董小姐很久很久沒有寫中海了。
其實，我一直在密切關注中。只是中海的實質性變化比想象中要慢很多。觀察中海真是一個無比漫長的過程，需要忍耐，也需要時間去沉澱。
還不熟悉董小姐過去那些中海報道的朋友，請看本文文末的舊文記錄。
呼應下後臺的訴求，董小姐記錄了這段時間以來自己對中海的觀察，文中有不少獨家內幕，而我也發現，中海正走在一條熟悉的迷茫之路上，陷入地產和新業務的矛盾閉環中。
此刻的中海就像一位徘徊在十字路口的巨人，更像是一艘鉅艦，它想要奮力轉身，但結果還是朝著固有慣性往前。
在本文中，你將看到以下這些問題的答案：
1，顏建國年初喊出的九個目標是什麼？
2，上半年中海業績完成率為何僅40%？
3，2018年中海各區域內部指標明細。
4，中海商業地產為何雷聲大雨點小？
5，中海的9073投資準則的含義。
6，顏建國最新的業務假想敵是誰？
7，近親繁殖正在殺傷中海麼？
顏建國擔任中國海外發展（0688.HK，下稱中海）董事局主席已近一年半時間。
2018年8月下旬，中海外發布半年報，交出了今年上半年的成績單。幾個核心成績如下：
中海地產上半年銷售額1508億港元，同比增長18.5%；回款1341.2億港元，同比增長16.8%；淨利潤232.2億港元，同比上升7.2%。
截至今年6月底，中海地產持有現金港幣1279.3億元，淨借貸比率28.1%，居於行業最低區間。
1-6月，中海累積新增土地儲備789萬平方米，大多集中在一線和重點二線城市。不過，拿地動作在今年前兩月裡密集爆發。3月之後，中海就逐漸放緩了拿地力度。
以上這些數據還是十分「中海特色」，穩健，保守，小步上升，利潤數字背後暗示了依然強勁的成本控制能力和融資優勢。中海地產是中國房地產行業裡影響力最持久的同行學習樣本，過去十餘年其淨利潤率都居於行業首位。
中海的成色和質地不變，但是，如果對比近兩年前，顏建國剛加入中海後許下的雄心壯志，就會發現，預想與現實有差異。
行業裡期待的中海「轉身」，有兩個標誌：
1，中海地產銷售額增速上漲，重返行業第一座次；
2，公司商業地產及創新業務長租公寓、教育、養老、物流百花齊放，成為戰略支點。
這兩點，也是顏建國曾經多次在中海強調的新方向。
董小姐獨家獲悉，在2018年初的中海內部總結會上，顏建國提出了九點明確要求：
中海地產規模要快速增長；
要加強銷售回款和投融資管理；
加強商業地產及其他創新業務拓展；
加快公司轉型升級；
2018年上半年，力保實現全年銷售目標的6至7成。
等等，一共九條。
一年之前，同樣的總結會上，顏建國在內部說，要提升公司的地產業務市場份額和行業地位，但僅僅依靠傳統住宅開發難以實現長期持續發展，必須提升商業地產開發與運營能力，嘗試新的商業業態。
兩年來，中海管理層每年都強調規模增速、商業及新業務。
但是，截至當前，這些暢想和要求並沒有完全兌現。
年報顯示，2017年，中海地產實現銷售額2320.69億元，規模名列房企第七位，但同比增速10.2%，居於末位。前十名房企增速最快的是融創，同比增長140.33%。
據董小姐獨家瞭解，2018年上半年，中海地產銷售額內部指標完成不到40%。
過去兩年，中海地產業務聚焦在一二線城市，正處在調控靶心，銷售額增速放緩。新業務推進平淡，難有項目落地，這將引發連鎖反應，威脅中海的座次與融資成本優勢。
顏建國為什麼食言了？
這裡有顏建國上任時間太短的因素，有中海地產自身路徑依賴的原因，有調控趨緊、市場高壓的緣故，也體現出中海對新業務的摸索還在交學費。
中海的新業務仰仗地產業務輸血，人員多由地產體系轉化而來，因為「近親繁殖」和體制限制，思維方式少有突破。而各地政府正在將新業務作為拿地籌碼，這是一個矛盾的閉環。
地產無起色，則新業務難持續。可是，要想做好地產業務，更需要新業務能力傍身。
這個困局不僅僅是屬於中海，也屬於它的同行。
轉型困局？
「中海就像一艘航空母艦，非常不好掉頭。」一位中海中層管理者說。
據董小姐瞭解，中海地產2018年的銷售額保底指標近2300億元。但是截至今年7月，中海地產的銷售額不足保底指標的四成。也就是說，下半年銷售額壓力依然較大。
