最近一二個月，鄱陽豐躍名城喜盈門建材傢俱中心，可謂是風光無限，不僅廣告鋪天蓋地，鄱陽大多建材商家也以進駐“喜盈門”而臉上有光。
那做為一家經營建材中心的喜盈門，它的商業模式是什麼，它的底層操作邏輯是什麼。加上之前有很多做建材的朋友問我，老吳你說喜盈門到底要不要進去。
今天我來為你慢慢分析，我想你看完之後，一定會做出較為理性的判斷。
第一部分
商業邏輯及能力內核
1.
我們先來看二則新聞。
2018年2月11號，以阿里巴巴為領投130億戰略入股居然之家，阿里一家斥資54.53億，佔15%的股份。此舉對居然之家的線上線下融合，大數據，還有金融等方面有著巨大的積極推動作用。
2018年4月2號，喜盈門簽約招商大會在鄱陽舉行。
這二條消息，一個在國內家居連鎖賣場圈震了一下。一個在鄱陽建材傢俱圈震了一下。
好了，看完了兩條新聞，居然之家與喜盈門都是屬於全國性的家居連鎖，再加上紅星美凱龍、百安居等。這些連鎖的經營模式各有什麼不同呢？
2.
第一種，直營模式。
我租了一個商場，把它全部裝修好，然後，派一個個的團隊去跟廠家談，把你的貨按最低價賣給我，庫存的風險我來承擔。
這種模式，我們之前談過，叫“風險買賣模式”，就是以庫存博差價。
此種模式最大的好處是，產品質量把控好、統一售後服務、人員統一管理。壞處也很明顯，需要資金量大、風險也大、發展謹慎、速度緩慢。
百安居是直營模式的代表，正是因為這種模式的特點，這家全球500強的企業從1999年進入中國，到現在門店數還不到40家，且僅侷限在一線城市發展。不過它的口碑非常好，專業性、品牌性，一直受到老百姓青睞。
在其它行業，直營模式的代表有順豐（中國民營快遞絕對老大），浙江烏鎮（景區裡所有的商業場所全部為直營，統一價格，統一管理，統一形象，體驗感非常好）。
3.
第二種，賣場模式。
居然之家、喜盈門是這種模式。
我租下一個大的商場，把基礎部分裝修好，組建一個強執行力的團隊負責招商工作，與當地建材商戶一個個的談，談好每平方多少錢租金，簽好協議，你的區域你裝修，人也你來招，也就是說你這個店是賺是虧跟我基本沒有關係，但是租金卻一分不能少。
這個模式的本質是租金差模式，我以較低的價格租下來，然後以較高的價格租給你，我賺的就是租金的差價。相信這個時候，你一下子就想到了銀行的利潤本質來源--存貸利息差（你看很多東西本質都是相通的）。
這種模式，好處是，經營方面我不管，你只要按時交租金就可以了，然後商場會拿出毛利的一部分，集中起來做大型活動，比如抽獎、送旅遊、送現金等，當然商場做這些活動的目的，一個是增強商戶的信心，二是吸引人流進店，讓店家生意越來越好，然後好漲房租好收管理費，實現雙向收益，行成良性循環。正是由於我只要做好招商及管理工作，而更費錢費力的事情由商戶解決，因此我就有更多的時間去發展另外一家店了。
賣場模式的弊端也非常明顯，快速擴張的過程中，管理與服務一旦跟不上，商戶與消費者的抱怨聲、投訴聲就會層出不窮。
2018年1月30號，有消費者投訴長沙喜盈門範城，稱其2017年8月份在長沙喜盈門範城中央廣場的中澳歡樂大本營遊樂場，辦了一張200元的消費卡，但9月份，這個遊樂場就撤了，該顧客就找到喜盈門服務檯諮詢，得到的答覆是老闆聯繫不上，他們也沒有辦法，你們自己去找吧……
2017年3月15號，陝西都市快報，報道稱，西安市居然之家北二環店出售假冒TCL智能集成吊頂……
4.
第三種，委託管理模式。
這種模式用的最好的是紅星美凱龍。委託管理模式是什麼意思呢？你是個當地的土豪開發商，也想開個傢俱建材市場，但你不懂，於是你找到我，通過談判達成協議：我出經驗，你出除經驗之外的所有東西，進場前我先收1500萬左右的費用，之後每年再收150－180萬的管理費。
這種“輕資產”的商業模式，給紅星美凱龍帶來了豐厚的利潤回報，它的毛利能達到一個非常恐怖的數字--74％。目前紅星美凱龍有70%左右的店都是這種經營模式。其在2016年提出的1001戰略，即要在線下實現開1000家店的目標，就是通過委託管理的方式快速擴張。
委託管理模式的好處顯而易見，輕資產，基本不需要投入。這種模式的最大難處在於能不能找到一種易複製、標準化的能力內核（下文會講到）。
5.
