將改革進行到底
將轉型發展進行到底
將提檔升級進行到底
十八大以來，特別是中央巡視以來，東風公司聚焦主業發展，改革不斷深化與突破，治理殭屍企業、精簡法人戶數、優化管理層級、調整集團管控模式。在改革的深水區，東風不懼艱難，蹄疾而步穩，向縱深邁進。
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深化改革是實現東風夢、決定東風命運的關鍵一招。東風必須以強烈的政治意識和擔當精神，貫徹落實中央要求，堅決完成中央交付的改革任務。在東風，改革是最大紅利的共識不斷凝聚，改革的力量不斷積聚，改革的雷鳴之音全面奏響。
“深化改革不僅是我們要承擔的政治責任，更是公司發展的內在要求和動力之源。”在東風公司2018年工作會上，深化改革再次被大篇幅重點提及。
東風是從十堰大山中成長起來的，大家都有“大山”情結，但不能因為是山裡的企業就理所應當落後、理所應當受到照顧，“大山”不應該擋住我們發展的視野、影響我們改革的決心。
東風公司董事長、黨委書記竺延風在2017年用“大山論”形容了東風改革的艱難，用“不能不改 ”和“不得不改”兩個詞概括了“改”的緊迫性和決心。
經過多次研討，東風公司制定了《“十三五”改革發展綱要》，明確了改革目標和路徑。重點在七個領域做手術，優化事業佈局、調整管控模式、推進“三項制度”改革、規範公司治理、穩妥推進混合所有制、破解歷史難題、深化黨建創新與企業文化建設，分業務、分步驟系統推進，解決制約東風發展的種種問題和矛盾，以實現“可持續發展的事業佈局基本形成、組織運行更加高效、體制機制更具活力、歷史遺留問題基本解決”四大目標。
這是一份事關百年東風可持續發展的改革路線圖。
從成立東風公司全面深化改革工作領導小組和全面深化改革推進辦公室、發佈《公司全面深化改革規劃綱要》到制定《公司業務優化指導方案》、《公司解決歷史遺留問題總體方案》、《公司虧損企業治理總體方案》等一系列方案，新一輪深改攻堅，東風公司以敢於動真碰硬的決心，擦亮發展的底色。
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加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題是中央深化國有企業改革的重要部署。大集體企業的改革改制、醫療與“三供一業”等輔業的剝離移交，既是中央精神的要求，也是東風公司改革發展的現實要求，更是相關業務自身發展和員工發展的客觀要求。直面難題，破解難題，東風的改革穩步推進，改革的紅利逐步釋放。
在央企深化改革、國有資產保值增值的大背景下，東風公司改革在2017年再次按下加速鍵。
2017年9月20日，東風公司批准轉讓東風實業有限公司85%股權，這意味著東風公司將不再擁有控制權。
2017年12月29日，東風實業有限公司新立，標誌著一次性整體改革涉及人員最多、資產總量最大、企業戶數最多、情形最為複雜的廠辦大集體企業改制工作圓滿收官。這種模式也被專家認為對我國如何安置集體所有制企業具有示範作用。
“改革不是目的而是手段，不僅僅是為了剝離輔業或者說移交社會職能，更多地是為了激發發展活力，增強公司在激烈市場競爭中優勝的能力。”竺延風與東風實業有限公司幹部職工面對面溝通交流時說，“推進廠辦大集體改革，使廠辦大集體與國有企業主業分離，成為產權清晰、面向市場、自負盈虧的獨立法人實體和市場主體，有利於推動東風實業公司產權多元化、轉變體制機制、增強企業活力、提升核心競爭力、實現可持續發展。”
2018年4月27日，首創東風（十堰）水務有限公司掛牌成立，成為東風公司“三供一業”分離移交單位中掛牌成立的首家單位。
在此之前的2017年11月13日，東風公司審議通過了電力處、熱電廠、東風（襄陽）能源開發有限公司劃轉方案；2017年11月25日，東風公司與華潤（集團）有限公司簽署框架協議書，正式啟動東風物業管理分離移交工作；2017年12月1日，東風公司掛牌轉讓東風房地產80%股權。