中海地產劃分為五大區域。董小姐獨家獲悉，2018年，中海地產各區域內部銷售額保底指標各不相同。華南區保底銷售指標近608億元，華東區近550億元，華北區近520億元，西部區近350億元，北方區近300億元。
截至今年7月，完成指標最好的是華北區，將近80%，其次是西部區，近60%，之後是華北區、華東區，都約30%，而華南區作為過去中海地產銷售額最大的貢獻來源區域，目前簽約銷售額不足設定目標的20%。
一線與二線城市的嚴密調控正像一張蜘蛛網，套牢了同樣聚焦於此的開發商們。限價、限籤、限售的高壓之下，市場局面刻不容緩。中海歷來圍繞一線與強二線城市佈局，正處在調控的靶心。
除了地產業務表現不達預期，被寄予厚望的商業地產以及其他創新業務也進展緩慢。
2017年6月，中海地產成立創新業務發展部，最早由顏建國親自做負責人，目前則由郭鑫來負責統籌。中海新業務規劃有長租公寓、教育、養老、物流等方向。
中海長租公寓啟動較慢，至今沒有落地項目。
顏建國在中海外2018年半年業績會上說，公司正在建設的長租公寓大部分都是被動持有建設，因買地被搭配而來。今年預計會開出6個項目。但他也表態，長租公寓真正的時機是國家各方面的政策全面出來的時候。
「從商業上來說，可能那時候來做才會更加合理，才是一個可以循環、一個可以大規模做的階段。」顏說。
在教育業務上，目前只有一箇中海學堂在青島開業。養老業務預計會在今年年底有所落地，而物流業務還在研究階段，成果寥寥。
中海高層重視的商業地產，如今項目鋪排也很有限。商業板塊從年初一直在規劃組織架構改革，但截至目前依然沒有完全確定的調整方案。在這個期間，由於業務前進方向不明朗，中海商業地產出走的人不在少數。
一位前中海商業地產人士告訴董小姐，中海商業地產板塊的業務鏈條還沒有梳理清楚，顏建國和副總裁羅亮對商業板塊的管控設想還沒有達成一致，導致推進節奏遲緩，不溫不火。
中海是做傳統住宅業務起家，商業地產雖然早年有項目落地，但一直不是中海體系裡的主流。從去年初開始，中海高層開始強調商業和創新業務。
從這個角度看，商業地產也可以理解成是中海體系裡的新業務領域。
新業務減速帶
中海為什麼要重視傳統住宅業務之外的業務，它們能夠如願以償去緩解當下的地產行業頹勢嗎？
開發商探索創新業務之路，目前走在最前面的是萬科。而萬科之所以熱衷於此，據董小姐瞭解，最早是基於市值管理的考量。
萬科是A股上市公司，新業務能夠給資本市場以想象空間，插上估值的新翅膀。加上萬科意識到，在一線及強二線城市裡，單靠地產開發風險較大，需要強化經營。這些都是創新業務能夠給予的空間。
也有一些開發商是被動投靠了新業務。在一些一線城市，有政府規定，開發商想拿住宅用地就必須配上商業或長租公寓等用地，很多開發商因此開始被動打造新業務運營能力。
中海不同於萬科。中海是H股上市公司，港資估值邏輯和A股不同。早年，中海地產的管理層頻繁往來於香港，他們的治理觀念大量受到香港金融機構的影響，從此確立了中海地產的港資模式。
港資開發商的核心邏輯是吃土地溢價升值的紅利，是在核心地段精耕細作，做高利潤，以此做市值管理。而不是靠新業務描繪未來，博取資本市場歡心。
不同於中國內地對長租公寓的熱情，目前，香港資本市場對長租公寓公司估值有限。而中海要做商業地產，也敵不過老牌港資長實、新鴻基等公司的高估值樣本。
因此，如果想靠商業或創新業務去做高估值，在港資市場，這條路道阻且長。
這是中海做新業務的邏輯不同於許多A股地產同行的背景。
相比之下，中海更傾向於在傳統住宅業務天花板之外，為公司找到另一條業績和利潤的上升通道。
董小姐瞭解到，如今，中海管理層普遍認為中國房地產的住宅業務黃金週期還有十年左右。所以，對於中海，未來5—10年都是轉型期，需要用新業務籌備未來。
董小姐獨家獲悉，也因此，中海地產已經確立了一條“9073”投資準則。意思是，未來5—10年中海90%的資產投資都要用在住宅用地上，7%的投資用於商業地產，包含長租公寓、酒店、寫字樓業態，還有3%的投資放到創新業務上，培育長租公寓、教育、養老和物流產業園。
比例雖小，對於兩年前僅僅專注於住宅業務的中海來說，已經是新突破了。
顏建國及公司高層曾多次強調新業務的重要。但是，在實操過程中，各區域對新業務依然熱情有限，中海做新業務的阻力並不小。
