一言難盡。對一個複雜的、國有體制下的央企來說，發生什麼都 是正常的。這是一個典型的“半途而廢”的行動計劃。可以肯定，20年後我 們來回望，如果以當年的價格佔領北部灣的物流產業資源(比如港口、貨場)， 那無異於是以白銀的價格買入了鑽石。

七、思考與啟示

(1) 央企轉型與再造是一項歷史性任務。央企是那個特殊歷史時期的必然 產物，為共和國經濟的獨立自主和發展作出了歷史性貢獻。隨著計劃經濟逐步 退出歷史舞臺，作為計劃經濟體系組成部分的各個央企集團，都面臨著向市場 經濟轉型的問題。如果轉型得好，央企是中國參與國際產業競爭的“國家隊”， 是在全球化背景的新形勢下保衛國家經濟安全的“正規軍”，是我們佔領產業制 高點、實現產業強國的排頭兵。如果轉型得不好，則央企集團會是被各個擊破、 任人肢解的巨型困獸，會是在自己的產業領域裡“丟城池、失領地”的敗軍， 會是製造社會負擔、危及社會穩定的不定時炸彈。我們需要的當然是前者，而 不是後者。我們欣喜地看到，中國外運的轉型和再造，一直沿著前者的道路走 過來，而且還將繼續沿著前者的道路往前走，儘管走得是那麼不容易。

(2) 產業戰略選擇是央企再造與新生的首要問題。在央企如何實現新生 的問題上，長期以來我們都把關注的焦點放在了體制改革上，以為只要市場化 取向的轉製做到位了央企就會有前途。今天看來，這種認識有失偏頗。誰也不 會否認體制改革的重要性甚至是關鍵性和致命性，但事實也越來越有力地告訴 我們，如果產業戰略選擇失察了，央企集團的整體再造與新生將會迷失方向。 1998年開始的中國外運整體轉型，首先是從產業戰略研究出發的。正是對現 代物流產業的深入理解，正是從傳統運輸企業向現代物流集團轉型的戰略定 位，喚起了集團上下的熱情，指明瞭整體再造的方向。我們不能想象，在產業 戰略模糊或失察的前提下，一個央企集團的業務重組、資本運作、組織結構調 整、流程再造、資源重新配置、企業文化變革等將朝著什麼方向、依照什麼標 準來展開呢？

(3) 央企再造是一場艱辛甚至是曠日持久的“舊城改造”運動，思想建 設、組織建設、隊伍建設和企業文化建設是這場“舊城改造”的四大基礎工 程。在央企的市場化轉型過程中，簡單的放權讓利、自主經營、自負盈虧，是 無濟於事的；就是產權改革到位之後，也躲不掉一場長期、艱苦的組織建設和 管理變革。猶如一場徹底的“舊城改造”運動，不是簡單的拆舊建新，需要 的是系統再造，從城市理念、整體規劃，到功能體系、道路管網、環境設計, 再到過渡安排和發展前瞻等。中國外運經過近10年的艱苦拼搏與奮發圖強，

已由瀕臨危機的典型國企躍升為中國最為強大的第三方綜合物流提供商。這是 亠 兩代中國外運人抗爭與拼搏的結果。但此時的中國外運遠沒有完成它真正意義 J 上的再造與重生，它前面的路還很長，還需要經歷痛苦的自我救贖與蛻變。羅馬不是一天建成的，磅礴的工程需要幾代人去接力。這場公司再造運動，需要 影 有雄心壯志，需要勇氣和魄力，需要耐心和策略，需要科學精神和專業精神, V 需要謀定而後動，需要綜合平衡“改革、發展和穩定”關係。誰能指望一場 規模巨大的“舊城改造”工程可以輕鬆順利地完成呢？

(4) 資本運作是央企新生的必由之路，上市是央企再造的最佳路徑。從 大處說，資本運作對央企再造的意義有三個，一是解決資金問題，二是解決轉 制問題，三是解決企業成長方式問題。中國外運的新生過程顯示，資金是壯大 改革底氣、撬動存量重組、消化或稀釋歷史包袱、激發和扶植新生力量的第一 要素，也是面向市場聚合人才、展開競爭、整合資源的最佳武器。只要能防止 盲目投資，增量資金越多越好。中國外運通過兩次上市啟動的百億資金流入, 是整個集團告別過去、走向未來的關鍵步驟。而上市之後，藉助於上市標準的 要求，藉助於證監會、交易所、投資者和輿論媒體的監督，央企集團能夠較好 地突破轉制的阻力，加速轉制的進程，建立符合國際慣例的公司治理結構和現 代企業制度，推動整個組織體系向市場化方向轉型。由所有這些東西構成的組 織再造，是決定央企集團能否走向新生的攻堅工程。關於企業成長方式，央企 集團因為長期受計劃經濟和國營體制的影響，往往習慣於產品經營的思路，而 對資本經營的思路和方式，卻感到生疏。以資本運作的方式，利用資本市場機 制，展開收購兼併、分拆剝離、資產重組、價值鏈整合、資源控制、產業聯盟 等，是央企成長方式升級換代的必由方向。中國外運在其轉型和新生的過程 中，進行了這些方面的大量實踐和探索，有成功、有挫折，有經驗、有教訓, 但方向不變、趨勢不改。

