它被稱為“餐飲界的華為”，只靠5款水餃就發展出450家門店，7000多名員工，打下東北乃至華北江山，員工光靠做餃子最高年薪能有50萬元！它是怎麼做到的？對喜家德發展覆盤，我們發現喜家德的成功，只是處理好了這四個字：取捨得當。
01
做連鎖餐飲，就是做選擇題。第一個選擇題就是發展戰略。
常見的有兩種。一、大力發展加盟商，在全國全面鋪開的大規模急速擴張戰略；二、集中發力、擊破一地然後再北望中原。
第一種選擇可以短時間內快速佔領市場，形成傳播力，但後續必然帶來的品控問題，加盟商理念不統一的問題，換言之，容易一時開花、驟間花敗。
但喜家德選擇了第二種。喜家德創始人高德福是這麼認為的：中國企業家貪大求全是通病，與其採取全國種蘑菇、全面開花的方式，不如收縮戰線，先把東北三省做好、加大直營店的比例的戰略推進，轉做地頭蛇，然後步步為營，滾雪球式發展。
2013年，喜家德將資源集中在黑龍江市場上，以黑龍江為原點勢能市場，逐步向遼寧、山東兩個市場推進。全年，在以上三個市場，喜家德以直營為主，成功開了70多家店。事實證明了轉做地頭蛇的明智性，2013年喜家德的年銷售額增幅在30%以上。
02
選擇了發展戰略，緊接著就是第二個選擇題：特色。
常見也有兩種。一、塑造地域口味，堅定地域特色，比如川菜就得又麻又辣；二、廣譜口味，弱化地域色彩，讓地域菜最大限度的迎合受眾。
其實高德福很想打出“東北水餃”的旗幟。畢竟是東北人，有東北情結，想了想還是果斷放棄了，從定位理論出發，當水餃大品類尚未形成絕對領先的品牌時，提出“東北水餃”就是提前分化，是多餘和不恰當的戰略。
但喜家德也沒有選擇廣譜口味，弱化地域色彩。喜家德走了一條獨特的路，不同時期不同打法。
在成為絕對領先品牌之前，喜家德的定位語為：中國現包現煮水餃專家及領導者。該定位語既標明自己的特色，又與當時的領導品牌大娘水餃區隔開來。
在2015年，在喜家德開出第370家店之後，標誌著喜家德已成為絕對的領導者品牌，喜家德的畫風又轉變了：東北更受歡迎的水餃連鎖，給自己貼上了鮮明的東北水餃的標籤。
喜家德真正的選擇是：成為優勢品牌前，針對競爭對手打特色；成為優勢品牌後，再強調來源和出身，制定在水餃連鎖領域的自己的遊戲規則。
03
地域特色問題水落石出。第三個選擇題來了：作為餃子快餐，喜家德一定要和大娘水餃一樣做中央廚房，成品配送嗎？如果是這樣，那就沒有今天的喜家德了！
中央廚房，成品配送，固然方便，省心省力，但問題卻顯而易見，強調速凍工藝、成品配送就放棄了現包特色，畢竟在在所有的中國人的心智當中，現包的才好吃。
喜家德在這個問題上沒有迷失。喜家德所有的餡料和菜品都是當天做好由中央廚房統一配送到門店，在明檔廚房現包現煮。水餃的包制、煮制還是小菜的配製，顧客都可以清楚的看到整個加工環境和加工過程，看得到真材實料，看得到現包現煮，接受顧客的直接監督。
04
接下來，是第4個選擇題：豐富產品，做到應有盡有，還是精簡SKU，只賣5款水餃。
喜家德選擇了縮減產品線，只賣5種水餃。雖然只有5款水餃，但喜家德做了一個聰明打法。採用了3+2模式，即3種為固定餡料，另外的2種一種根據季節時令所產蔬菜定餡料，另外一種根據區域口味定。
去山東開拓市場，如果當地人愛吃白菜，就會研發出白菜餡水餃，如果當地人喜愛吃茴香就會研發出茴香餡餃子。
喜家德告訴我們：在縮減產品線的時候你一定要了解市場和你的核心競爭力是什麼。
只有5款，就要盡力做出特色。喜家德做了兩件事。
一、改變水餃形狀，一字形水餃創造者。水餃一般是元寶形狀，但有個問題，咬一口剩一半不好夾。喜家德看見了這個問題，經過反覆的研究研發出了一字形水餃，一字形水餃不僅咬一口剩一半而且還能夾得住，餡還能讓顧客看的一清二楚，真有種好吃看得見，安全看得見的既視感。
二、做有”溫度“的水餃，連餐具都要人性化。喜家德在新餐具採用特別加寬手持區，避免了過去人們吃餃子手直接伸進去碗裡特別不衛生的問題，還在碗底部採用防滑切口設計，避免了餐具因為水汽而擺放不穩的問題。近來，又推出了“環保餐具墊紙”，可以避免餐具接觸桌面。
05
最後是關於人群的選擇題。選擇老少通吃，還是主打一個人群？
喜家德避開了眾多品牌集中競爭的年齡段，專攻18歲以下、35歲以上。
喜家德的理由是，18歲以下的顧客，大多還是會比較受家庭飲食影響，而35歲以上的顧客，黏度更高，經常有一家幾口每週有好幾次都到喜家德用餐。
至於18-35歲的客戶，追求個性化時尚化，流行什麼吃什麼，不好掌握。而且這個人群，更是各餐飲激烈爭奪的目標，沒必要趟這趟渾水。
餐飲究竟該怎麼做？生意究竟該怎麼做？盲目跟隨別人是大忌，一味信奉過去的經驗更是大忌。取捨得當，得當取捨。
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