老王創業日記
第299篇
第3期【老王創業諮詢群】問答實錄
Q1：我是創始人，草創初期是建議寫BP優先還是找合夥人優先，如果跟潛在合夥人溝通時潛在合夥人要求要先寫好BP再談合夥，應該要怎麼思考這個問題呢? 是要再找別的合夥人還是寫好BP再找合夥人呢?@俙客-ck-臺灣
老王：你是說你正在接觸的一個潛在的合夥人，他想先看看你的BP？我覺得也蠻正常的，他希望更多地瞭解你這個事情，說明他應該還是有興趣的，之前他跟你肯定也已經聊過一些了，現在是想更進一步對這個事做出判斷吧。我覺得你就先寫一份BP再跟他深入溝通好了。但這種潛在的合夥人要看項目BP的操作，其實是挺少見的，當然也可能說明這個人確實很認真？
BP是什麼？其實我前幾天講了，當你把BP扔給投資人的時候，它是一個敲門磚，是你和投資人之間第一次溝通的基礎文本，你其實是在回答投資人的一些預設問題，所以看BP的人應該是你的投資人。
而某種程度上，你的合夥人，你的員工們，也包括你自己，都是你這個事業的投資人，我們一般講投資人、機構投資者，他們是投錢進來，而你和你的團隊成員其實是投了自己的人進來。當然，對於合夥人這個級別的核心成員來說，我是建議他們也一定要出一些錢的，即使不出錢，大家投入的精力與時間成本，也是完全可以折算成財務投資的。所以，事實上你和你的合夥人們都是在投資你們的事業，那麼你的潛在合夥人作為你這個事業的一個可能的潛在投資人，他要求看你的BP，可以算是很正當的要求。
基於這個時間成本的人力投資，其實對合夥人來講也不小，因為一旦確定加入你，他是不能像一個普通員工那樣的，他不能很隨意就離開這家公司。所以他當然需要更瞭解你的這個事業，因為這也是他的事業。
我甚至認為，你給你的合夥人所要看到的信息，可能要比給一個投錢的投資人看到的還要更多更全面，因為合夥人與你的合作關係可能會保持得更長久，且他要承擔的責任和義務會高於財務投資人——後者的責任和義務只是出錢而已。而且財務投資人尤其是投資機構會更看重退出，所以他們沒辦法完全站在你的這個角度上，當然如果是純個人出資的小天使，那可能會好一點，他可能跟創始人是朋友關係，會願意離你近一點，但機構投資人，大家要理解，他們本質上是對LP的投資回報率負責的。
寫一份BP給你的合夥人先看看，沒有什麼不好，也許他們能發現更多問題，可以拿出來提前進行討論。
另外呢，寫BP這個事情呢，我還是希望大家能夠認真的面對，因為這是一個審視自己的一個過程，因為很多人BP寫不好，我覺得就是因為他自己沒想清楚。如果一個人能把這個事情想得比較明白，自己能夠HOLD住這件事，那他的BP應該寫出來邏輯是沒有問題的。
我們先不說這個BP修飾的好不好，做的圖漂不漂亮，這些都放在一邊，至少這個邏輯需要是清晰的。我看到那些BP邏輯混亂的，就知道這個創始人確實自己沒想明白。如果你拿出一份BP來，你的潛在合夥人看了之後覺得說這不太靠譜，那我覺得你就需要跟他去討論到底哪裡有問題，你們應該一起去研究這個事情怎麼往前推進。
我給你的建議就是，你先寫完給你的合夥人看，當他真的要來合夥，你也要把我的這個理念跟他講一講，就是你希望他也投資進來，他也要把自己當成一個長期的事業投資人，所以他應該出一點錢來跟你一起合夥，而不只是把人放進來，我覺得這是合夥人和一般早期員工的一個很大區別。早期員工也是花了很長時間跟你創業，有的員工甚至可能跟你十年，但是你為什麼沒有給他非常多的股權？到最後一方面可能是因為他的這個層次確實沒有到那麼高的一個位置，在這個公司裡面作用沒有那麼的重要，但是更多的可能是說早期的時候，合夥人其實是用投資人的心態來參與這件事的。這樣的合夥人，我認為才是真正意義上能跟你綁在一起去做事的人。
