2020年底，是銀行理財業務完成轉型最後的deadline。近期市場對資管新規延期出現各種討論，在最後期限來臨前，各大銀行正加速設立理財子公司，以順利完成轉型，但轉型過程中仍有非常多的困難。未來，中國銀行理財子公司應該從哪些方向入手？
近期，中國金融四十人論壇（CF40）舉辦了第三屆金家嶺財富管理論壇，會議主題聚焦“新形勢下的財富管理轉型創新”。
此次峰會上，多位業內人士和專家都指出，從理財資管部門到獨立的資管理財子公司，銀行資管轉型經歷了“脫胎換骨”的變化，面臨著巨大的機遇和挑戰。
對內，理財子公司面臨業務和產品轉型、人才轉型、理順與母行的協同聯動、內部管理轉型以及文化理念轉變等挑戰；對外，在資管新規“大一統”時代，各類資管機構在監管規則統一的基礎上展開公平競爭，理財子公司還面臨著激烈的外部競爭。
未來如何轉型？專家建議，銀行理財子公司可考慮從公司化運作、研究驅動投資的投研一體化建設、多元化的渠道建設、體系化的風險管理、以客戶為中心的產品體系以及打造一體化科技平臺六大方向入手。
全體大會一“新形勢下的財富管理轉型創新”現場
努力拓展居民投資渠道
未來中國面臨的一個新挑戰是老齡化問題，老齡化問題最大的挑戰是養老金缺口，其一層含義在於未來我國對資產性收入的需求會越來越多。
與此同時，中國老百姓能投資的資產並不豐富。過去老百姓一般投資在兩個方面，一是存款，二是住房。如今，即便不考慮“房住不炒”的政策因素，像過去那樣投資於房產獲得收益的局面也無法持續下去。另外銀行基準存款利率在3%左右，和通貨膨脹率差不多，不太具備投資的價值。這樣看來，現在確實碰到一個比較大的問題，就是老百姓缺乏投資資產性收入。
未來解決居民投資難問題的意義不低於解決企業融資難的問題。回頭來看，影子銀行、互聯網金融發展的背後，反映了借貸雙方很多需求沒有得到滿足，所以催生了新的產品。創新一方面確實帶來了風險，另一方面暗含了實體經濟的需求邏輯。財富管理要大力發展資本市場，但從中國老百姓的居民金融資產比例來看，銀行資產大概佔70%，證券類大概佔20%，養老和保險大概是10%。即使與大多數的新興市場國家和一般的發達國家對比，我國養老和保險的比例比較低，銀行佔比非常大。尤其老齡化以後儲蓄率逐漸下降，需要有更多的財富管理和投資。
從支持經濟可持續增長和解決投資難兩個方面而言，我國需要全方位的金融供給側結構性改革。一是要進一步推進市場化改革，讓市場機制配置資源，實現市場化定價。二是實行金融創新，特別是鼓勵傳統金融機構包括商業銀行和保險公司，為居民提供穩健的財富管理產品，也支持一些新型的投資資產。三是進一步改革監管體系，平衡創新與穩定之間的關係。
銀行理財面臨的歷史性機遇
從歷史角度來看，我國的商業銀行在10-15年前處於技術性破產的困境，但是經過股份制改革和上市公司治理等一系列過程，現在中國四大行全部進入了世界十大銀行的範疇。如果中國的資產管理機構能夠抓住當前的歷史性機遇，隨著資管業務轉型步伐加快，市場潛力進一步挖掘，我國有望誕生一批全球領先的資管機構。
這個判斷源於三個方面：第一，中國經濟仍處在中高速增長階段。儘管目前我國經濟增速在6%左右，但對比世界各國，我國的增長速度還是非常快的。第二，在這樣的增長背景下，我國居民財富總量還在快速積累。第三，我國居民部門非金融資產佔比較高，金融資產中儲蓄存款佔比較高。
隨著我國人口老齡化加劇，未來金融資產佔比或將增加，銀行存款的佔比進一步下降，養老型資管產品發展前景向好。這些結構性變化會為中國資產管理行業的發展帶來歷史性機遇。
從全球資管行業來看，目前有四類具備可持續競爭力的成功業務模式：
第一類為“分銷巨頭”，其產品豐富、渠道廣泛，分銷能力非常強。
第二類為“解決方案專家”，主要滿足高淨值個人客戶及機構投資者在財務方面的資產保值增值需要。