（5）什麼樣的系統思維足以成為“再造央企集團、造就產業領袖”的 指南針呢？或者說，哪些要素足以成為央企再造的關鍵因素呢？第一，必 須有一個有事業心、有使命感、有才幹的企業家團隊或者說領導班子。班 子不得力，一切都免談。第二，必須擅長或學會擅長資本運作，建立起通 暢的資本渠道，保障持續的資本供給。手中要有錢，沒奶何以成娘？第 三，目標產業領域必須市場規模夠大、利基充足、盈利模式現實可行。產 業的鍋裡沒有，廠商的碗裡哪裡會有？第四，必須有與目標產業領域相匹 配的產業資源，或者公司歷史形成了基礎良好的存量資源，或者公司能夠 迅速地獲得、整合和佔領產業資源。沒有資源怎麼做事？這就是巧婦難為 無米之炊。第五，在組織功能體系和運營管理上必須有基本的效率保障。 管理不好，資源利用差，就難逃“捧著金飯碗要飯”的命運。為簡明起見，我們把這五個要素分別用Entrepreneur（企業家）、Capital（資本）、In- dustry（產業）、Resource（資源）和Management（管理）來表示，這五個要素 第 的英文單詞的第一個字母耦合在一起，就構成了和君諮詢原創的 七 “ECIRM”戰略模型，和君諮詢師完整地經歷了 “中國外運” 章 這樣一個典型央企集團再造的全過程，跨時近10年。這一跌宕起伏的央企新生過程，成為和君諮詢原創出ECIRM模型的重要思想來源之一。和 君諮詢在對眾多大型企業集團的諮詢實踐中，反覆驗證了 ECIRM模型的 應用效果。關於ECIRM模型的學術闡釋，詳見王明夫博士著作《藍籌》第 二章（中國人民大學出版社,2004年）；類似的商學論述，見哈佛大學科利 斯教授的戰略名著《公司戰略——資源與範圍》（東北財經大學岀版社， 1999 年）。

(6) “管理諮詢+投資銀行”的雙重專業能力(見圖7-6),是諮詢公司為特大型央企集團提供系統服務的綜合能力要求。在中國外運從傳統運輸企業邁向現代物流公司的“舊城改造”運動中，基於產業和基於資源的戰略規劃、 組織結構調整和母子公司關係設計、流程再造、企業文化變革、現代人力資源 管理體系的建立、企業信息化建設等，是典型的管理諮詢問題。而業務重組、 資產重組、主輔分離、資源重新配置、A股和H股上市、產業整合過程中的併購重組等，是典型的投資銀行問題。前一系列的管理諮詢問題和後一系列的投資銀行問題，往往是彼此交織、互為依賴的。單就其中的任何一個具體問題，如果我們按照“就事論事”的方式來加以解決，都無法達到理想的效果。 而只有具備“管理諮詢+投資銀行”雙重知識結構和專業能力的綜合性諮詢 機構，才有可能為大型央企集團的戰略轉型和組織再造提供系統解決方案。央 企、國企是這樣，民營企業又何嘗不是呢？當前階段，中國的大多數企業都遠 未進入成熟形態，它們需要的往往是基於戰略的系統再造，而不是頭痛醫頭、 腳痛醫腳的管理手術。

和君客戶價值倍增模型

這也就是和君諮詢為什麼要選擇並堅持“管理諮詢+ 投資銀行”模式的原因。和君諮詢師斷斷續續跟蹤服務中國外運近10年之久，面對的問題橫跨管理諮詢和投資銀行的幾乎所有專業領域，一直經歷著一個央企集團常見的那種紛繁複雜、跌宕起伏的內部矛盾。如此諮詢，堪稱是中國本土諮詢史上的一個“奇蹟”。就在本案例寫作成稿的今天，劉紀恆團隊手 上還有兩個中國外運的諮詢項目尚在履行中。

最後，本案例也是王明夫博士的公司戰略和投資銀行“十六字訣”的一 個鮮活註腳，這個“十六字訣”為：產業為本，戰略為勢，創意為魂，金融 為器。篇幅所限，在此不予展開論述。此“十六字訣”是成就一個大戰略家 或大投行家的寶貴心訣，和君同仁需要對其仔細琢磨。

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