Q2：我們這個群的模式具有很強的公益性質，我們創業項目如何把公益和自身收益結合起來，有什麼可以實操的方法和方式？舉例：我們公司生產消毒類產品，能力之內免費支持杭州及周邊地市政府、疫情區政府，現在也產生返單和政府正式訂單，面對疫情我們怎麼做，疫情結束我們可以怎麼做，長久的做？@3納米造物-夢遠-杭州
老王：首先我要明確我的觀點，我認為初創公司是不應該做公益的！少捐一點其實還可以，但是，前兩天我看到有一家創業公司捐了一千萬，據說他們自己其實沒有盈利，而他們的團隊員工，最低拿3.5折的薪資，就是大家都降薪了，但是公司還是捐了一千萬給疫區，我認為這個老闆行為欠妥。
說實話，大家在創業的就已經是在做公益了，因為如果你賺了錢是要交稅的，國家收稅幹嘛用？歷來有天災出現，國庫都是要開倉賑濟的，這裡面都有你們交的稅。第二，如果你還沒賺錢，本身還在虧損，那你這公司就是在花自己的錢為社會解決就業問題——公司雖然還沒賺到錢，但公司總是要給員工發工資的——對吧？那麼很好，你已經是在做公益了。
說回到杭州這個兄弟的問題，比如說，因為你們生產的產品形態就正好可以幫助疫區，我覺得可以在你能力範圍之內做一些事情，這個“能力範圍內”真的很重要，如果你自己公司垮掉了，這個其實對你的投資人也好、對你自己的家庭也好、對你的團隊你的員工也好，包括所有關心你的人來講，如果你是因為做公益捐款太多而把公司搞死了，那我覺得都是不負責任的，對吧。
本來如果你沒能力去做公益，然後非要去做那個事情，然後結果把公司弄死了，那我覺得這就是非常不負責任，尤其是你可能做公益所用的錢都是來自投資人的情況。
我還要提醒一下，今年疫情結束之後，你的產能在這方面安排需要做一些考慮。可能在現在你會發現需求很旺盛，政府也支持你多做產能輸出，但也許下半年很快這個需求就回落了，所以你們也要考慮未來，就是產能上也不要過度投入。很可能最後你備了好多貨都會發現賣不出去，因為到下半年大家沒這需求了，這個是需要考慮的。所以你說疫情結束後怎麼做？我覺得該怎麼做就怎麼做，不要因為短期的這些波動影響了你的節奏。
大家可以再思考一下，ofo、摩拜以及很多公司都曾經搞過補貼，讓人們免費騎自行車，免費吃飯，免費用充電寶什麼的，這算不算公益？似乎勉強也可以？就算是有公益性質的行為吧，但反過來講，對這些公司其實就是個市場策略而已。這就是找到了一個所謂的公益與市場推廣之間的結合點，你找好結合點，實際上你對市場進行補貼，你對用戶進行補貼，這就是給用戶在發福利，也勉強算是公益行為。簡單來說的話，如果把公益的範疇寬泛一點，那就是這個樣子。
但其實我認為所謂的公益，其實跟我們想的還是不太一樣，很多人對公益的理解可能也還不太夠，所以咱們就不要去想太多公益的事情，中國的公益事業我覺得還在非常非常早期階段，還在發端期，我覺得有很多問題，將來還是需要重新去審視的。
Q3：作為線下運營和內容產出為主的教育機構，在疫情期間有點手足無措。一方面本來擅長的部分無的放矢，一方面可做的事情又準備不完善，質量會有損。在很難判定疫情時間結點的情況下，線下機構是否應該強硬進入線上市場，是應該在執行中完善並磨合，還是完善後再執行？ @遊學圈-楊巍-北京