根據改革部署，“三供一業”單位融入行業後，可以獲得資源、資金和機制等產業政策的支持，全面整合市場、服務市場，完善並延伸產業鏈條，進一步拓寬發展空間，促進企業健康可持續發展。
“‘三供一業’移交讓各專業廠的領導騰出更多的時間和精力抓生產經營，專業人做專業事；同時通過劃轉，讓職工享受更專業、更好的服務。”東風公司總經理助理羅元紅在東風“三供一業”改革會議上強調。
神龍醫院在2009年改革改制，逐步發展成為區域中心醫院獲得改革紅利之後，2017年東風再次選擇以深化改革尋求企業醫院更長遠的發展。2017年1月4日，國藥東風醫療健康產業有限公司正式成立，東風醫療集團不僅完成了融入行業改革重組的任務，也邁開了醫療健康全產業鏈發展的步伐。
2017年1月4日，國藥東風醫療健康產業有限公司正式成立。
東風公司全面深化改革紮實推進，一個個壁壘被打破，一項項難題被解決，改革釋放更多紅利。不管是普通的職工群眾，還是推動改革的改革者，以及在改革大潮中砥礪前行的所有東風人，都感受到實實在在的“獲得感”。
2015年，虧損多年的東風燃氣公司改革改制，與中國燃氣集團合資成立十堰東風中燃城市燃氣發展有限公司，長期虧損局面快速扭轉，企業銷售收入從1500萬元增長到3100萬元，且實現盈利。
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聚焦主業，發展主業。改革之難，更難在困難企業的扭虧解困和殭屍企業治理，東風公司以“創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”為主線，通過股權置換、強強聯合、拆分重組、混合參股、關停並轉等多種方式，不斷推動相關企業瘦身健體、提質增效，優化體制機制，致力打造零部件（裝備）“小巨人”。一些困難企業煥發生機，一些殭屍企業重獲新生。
2017年12月29日，東風華神汽車有限公司創立。
東風華神的成立並非簡單合併或更名，而是東風特種商用車有限公司管控體系、模式和管理層級的實質性、根本性變化。這是東風公司對東風特商實施業務優化和組織變革，整合旗下商用車資源構建統一的、價值鏈完整的商用車發展平臺，是東風公司深化改革、積極打造商用車領先新優勢的重要成果。
企業同質化競爭、產能過剩而導致企業經營困難的問題近年來逐漸明顯。東風公司圍繞“瘦身健體、放活主體、創新體制機制”三條主線，出臺了《公司業務優化指導方案》，明確“創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”，通過股權置換、強強聯合、拆分重組、混合參股、關停並轉等多種方式，逐步消除同質化業務無序競爭的狀態。
2017年6月12日，東風汽車股份有限公司向東風有限轉讓其所持有的鄭州日產汽車有限公司51%股權，東風汽車股份不再持有鄭州日產股權。就在兩天後，東風公司宣佈從東風裕隆撤出其管理團隊，但仍保留其在合資公司的投資。更為重要的是股東雙方將繼續增資20億元，以支持東風裕隆的後續發展。
2017年，東風商用車有限公司優化部級機構9個、科級機構61個。同時，東風商用車有限公司對所屬工廠和子公司的資源進行整合、業務進行優化。2018年6月1日，由東風商用車發動機廠、變速箱廠整合而成的東風商用車動力總成工廠掛牌成立，讓東風商用車動力總成核心競爭力更強。同一天，東風商用車有限公司宣佈對旗下東風新疆汽車有限公司、東風專用汽車底盤公司、東風創普專用汽車有限公司三家單位進行重組，成立東風商用車新疆有限公司，作為東風商用車事業第二支柱。
不管是東風裕隆的“瘦身”，還是東風商用車有限公司子公司、專業廠的整合，其背後都是東風以市場驅動為導向，在資源整合、戰略協同上邁出的實質性步伐。東風在市場環境不斷倒逼下，堅決打破固有體制的藩籬，堅決貫徹供給側結構性改革要求。
處置“殭屍企業”與特困企業是虧損企業治理工作的重點與難點。如何整治虧損企業，也是東風公司深化改革的一項重點工作。