中途做個小總結，通過以上的分析，可以得出。
直營模式：錢人物我一個人出，好處是質量服務有保障，壞處是投入大發展慢。
賣場模式：利潤來源於租金差，好處是發展速度快，壞處是質量與服務難保證。
委託管理模式：輸出品牌管理經驗，收取管理費，旱澇保收。
百安居是典型的直營模式。
喜盈門與居然之家是典型的賣場模式。
紅星美凱龍是賣場模式加委託管理模式共存。
拋開百安居投入大發展慢的直營模式。喜盈門（1997年成立）、居然之家（1999年成立）、紅星美凱龍（2000年成立），通過20來年的發展，它們的門店數量分別有多少呢，居然之家223家，紅星美凱龍256家，喜盈門不到20家。為什麼會相差這麼大？
6.
你開第一個商場很成功，可要如何才能有效地複製第二家，第三家呢？
成功是結果，結果是不可複製的，唯有找到成功的原因，即“能力內核”，才能快速複製，攻城掠地。
中國的餐飲博大精深，市場卻被像麥當勞、肯德基這樣的洋快餐把持著，為什麼？
你要請教一箇中國的大廚，他會說，放精鹽少許，請問這少許是多少啊？他接著說炸至金黃色出鍋，請問金黃色是什麼顏色啊？少許也好，金黃色也好，這些都是很模糊的概念，不可複製。
反過來，肯德基規定，薯條在華氏350度的油中炸2：45秒出鍋。這就是標準化，只有標準化的東西才能複製。
開第一家店時，可能是老闆親力親為，從選址、裝修到日常經營行為都瞭然於胸，最後這個店非常賺錢。那開第二家時，老闆還能這樣鞠躬盡瘁，或者能找到一個像他自己這樣盡心盡力的人嗎？
每一個成功的連鎖型企業都有自己獨有的可複製的能力內核，他們知道，好地段不是內核，找到好地段的方法論才是；好員工不是內核，產生好員工的制度才是；好用戶也不是內核，獲得好用戶的方法才是。
居然之家找到了能力內核了嗎？我相信大概率是找到了，不然到2017年也開不了223家，營業額破600億。
紅星美凱龍找到了能力內核了嗎？我相信大概率是找到了，不然門店也到不了256家。
喜盈門找到了可複製的能力內核嗎？不好說，因為其全國的門店現在才10多家，暫時還不好下結論。
第二部分
系統性風險
在鄱陽的建材商家，現在分成了二派，一派是很樂意進駐，另一派是不想進。我相信不管是進還是不進，對於商家來說，風險評估都是不可避免的詞彙，正確瞭解其進駐的各項風險，讓自己更理性地做出決策，避免盲風跟風。
1.
品牌風險。
品牌是一個容器，一個裝載了消費者的“瞭解、信任、偏好”的容器。消費者越是“瞭解、信任、偏好”，這個容器的品牌價值就越大。
比如你要買一臺冰箱，到商場後，有兩款產品供你選擇，分別是海爾牌與韓上牌，海爾的要2000元，韓上的要1500元，你會選擇哪一款？我相信大概率你會選擇海爾的，跟我一樣。為什麼會這樣？
雖然韓上的銷售員說，其實這兩款產品是一樣的。但是，但是，你為什麼一定要相信他說的話呢，就算你相信，你也要花時間去了解、使用，再到信任。此過程要花掉你很多的時間、精力及金錢，這就是交易成本。這個交易成本有可能會達到800元或者更多。但是海爾通過這麼多年的品牌運營，早就把“瞭解、信任、偏好”的東西裝進了它的品牌容器，所以當你一看到海爾二個字，就產生了“偏好”的反應。雖然它會貴500，但相對於韓上的交易成本800，這樣比較下來海爾還是便宜。
喜盈門，1997年發源於上海，8年後的2005年才走出上海來到福州，4年後的2009年後來到南昌，之後基本保證一年一個店的速度，21年後的今天來到鄱陽。
我相信，喜盈門沒來鄱陽之前，絕大多數人是從來沒有聽過“喜盈門”這三個字的，其實我第一次看這三個字，還以為是賣門的呢。不過，好笑的，在百度搜索喜盈門，在首頁上還真看到了一個浙江賣門的企業，也叫喜盈門。
百度首頁裡，還有一個喜盈門是威海的一家企業，賣乳製品的。
品牌首先是從瞭解開始，沒有了解，品牌無從談起。
因此，未來只有喜盈門經營的非常好，更多的站在顧客的角度去著想，才能真正地讓消費者從瞭解到信任，再到偏好。
2.