老王：這正好是我投的一個項目，我覺得你早就應該轉線上了。以前還是線下做的比較多，有了積累，我記得在線下你連續兩年都有千萬的業務流水，那你若轉到線上，運營得好的話，應該是比線下至少再有個幾倍的增長。
這次學校的運營和學生的學習都被逼轉到線上，我覺得對【遊學圈】是個很重要的機會，正好倒逼團隊去思考如何把線下業務往線上去轉移，以前我們也討論過這種可能性，但囿於團隊重線下業務的基因，一直沒有能嘗試。如果你在線下積累了足夠好的、足夠多的這種內容和服務能力，那轉到線上來肯定是有希望做大的，現在機會來了。
對你後面提到的，是否要等產品很完善了再推上線，我覺得現在當你要轉移業務到線上時，你要做的就是互聯網產品了，那就要按互聯網產品的規律來做——小步快跑，高頻迭代。
拿出你初創時期的那個勁兒來，直接先做執行，因為現在這個時候我覺得從大家的心態來說，對於服務質量可能下降的這種情況，用戶是能接受的，畢竟能有人給服務就已經很好了，而且你們其實是在線下已經積累了一個非常好的內容能力，之前的服務也讓家長們都很滿意，線下的口碑已經有了，線上運營的服務質量我相信你們團隊也不會弱於其他人。
現在你最好先跟家長們的溝通，向他們瞭解一下關於你們的內容服務在線上的場景下他們還有什麼不一樣的需求，也可以嘗試做一些新的內容和服務了，業務從線下搬到線上不代表要全部照搬，因為家長在線上和線下的教育場景對於內容和服務方式的需求還是會有些不一樣。
而且，我覺得今年這個事之後，很多家長以前沒有嘗試過把孩子帶到在線模式上來，他們會逐漸習慣於在線上採購一些教育產品及服務。原來學生和家長都習慣在線下完成學習，只有現在這個特殊時期，家長和孩子們的在線時長會大大增加，這是一個非常重要的用戶習慣培育期，我覺得在北京來講，這個窗口可能也就一個多月、兩個月不到，等孩子們都回到學校去，這個時間窗就關閉了，所以你們的節奏要快。
基於之前那麼多年的行業積累，現在各種在線教育類的工具和平臺，都發展得很全面，你們應該儘快去看看哪些工具對你們的業務是比較合用的，先不用做自己的產品，你們的內容和服務就是最好的產品，而網上的軟件只是你們服務的載體。如果業務在線上真的跑起來，我覺得可能下半年可能還需要在技術投入上做一些準備。
Q4：都說三三三這種平分股權的方式會出大禍。現在我已經感到苦惱了！一般創業者怎麼分配股權？營銷（我），技術，運營，管理這四個角色股權怎麼才能平衡？方向不同，有時能吵翻天，如何可以改變這種狀態？@無人超市
老王：股權分配的問題，我認為對於早期的創業者來講，總是一個極其致命的問題——幾乎所有的創業者在剛開始創業的時候都會在這個問題上犯錯誤！是的，幾乎所有！兩年半之前我寫的這篇關於股權分配原則的文章，應該讓更多人看到：《初創團隊股權怎麼分？老王的7：2：1法則》。
記得你之前說過你們現在的股權分配是3-3-3-1？你是其中的一個3，對吧？看起來確實很難辦。我覺得所有的股權問題，如果說你要糾正回來，幾乎只能是“破財消災”！最簡單有效的方式就是由一個人直接拿出點錢來，把其他人手裡的買回來大部分，當然買的時候肯定不能按照一個高的估值，其實就是大家約定好了一個友情價，面子上過得去就成，畢竟都還是希望這件事能做起來，將來有了更大的價值才是對所有人利益的保障。
你必須得讓所有現在的股東都明白股權問題的嚴重性。現在你們是要來解決問題，解決初期股權分配不合理的致命問題，這並不是讓誰提前套現走人。