一位中海地產區域人士告訴董小姐，這終究還是礙於公司體制原因。中海是一個利潤驅動型公司，而新業務基本上都需要前期砸錢，中海比較忌諱短期看不到成果的投入。
即使所有人都想改變現狀，但船大難掉頭 ，更何況人心未必很齊。
「在中海，有些人考慮的是寧願不做事，也不要做錯事。不求有功，但求無過，國企裡尸位素餐者大有人在。」一位中海中層管理者說。
這些都組成了中海新業務進攻之路上的減速帶。
「近親繁殖」限制
在過去近兩年的新業務探索期裡，中海的新業務為什麼進展平緩？開發商做新業務的正確姿勢又應該是什麼？
任何一家開發商都沒必要把一個車輪發明兩遍。
創新業務已經是許多龍頭房企和專業公司都在涉獵的領域，加大社會招聘，去納入新業務對口人才是短期內一家公司將新業務做大的快速路徑。
不過，中海地產做為國企，其薪資在行業中地位並不佔優。這就決定了中海沒辦法進行大規模社會招聘，對同行中的優秀人才吸引力有限。
中海是一家重視校招和內部培養的公司，其晉升邏輯也相對向中海系傾斜。一位中海地區中層告訴董小姐，中海是論資排輩式的企業成長模式，注重自己人，少有空降的領導，但體系裡也有升職很快的。
在中海做新業務的人更來自中海地產業務板塊，屬於體制內創業。他們非常「中海特色」，難免會有人因為泡在地產模式裡太久，欠缺新業務需要的新思路和新模式。
「公司裡一幫地產人自己琢磨新業務，就像’近親繁殖’，容易缺少外部思維的挑戰和啟發。」上述前中海中層人士評價說。
這個現象並不是中海所獨有。目前市面上的開發商大多都面臨這一局面，地產人才做新業務，往往拘泥於傳統體系，缺少新想法。區別在於，各家資源投入、激勵和放權力度的不同。
一位地產獵頭告訴董小姐，新業務領域的挖人邏輯是，你最好找那些真正做過並運營過新業務的人，而不是紙上談兵的。
以長租公寓為例。龍湖的長租公寓挖來了魔方公寓的人，那是一家已經全國開店的長租公寓公司。萬科做長租公寓嘗試過挖自如的人，後者正是如今長租公寓領域的資本吸鐵石。
中海的運營管理非常細緻，條條框框多，這有利於成熟的地產業務運轉，但也容易導致各地在嘗試新業務時難以突破。
「就像一個密集的蜘蛛網把地方公司卡的死死的。」上述中海中層人士說。
萬科的新業務拓展走在行業的前面，和這家公司的企業文化和基因也有關係。
老萬科人敢於和領導爭論，儘管做新業務同樣是集團下的硬指令，但地方習慣琢磨方向，集團也給試點空間，這就給了一些新模式、新想法以土壤。
業界人士評價，中海地產的人在行業裡素來有「老黃牛」之稱，執行力度極強，踏實肯幹，卻相對缺乏視野和高度。他們去做新業務，需要擺脫舒適區。
這些都會限制新業務的生根發芽。
主業增長瓶頸
不過，對房地產公司的新業務來說，人才再重要，也沒有背後的資本和資源投入重要。
資本永遠是逐利的，要去往那些投資收益最多的業務。就算住宅業務下行，它也依然是房地產最賺錢的業務。
相比之下，商業與新業務都是漫長而昂貴的領域，需要資本的耐心，回報週期長，資金佔壓大，不能立馬就摘果實。
一位前中海地產相關人士說，一棟長租公寓一年只收千萬租金，賣房子卻能很快回錢，在這個調控高壓局面下，公司更不願意把資金投給新業務了。
作為新業務的輸血機器，中海的主流地產業務這兩年緩慢爬坡，增速顯現瓶頸。未達管理層預期，也反過來對新業務造成掣肘。
「如果地產銷售目標都完成不了，還談什麼新業務？」上述中海區域人士說。
今年以來，一二線城市的限價令等調控重拳給所有聚焦在此的開發商，都下了一個緊箍咒。
如何破題是當務之急。有的開發商選擇下沉到三四線，尋找新的市場空間。一些A股開發商則轉向鼓吹新業務，討好資本市場，增加融資砝碼。
中海地產的投資重鎮同樣在一二線城市，但它很難像萬科那樣嘗試向三四線滲透，三四線樓市和港資企業土地升值邏輯相悖。此外，中海外體系裡的公司中海宏洋做的就是三四線生意，2018年上半年，其銷售合約額僅284.54億港元。
現在，中海地產就像一個徘徊在十字路口的巨人。它實力滿滿，現金充裕，融資條件優異，成本控制能力強，對利潤極致追求，有嚴密的運營管控體系，人才培養體系依然完備，人才工程「海之子」年年更新。
可是，儘管優勢還在，一手好牌，但究竟怎麼打好它們，卻讓中海陷入了糾結和遲疑。