機會成本風險。
你有10000塊錢，如果你把它定存在銀行，一年有300塊錢的固定收益，但如果你拿去做生意而不把它放在銀行，那麼你做生意的機會成本就是300元，假如一年下來你只賺了200，表面上看你是賺了，實際上你是虧了100（300-200=100）。
你開了一個瓷磚店，看到喜盈門來了鄱陽，經過招商專員的極力遊說，你同意了，那新開一家店，需要投入多少錢呢？裝修、人工、上貨等加起來算20萬，那這20萬的機會成本是多少呢？
假如你把這20萬，投入到你的老店（比如提升贈品的檔次、以老帶新、服務檔次提升、人員素質的提升，或者直接降價等），能帶動多大的銷量，你可以好好算一下，如果真的能明顯帶動銷量的提升，那你進駐喜盈門的風險就非常大，因為消費者很少是因為你進駐了某個賣場而去買你家的東西，做為商家，還是要從商品質量、價格、服務這塊下手。
3.
逃離風險。
你20萬的錢已經投入了進去，變成了帶不走的裝修、每月要交的租金、還有每個月必付的人工錢。
當你在某一件事上投入的資源越多，那逃離它的成本就會越大。為什麼有了小孩後離婚難度上升，就是因為你投入了帶不走的時間、精力、金錢、青春、生娃的疼痛、哺育孩子的辛酸。所以你就算知道你老公身上有很多的缺點，但還是想，哎，將就吧，生活本來就是不可能如意的。
你能說你進駐喜盈門後，跟喜盈門的這段“婚姻”一定會過得很幸福嗎？我看不一定，請看下面這個案例（注：這僅僅是一個個案，不代表所有，只是為了說明問題而已）。
2017年4月份，海口喜盈門的一家商戶向中國房地產報記者抱怨，“喜盈門要搞一次促銷活動，需要每一戶交5000元的紀律保證證與10000元的服務費，並且還要扣5%的銷售額做為提成，但是很多商家都不想交這筆錢，於是喜盈門就在不交錢的商戶門口貼了下方這樣的標識，嚴重影響了他們的生意”。
關於這個事件，肯定是婆說婆有理，公說公有理，我們不做任何評判。
我的意思是說，如果說當你與管理方出現了矛盾，銷售又不理想的情況下，你是撤還是撐？撤的話，你之前付出的不可帶走的成本就打了水漂。撐的話，你只是眾多聚在一起的商家中的一分子，你有多大能力，能力挽狂瀾？
4.
運營風險。
在商場運營中，繞不開三個角色：管理方、商戶、消費者。我們把它稱為“運營三角戀”。
三角戀關係，是真實世界裡最複雜的關係，糾纏不清，割不斷，理還亂，冤有頭債無主。
在這三方中，管理方的角色顯得重要很多，在實際問題下，你的站位是偏向於商戶，還是偏向於消費者？
淘寶是個很好的例子，它選擇站在了“消費者”一邊，在交易過程中，處處能感受到它的良苦用心。支付寶擔保交易，我給了錢，如果賣家不發貨怎麼辦。只有在我確認收到貨且無問題的時候，錢才到賣家手裡。如果收到貨，發現有質量問題，我發起了退款申請，如果商家在二天之內不理我，那錢會自動原路退還給我。
正是因為站在了消費者一邊，在時間的作用下，消費者對淘寶才慢慢有了“瞭解、信任，再到偏好”，於是消費者在淘寶上越聚越多，消費者越多，商家自然就會越多。
不過，要站在消費者一邊，在前期自然會損害商戶的一部分利益。
不過，如果一開始管理方就站在自己或商戶一邊，在時間的作用下，消費者都有一雙明亮的眼睛，消費者越少，商戶生意就會越差，商場經營的困難就會越大。
喜盈門開業後，做為管理方，它是站在商戶或自己那邊，還是站在消費者那邊？我們不得而知，只有在運營了一段時間後，通過它的做法我們才能有答案。
怎麼說不重要，怎麼做才重要。
最後的總結
1.世界上能存活下來的商業模式，沒有哪個好，或者哪個不好，都有其優劣。
2.世界上做任何事情都有風險（據統計，坐在家裡的風險比乘飛機的風險要大），只是我們要正確地認識到風險，然後根據自身的情況，做出對自己最有利的選擇。
3.你做為一個建材商家，做好自己才更重要。
祝看到這裡的朋友，今年一定發大財。
PS// 今天是世界盃的開幕，有約的嗎？吃小龍蝦，看世界盃。
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