其實在早期，我給所有人一個建議，這個股權能不分的時候儘量都先不要分出去，因為股權對應的是公司的所有權，是一個長期權益，能拿到股權的人，應該是必須可以證明自己與公司可以保持長期綁定的關係，並且對應了他應有的責權利。可是對於一個初創公司，責不論多少，權不分大小，利不見多少，所以我還是建議早期都由創始人來持有，包括最終要分配給團隊的那部分股權，先由創始人代持，是比較合理的，這也能減少公司治理中的一些麻煩。
股權的這個分配機制就是我上面那篇文章裡寫到的，創始人至少應該在初始設定的時候拿到百分之七八十以上。這個我覺得才叫有一定的控制權。最好的創始人，恰恰是先不用分出來，他自己先拿著100%，真正要細化分配方案，至少是等到大概三五年的時候再去做，因為創業公司大部分根本活不過第一個18個月，能超過兩個18個月的，已經不到1%了，所以在前三年在股權分配上花費精力是完全不應該的。
現在還是因為資訊太發達，我們平時都是信息過載的，媒體上有太多關於成功創業的公司高管們依靠股權出售而一夜暴富的故事給你們講，其實，你看到的都是最終結果，媒體更願意寫這個結果來刺激你的眼球，卻不會把創業的真實過程原原本本寫出來，真的要寫出來，你也未必有興趣看是不是——其實都是一樣的苦逼經歷，這類內容反而一點兒都不令人興奮，還是看到有人一夜暴富發了大財比較符合大眾的心理預期啊！
大眾媒體上關於股權變現故事的過度關注及誇張的渲染，導致現在的創業團隊整體都比較浮躁，大家都在傳播阿里巴巴早期十八羅漢的故事，但實際上在阿里的初創階段，那個時候團隊對股權的認知一樣是懵懂的，甚至可以說當時整個業界都幾乎沒有什麼關於創業公司股權分配這種內容的討論，在相當長的時間裡其實大家都是沒有很詳細的科學的股權分配機制的，可也正因為那時候的創業者想這些事情比較少，他們更容易專注聚焦於做事情上面，比較今天的創業團隊，反而多了一份執著與單純——我相信，一個每天都在計算自己股權得失的初創團隊，他們的股權恐怕永遠都不會有值錢的那一天。
所以，現在還是先把股權集中起來，簡化團隊的股權架構，讓決策權集中到真正的領導者手裡。等你這公司真的可以做到三五年以上，那肯定有點兒模樣了，股權也終於算是有點價值了，那時候你再拿預留好的股權池出來給團隊做激勵，才是有意義的。
如果團隊現在基於既有的股權分配方式已經無法達成共識，那說明要麼是你的領導力還不夠，要麼就是你的說服能力有問題，或者還有可能是你的合夥人就是不太通情理，那就根據不同的問題來做不同的處理：
a、如果這個過程中發現是你的領導力不足以服眾，那你們應該坐下來詳細討論，誰來當老大，公司必須只有一個老大，確定了誰是老大之後，老大講的話就必須是對所有人都有約束力的。
b、如果你發現是你的說服能力有問題，跟大家講道理你講不太明白，或者說大家一時間無法理解，那也可以先擱置這個爭議，但大家仍應該先把手裡的股權整體拿出至少一半出來，也就是三個人的股權比例變成15-15-15-5，這種同比稀釋50%的操作，還是很公平的，那麼預留出的50%，等後面有投資人進來的時候，與投資人協商再來進行分配，一般情況下，你的投資人會給你更有說服力的幫助。
c、如果你發現你的合夥人中有那種無論怎麼都無法接受的，不願意跟你講道理的，故意耍賴的，那我覺得這樣的人即使現在不撕逼，將來早晚也會撕，而且越晚造成的影響越嚴重，那就長痛不如短痛，現在就把這樣的人從團隊裡清除出去，這也是為這個事業的所有合夥人負責。
Q5：請問哪類項目更適合走眾籌市場融資，能否介紹一下目前都有哪些眾籌平臺，整體運營狀態如何，新手如何選擇平臺，如何能實現眾籌目標？@【遠程交互式小班瑜伽】孔凡勇 大慶