這樣的遲疑，正是因為如今的市場規則已經發生了改變。今天，中海地產不得不面對的硬幣另一面是：行業局勢不明，看不到新的市場空間。公司規模排名後移，傳統業務增長乏力，新業務增量有限。在去攻佔一線城市和核心二線城市的路上，中海的地位也在受到衝擊。
一位中海高管告訴董小姐，中海無法想象掉出規模排行榜前十名，一旦如此，多年來維繫的低廉的融資成本也會有不復存在的風險，那會動搖中海賴以生存的根基。
中海地產增速放緩，與大環境息息相關。在一線城市和核心二線城市，純住宅用地出讓已經越來越少，入局的競爭者越來越多，資金充裕與國企身份也不能輕易拿到土地，這些都在增加中海入場的難度。
加上限價令籠罩，地價高企，售價卻被限制，中海不少項目要麼無法入市銷售，被動等待，要麼不願虧本出售，這些都會影響現金迴流速度。
在南京及周邊，中海曾高價拿下地王，共耗資200多億元，入手9塊土地，如今大多壓在手中。限價之下，各地被套牢的資金還在往上增加。
這也影響了下一步拿地的動力，今年3月以後，中海放緩拿地節奏。3月—5月每月僅購入兩塊地，6月-7月分別拿地6塊，和之前2月拿地15宗反差明顯。
顏建國在中海地產2018年半年業績會上說，房地產市場下半年的行政調控會繼續從緊，現在不少城市還在繼續加碼，放鬆的跡象應該沒有。但是中海還是會主要圍繞在一二線城市，把60個城市公司做深做透。
「在投資方面，我們下一步會採取很審慎、很謹慎的姿態。二季度開始，市場處於焦灼狀態，所以我們減緩了投資的速度，最近幾個月屬於觀察期。」顏建國說。
儘管地產業績增速放緩，但也有中海中層人士評價，在地產下行態勢，同行都難以突破時，中海能夠維持高利潤已經極不容易，算作一種進步。
矛盾閉環
地產頹勢之下，在中國的一線和核心二線城市，地方政府對新業務的興趣正在全面上漲。
其中，產業地產、高科技園區，被視為能夠帶來新興企業及更多稅收，一些二線城市對商業綜合體尚有訴求。
相比之下，中海依然還是那個典型的港資房企，擅做地產住宅大盤，囤地升值，它的業務多元化能力沒有及時跟上各地地方政府的口味變換。
比如，龍湖地產正在依靠商業綜合體在個別二線城市圈地，而像上海這樣的一線城市，商業綜合體已經過剩，政府對產業更感興趣。中海地產缺少能夠在一二線城市通吃的新業務利器。
「對中海來說，這就像是雞生蛋還是蛋生雞的悖論，地產業務可持續才有新業務，沒有新業務卻又難做好地產。」上述中海中層管理者說。
地產業務能夠為新業務提供資金，但如今中海看重的一二線城市，更看重開發商的新業務拓展能力，甚至以此作為土地出讓的條件。
新業務能力不精，也將越來越難搶到地產項目。這是包括顏建國在內的中海高層急需思考的問題。
今年以來，顏建國更多出現在公司的投資會上，更在意城市佈局和資金去向。自他執掌中海以來，KPI考核的力度比從前更嚴苛了，業績指標考核和職級、獎金也開始掛鉤，一切更加目標與任務導向。除了利潤、成本之外，他更強調銷售，以及各業務部門之間的綜合協調能力。
據董小姐瞭解，中海正在將華潤置地視為一個參考對象。二者在公司背景、融資條件、公司定位上都有許多相似之處，在商業、新業務領域幾乎同時起步。
相比之下，中海地產的資金週轉速度和回報率高於華潤，但華潤的資方更有耐心，公司可以投入較多到商業和健康養老產業。而中海的資方更加務實、鋒利。
「在投資得不到那麼多溢價的時候，中海寧願選擇不拿地 ，也要求穩。」上述中海中層管理者告訴董小姐，中海的關鍵詞一直是穩，從未改變。
如今，對很多開發商來說，這是一個不在沉穩中爆發，就在沉穩中滅亡的時代。
當全行業都處於迷茫期，開發商想要繼續在受限的一、二線城市沉澱，同時去新業務領域突出重圍，並非易事。
對中海而言，新業務仍舊被認為是未來方向，但新業務需要漫長的孵化期，而當務之急是把地產銷售額提上去，保住利潤優勢，贏得喘息機會，再去撕開新業務困局。
PS：關於中海你有哪些不吐不快，我們留言見~
PPS：董小姐是《財經》雜誌記者。此文完整版參見《財經》報道《中海地產創新之困》，作者董文豔。
詳見：創新？中海還是那個中海！
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