2016年12月26日，虧損多年的東風雲南汽車有限公司總投資約30億元的整體搬遷升級改造項目啟動。2015年10月28日，東風專用設備廠、東風工業工程公司改制重組工作宣告完成，一起併入東風設計研究院有限公司，東風專用設備科技有限公司掛牌成立。
業務整合，管理優化，資源聚合，迅速取得成效。東風專用設備科技有限公司在2016年就實現扭虧為盈，並形成了裝備事業部和零部件事業部“雙輪驅動”的良好格局。
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改革，改到深處是體制。東風必須通過深化改革，不斷建立和優化更具活力的體制機制，不斷調整和構建更加高效的組織運行體系。近年來，東風持續推進總部管控模式的調整，壓縮管理層級，精簡法人戶數，致力於三項制度改革，建立市場化薪酬決定機制。所有的改革，都是指向未來的發展。東風，正在改革中重鑄發展的T動力。
2017年11月30日，東風公司對外發布公告稱，公司已經更名為東風汽車集團有限公司，公司性質由全民所有制企業變更為國有獨資有限責任公司。
改革體制機制，激發企業活力，東風正在加速。
推進高管任期制和契約化管理是東風公司今年深化三項制度改革、打破幹部職工身份、形成靈活高效市場化經營機制的一項重要舉措。
2018年2月11日，竺延風、李紹燭在十堰與東風公司總部職能部門、二級單位負責人首批39人簽訂崗位聘任合同。3月，東風公司完成全部直接管理高管人員聘任合同的簽訂，共涉及高管人員532人。
竺延風說：“推行高管人員任期制和契約化管理改革，就是要建立健全以能力和績效為導向的高管人員選拔任用機制，讓幹部‘上’之有憑、‘下’之有據。”
為了幹部能上能下和人員合理配置，在人員管理機制上，目前東風總部和下屬各個體系正在積極打通HR共享機制。在項目管理上，東風公司導入容錯機制，改變過去國企“多做多錯，不做不錯”缺乏創新活力的氛圍。
同時，結合總部機構優化和管理優化，東風導入授權決策體系（DOA）。為提高決策效率，導入決策事項一覽表的管理方式，制定發佈了《東風公司授權（DOA）管理辦法》，並率先在投資和人事領域取得了突破。
“我們將用3年時間，將集團法人戶數總量淨減20%，到2018年底，法人戶數淨減71戶，將集團管理層級控制在四級以內，除少數業務單元外，主要業務單元管理層級控制在三級以內。”東風公司目標明確。
通過持續開展壓減工作，東風公司低效、無效資產得以處置，部分企業管理層級更加扁平，同質業務和資源逐步整合。僅2017年，東風公司就
壓減50戶法人，為存量的15.7%，瘦身健體初見成效。2017年，神龍公司開啟了重回賽道的改革大幕。改革的措施涉及方方面面，減少了12個部門，新設立網絡支持部、營銷支持部、出行服務分部，以此強化大區業務統籌，強化車型生命週期管理、強化數字營銷與客戶關係管理等。在強有力的改革中，神龍公司實現銷售收入506億元，降庫存5.4萬多輛。
績效與高管人員薪酬優化，是東風公司深化改革第一批重點課題。東風公司堅持推動建立反映市場水平和企業效益的市場化薪酬決定機制，出臺了《高管人員中長期激勵制度體系優化方案》、《二級單位績效考核優化方案》。
東風公司著力在優化內部機制上下功夫，著手調整集團管控模式，醞釀出臺《總部組織機構架構方案》，並對東風公司組織信息部、新能源事業管理部、經營管理部部分職能進行了調整，同時，優化新能源汽車事業管理體制機制。更為重要的是共享中心已經在東風公司人事系統試點。一個在資源調配、要素支撐、風險控制、服務保障方面職能強化的東風公司總部正在形成。
新入職員工在東風公司人事共享服務大廳辦理手續
改革未有窮期，東風仍在路上。在新一輪深化改革的征程中，東風公司正向著改革深水區劈波斬浪，加速向夢想進發。
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