老王：眾籌其實是個很普遍適用的融資方式，尤其對於初創企業來說，想拿到專業投資機構的錢還是非常難的，而眾籌所面向的投資群體相比專業投資機構來說，對所投標的的要求沒有那麼高，其投入的資金成本一般也比較低，所以投資門檻要相對低得多，也就是說眾籌往往更容易拿到錢。
但這從另一個方面也就提出了更多要求，與有專業投資經驗的管理者掌管的投資機構不同的是，眾籌機構必須提供更多更全面的服務來確保投資者的利益，對參與眾籌的投融雙方都需要做更多的對接工作，這一方面是成本問題，另一方面也是運營能力問題——坦率地講，目前全球也只有一兩家有一定規模的股權眾籌平臺，且離我們世俗意義上所講的成功，還有很長一段距離——國內到目前為止更是沒有任何一個相對可靠的股權眾籌平臺可以提供優質的服務給到投資人。
某種程度上說，我在【投緣幫】裡對【淨衣派】的設計思路是有考慮過未來市場對股權眾籌投資平臺的需求，但我至今都覺得還是太遙遠，買賣一家初創公司的股票，與其他線下可見的生意是完全不同的，其複雜度差了好幾個數量級。
所以你如果想了解所謂股權眾籌平臺的現狀，我可以告訴你，先不用想了，這些開放式的股權眾籌平臺，就我目前看到的，還沒有可以給大家推薦的。我們在2016~2017年間曾經與上海的一家股權眾籌平臺做過對接和少量幾個項目的合作，後來感覺不成熟，也就不再繼續了，那家平臺的業務在最近兩年也基本都停滯了。
其實，即使沒有這些開放式的股權眾籌平臺來幫你融資，你一樣可以採用眾籌方式拿錢，只不過你需要自己辛苦一些，因為沒有為你服務的一個所謂平臺，就只能自己為自己服務了——你可以面向自己的社交圈子，做朋友圈裡的小範圍私密眾籌。
（更多不宜公開的內容，放到我們《創始人必修課》系列的《創始人的融資課》裡講，此處省略3000字。。。。。。）
Q6：產品：無人驛站-賦能末端快遞站點，派件收件自動化運營；解決的問題：降低末端商家的成本（時間、房租、人力）和增加新的收入；難點：我們商業模式中的盈利模式問題，由於一套硬件的成本並不低，末端商家的接受價格並不高，所以硬件賺不到錢，那我們應該怎麼變現？@無人驛站-天津-董路恆
老王：這看上去是個過於具體的問題，我現在很難直接告訴你該怎麼變現，我對你這個業務的具體情況瞭解太少。
不過你這個問題背後的邏輯我們倒是可以討論一下，其實也是創新型創業者普遍面臨的一類窘境。為什麼做創新的商業模式，你大概率上都會需要引入風險投資？那些傳統的商業模式，也就是VC們口中那些“只是個生意”的商業模式，意味著其模型早已成熟，短期內不會有改變，也不需要創業者進行創新和改變，這樣的生意都是從運營開始的第一天就在賺錢的——顯然你不是這種，你應該是從第一天開始就在賠錢的吧。
為什麼賠錢？因為創新了啊，你肯定是跟之前的商業模式不一樣，你一定改變了原有的什麼東西，這導致你所有的成本收益關係與原來的場景模型之間是並不適應的。
比如你說的這個事，我能大致猜出來，你是用一個新的硬件來取代了原來需要有人操作的快遞站點中的某些環節，比如派件和收件，直觀上來說，你就是在用技術提高快遞系統運營的整體效率。
你作為創新者，解決了一個效率提高的問題，但可能要面對的是前期更多的投入，尤其是在技術改造方面的投入，這就是風險投資被創業者所需要的原因——有這樣的資本願意跟創新者一起來承擔早期變革中的風險，當然成功後，他們也要跟創新者來分享巨大變更後帶來的新收益。
你現在的問題是說你的這個早期投入不低，而現在暫時還看不到回報，也就是缺乏變現能力。原因無外乎就是兩個：