第三類為“Beta規模經營者”，在被動投資愈加流行的趨勢下，其高效性需求將促使資產管理機構強化數字化和自動化運營。
第四類為“Alpha主動管理者”，其需具備出色的投資能力和運作能力，能夠對每個細分行業中真正具有發展潛力的公司擁有獨到見解，同時能夠把握行業整體的發展趨勢。
將歷史性機遇分析清楚後，應結合我國的現實情況和全球資管行業的發展經驗，理財子公司應在我國資管機構中找到自己的定位，才能迎接挑戰、做好轉型。
也有專家指出，理財子公司應該在四個方面有明確的認識和定位：一是定位於理財市場上面最保守、提供最安全產品的角色。二是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產。三是更準確理解戰略協同、業務協同、項目協同的涵義，要有制度的安排和明確的規範，不能做成類信貸業務。四是注重風險隔離更重要的邏輯，即把整個業務走向市場，做出真正有競爭力的產品。
行業變革下理財子公司的挑戰
從理財資管部門到獨立的資管理財子公司，銀行資管轉型經歷了“脫胎換骨”的變化，同時也面臨著巨大挑戰。
第一，業務和產品的轉型，以及公司化的運作，是當前兩大難題。在業務轉型方面，一方面要規範和清理老的業務，妥善化解處置風險。另一方面也需要考慮發展新業務，並適應公司化體量的要求。在產品轉型方面，在母行層面發行的符合新規的產品未來如何轉移到子公司，這涉及到稅收、法律、投資者的信息披露、風險處置等一系列問題。在公司化運作方面，目前各行銀行理財業務雖然在理財事業部制改革下基本完成了獨立運作，但與公司化運作尚有本質差別。
第二，人才的轉型。過去幾年銀行的資管部門都是甲方，坐擁巨大的資金池，久而久之喪失了自己拓展市場和承擔風險的能力。如何由總行的一個產品經理轉型成投資領域的專業人士，是理財子公司未來需要解決的一個問題。
第三，與母行的協同聯動。理財子公司作為獨立的法人實體，如何與母行表內業務隔離又保持戰略協同，利益分配機制、責任和權利關係如何設計都需要仔細斟酌。
第四，文化理念的轉變。商業銀行強調的是信貸文化，風險完全自擔，銀行用有限的資本金去承擔整個投資端，或者貸款的投放，所以是用零容忍、無風險、風險偏好最低的思路去管理業務。但是在資產管理行業，真正崇尚的是最佳風險收益比這樣的投資文化。商業銀行理財子公司有效發揮自己優勢的同時，要更多地借鑑和吸納資管行業先進文化理念的精髓，在兩者之間做到更好的平衡。
未來理財子公司轉型六大方向
一是公司化的運作。首先是卓越的公司治理。市場在快速發展，銀行系理財的產品線佈局應該隨著客戶的成熟度和客戶的需求不斷調整和變化。其次是核心的價值觀，在任何時候要把客戶利益放在第一位。最後是一流人才的選育，這跟公司的理念、價值觀、整體的追求是一脈相承的。
二是研究驅動投資的投研一體化建設。一方面，在研究發掘價值、研究觸動投資的路徑上加快佈局。不僅要在行業上縱深發展，還可以在標準化的資產以外，發掘信用和非標資產機會。另一方面，在行業上建立深度，在平臺上建立廣度，鍛造大類資產配置能力。
三是多元化的渠道建設。除了零售的主渠道以外，銀行系的理財子公司應該大力呼籲讓銀行系的投資進入第二支柱、第三支柱甚至第一支柱的投資範圍，以及作為養老、社保、稅收遞延，包括企業年金等產品的管理人。
四是體系化的風險管理。 最重要的是構建全流程、獨立性、規範化、體系化的風險管理。
五是以客戶為中心的產品體系。未來銀行理財子公司要有能力把客戶細分，通過客戶的分層、分級來豐富和打造多元化的產品線，在這個過程中持續推動投資者教育。
六是打造一體化科技平臺。以IT為支撐鍛造整個子公司的交易組合管理、風險管理、決策分析、數據運營等能力，來構建整個資管價值鏈的生態。
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