傑克•韋爾奇(Jack Welch) 2001年從通用電氣(GE)退休後不久出版了他的自傳。在自傳中，韋爾奇解釋了20年前他接任這家標誌性美國公司董事長兼首席執行官時所面臨的挑戰。公司已經變得頭重腳輕，僵化了。有些部門已經超過十年沒有盈利了。
在他的告別演講中，他的貴族前輩雷金納德·瓊斯(Reginald Jones)詩意地將這家工業集團比作瑪麗女王號(Queen Mary)，一艘遭遇風暴的宏偉遠洋客輪。在他的就職演說中，韋爾奇先生保留了航海的比喻——少了些禮貌，多了些緊迫感。他告訴手下，他希望通用電氣像港口裡的一艘快艇一樣“拼命前進”。來自日本的成熟競爭對手的威脅越來越大。他不希望通用電氣重蹈底特律汽車製造商或未能適應形勢的IBM的覆轍。
3月1日，84歲高齡的美國企業界為他的逝世哀悼之際，他改造的這家公司本身也在努力跟上時代的步伐。韋爾奇無疑加快了通用電氣前進的步伐。在瓊斯1973年至1980年領導公司期間，公司收入翻了一番，達到250億美元，股價下跌了約五分之一。在韋爾奇的領導下，公司收入從1981年的270億美元增至2000年的1300億美元，增長了5倍。包括股息在內的股東總回報增長了70倍，是標準普爾500大公司指數增長速度的三倍多(見圖1)，這讓他成為了美國企業界的熱門話題。
1999年，《財富》(Fortune)雜誌授予他“世紀經理人”的稱號(不用提率先大規模生產的亨利•福特(Henry Ford)和多少發明了通用汽車(General Motors)現代管理的阿爾弗雷德•斯隆(Alfred Sloan))。直言不諱的韋爾奇在商界之外也有仰慕者。通用電氣前副董事長貝絲•康斯托克(Beth Comstock)回憶起和他一起參加股東大會的情景，當時股東大會開得太多了，“小老太太們渾身發抖，就像見到搖滾明星一樣。”
韋爾奇革命基於四大支柱:人、過程、目的和利潤。從人們開始。他的前副手稱讚他培養人才。耶魯大學管理學院(Yale School of Management)的傑夫•索南菲爾德(Jeff Sonnenfeld)回憶道，他鼓勵員工敢於冒險，說出自己的想法。他還推行了一種強迫性的、無情的精英體制。為了馴服GE臃腫的官僚機構，他引入了“等級和解僱”的政策，每年解僱10%的底層經理(以財務和其他指標衡量)。韋爾奇曾打趣道:“公開的絞刑……抵得上一千次首席執行官的演講。”
當管理者表現出色時，他會大肆讚揚，但如果管理者表現不佳，他會公開譴責。“你要麼是一頭豬，要麼是一位王子，”一位高級助手回憶道。韋爾奇還痴迷於流程。有些在他的時代是激進的，但從那以後就變得司空見慣了。例如，為了防止地盤之爭扼殺新想法，他堅持召開市政廳會議(稱為“工作”)，以便所有相關各方都能提出反對意見。他支持六西格瑪，這是一系列旨在將製造缺陷控制在百萬分之3.4以下的技術。
在他任內，通用電氣的目標也發生了變化。自1892年托馬斯•愛迪生(Thomas Edison)創立以來，該公司一直專注於工程領域，從冰箱到渦輪機。韋爾奇將其擴展到與產品相關的服務領域，比如銷售航空公司的飛行時間，而不僅僅是噴氣式發動機。
更有爭議的是，他還發展了通用電氣的金融服務部門。一切，永遠，都是為了利潤。為了進一步提高業績，韋爾奇削減了成本，出售了表現不佳的部門，並堅持要求通用電氣的每個部門都要在行業中名列第一或第二。淨收入從1981年的17億美元飆升至2000年的127億美元。韋爾奇先生總是受到批評。他堅持在通用電氣仍然盈利的時候裁員——員工數量從1980年的40萬人以上降至5年後的30萬人以下——這為他贏得了“中子彈傑克”的綽號，中子彈指的是殺死人但留下建築物的中子彈。
湯姆•彼得斯(Tom Peters)是《追求卓越》(In Search of Excellence)一書的合著者，這本神聖的管理著作承認，通用電氣需要紀律，因為其困境“對一個四年級學生來說是顯而易見的”。但他將韋爾奇的方法比作“把一車車的屍體從遊輪上傾倒下來”。
更重要的是，通用電氣幾乎一離開就開始分崩離析。他親手挑選的繼任者傑弗裡•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)未能扭轉急劇下滑的局面，最終在2017年被趕下臺。接替他的約翰·弗蘭納裡只任職了一年。通用電氣的市值從2000年6000億美元的峰值降至如今的950億美元。這是韋爾奇的錯嗎?毫無疑問，在他的任期內，一些推動高回報的策略起到了一定作用。塔克商學院(Tuck School of Business)的維賈伊•戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)表示:“在六西格瑪的祭壇前膜拜的陰暗面在於，突破性創新會被削減。”檢查表文化和研究投資不足讓通用電氣的創新引擎失靈。
韋爾奇也錯過了數字革命。他在自傳中承認，他“對互聯網的影響理解緩慢”。Govindarajan先生指出，他積極地將信息技術外包給印度公司，此舉在短期內節省了資金，但卻犧牲了未來。“如果傑克有遠見卓識，我們本可以做到谷歌或AWS(亞馬遜的雲計算部門)所做的事情，”一位前通用電氣高管抱怨道。
相反，韋爾奇收購了一些標誌性資產，如電視網絡NBC和投資銀行基德爾•皮博迪(Kidder Peabody)。韋爾奇所犯的最嚴重的錯誤是將金融部門GE Capital發展成一個怪物。該部門在上世紀90年代的長期經濟擴張中輕鬆獲利，掩蓋了大量的罪惡，包括通用電氣核心工業部門日益增多的麻煩。正如彼得斯所言，韋爾奇直言不諱地把通用電氣金融公司(GE Capital)的形式交給了他的繼任者“一堆狗屎”。該部門自上世紀90年代初以來發展迅速，提升了利潤、自由現金流和資本回報率。它負債累累，依賴變幻無常的短期資金。到2000年，它創造了通用電氣51%的收入;通用電氣的工業和電力部門各勉強維持了十分之一。
韋爾奇離職後，通用電氣的工業業績達到頂峰，在2001年至2003年期間，隨著伊梅爾特的執掌，通用電氣的工業業績大幅下滑。部分原因是2001年的經濟衰退。然而，2003年後，通用電氣的工業業務繼續惡化;他們的資本回報率暴跌，現金流枯竭。伊梅爾特先生追求昂貴的收購(最引人注目的是法國的電力設備製造商阿爾斯通和能源公司貝克休斯)和不合時宜的資產出售。多年來，他繼續擴大通用金融。儘管對短期融資的依賴程度有所降低，但其槓桿率仍然很高。它被2007-09年的全球金融危機推到了懸崖邊上，只有聯邦政府的救市計劃救了它。直到那時，伊梅爾特才被迫縮減該部門的規模，而他的繼任者們此後一直在加緊這一舉措。
不可否認，韋爾奇是一位卓越的人物，他幫助美國企業走出了自滿的上世紀70年代。有時，他可能是動搖得太厲害了。3月4日，現任首席執行官拉里•卡爾普(Larry Culp)指出，韋爾奇“改變了我們所知的商業格局”。他沒有說這是好是壞。
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