第一種可能，你們在最初設計這件事的時候，光想著某個局部的創新點，但是對最終運營的整個商業系統的思考不是很全面，也就是所謂的商業模式設計上出了Bug，所以我建議你們在尋找變現方式之前，先看看自己這套運營模型是不是算明白了，裡面是不是有數據上無法自圓其說的地方，比如你的硬件成本是不是太高了，甚至高得在一個完整的用戶生命週期之內都無法產生利潤，那樣的話，你無論怎麼做，都是虧。
第二種可能，就是你們這個整體的商業模式設計沒什麼致命的Bug，只是走到整體的盈利還需要很長時間，那就簡單了，趕緊去融資，或者借錢都行，理論上如果你這個模型是OK的，團隊綜合實力上也沒問題，投資人是看得懂的，也應該會幫你。
這就像你划著一艘新船出海，剛啟航沒多久，你就發現船走得非常慢，根本不是你期望中的速度，這時候首先要檢查一下船體結構，是不是船底漏了？發動機有沒有問題？船槳斷了嗎？如果發現有Bug，首先得解決Bug，如果沒發現Bug，咱再研究怎麼增加動力，讓船能快起來。
Q7：這次疫情造成提升免疫力產品的需求持續增加，恰好我們是做可以提升免疫力的高蛋白飲品，（但是中國不像歐美國家，對於高蛋白產品的認知還不是很高，處於一個萌芽階段，所以目前產品的目標人群還只是健身人群），作為初創品牌，應該如何抓住這次市場機會？繼續針對於原有的健身人群進行產品宣傳，還是調整方向面向大眾？@張振@魄體蛋白飲 北京
老王： 對於某些行業來講，這次疫情可能會讓大家發現一些新的機會。就像你原來在自己的車道上行駛，突然間前面出現一條岔道，看上去風景比原來自己這條路上的還好，而且給你的感覺它應該是一條更快通往成功的捷徑。。。。。。但我們最終總是會發現，所有你曾認為的捷徑，其實都是彎路，甚至是一條死路。
首先，你應該想想，你的用戶群到底是誰，這是不是能隨便就改的。我們剛才討論【遊學圈】的例子，他的用戶群是沒有變的，只是他的服務場景要發生變化，他是要把線下的教育資源和內容服務轉移到線上以另一種方式提供給同一批用戶。而你現在是說想換一條岔道去行駛，這個不只是改變了行進路線，你甚至是連車上的乘客都要換了。。。。。。你想的是不是有點兒多？一個初創期的品牌，貿然改變用戶對象，真的靠譜麼？
如果你原來都是面向健身人群來做高蛋白飲品，那這個人群至少對你的產品還是有認知的，而面向大眾去宣傳一個普遍認知不足的新品類，這個成本非常高，包括時間成本，我覺得這對你這樣的初創企業來說，可能是個大坑。一個面向特定人群的產品，沒必要讓它去面向大眾。
從這個例子能看出來，有些事情對你來說可能是個誘惑，但你一定要知道，這個世界上大部分的誘惑都是有毒的！
你現在最重要的事情，應該是抓緊這個機會，針對健身人群去做在線獲客，這些人跟其他人一樣，在線時間都延長了——以前他們可能花了大量時間在健身，現在健身房不能去了，家裡活動不開，他們在線上一定會比之前更活躍了，你就該抓住這個機會把原來就已經在服務的這個人群在網上做更多的連接。
今天發的這份問答實錄，已經是一週前的記錄了，在家裡效率不高，拖慢了整理進度，而且這次是把語音直接轉出來的一個很粗糙的大約1.6萬字的文本篩減並編輯的，僅剩9000字左右，這個過程還挺麻煩的，希望後面的（4）和（5）不要再這麼折磨我了
老王開課啦，想要一次瞭解投融資奧秘，留言入群！
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