遊戲本，神舟開的頭
便宜貨，質量差，獨立顯卡=神舟Hasee？
數碼君自15年前就是神舟筆記本的用戶，確切說是神舟遊戲本的忠實用戶。憑良心講，神舟絕大多數裝載獨立顯卡的遊戲筆記本電腦，基本都是來自臺系OEM大廠（如廣達、志和、藍天等等），而這幾家代工廠也同樣為包括戴爾XPS、外星人等級的高端產品提供服務。如果一味根據定位低、價格低去吐槽產品質量，確實有點挑刺之嫌。
2009年筆者的兩臺神舟遊戲本
當然，現如今的神舟戰神，早已不再是當年W740、TW9時期那般傻大黑粗的設計，外加無力吐槽的造型了。從筆者2013年那波雙十一在京東下單神舟戰神K650C開始，Hasee的品牌定位其實已在產生潛移默化的改變。其實也很像多年的OPPO、VIVO從鄉鎮化營銷轉向大都市進軍的步伐一樣，現如今在國內談遊戲本，不管你喜不喜歡，神舟戰神都是其中難以繞過的價格、配置、銷量“度量衡”。
上市失敗³之後，線下轉線上
1、全國首屈一指的線下銷售服務體系之潰敗。
筆者在線下店買的最後一臺神舟筆記本，應該是2010年初在中關村鼎好電子城1樓某個店鋪，花4250買的神舟A560-i3，那是一臺初代酷睿i3-330m的筆記本，獨顯是GT335 1GB顯存。在當年來看，這個配置算是非常超前了，畢竟絕大多數品牌還在做P8600雙核酷睿和9600MGT這個檔次的產品。
中間這臺，就是筆者在線下店購買的最後一臺神舟遊戲本，右邊是當年的網紅聯想小Y450A
之所以說最後一次在線下店買神舟，說白了還是價格問題。2010年各大電商已完成起步階段、開啟燒錢營銷的圈地運動。在我把電腦抱回家的當天，淘寶上一家上海的皇冠店和我同配置同款的神舟電腦，包郵的價格只要3999（沒記錯的話還送包、鼠標、小音箱）。也就是從那次實體店的購物經歷開始，我幾乎再也沒有踏足中關村買東西。
近6~7年來，電商基本成為神舟筆記本的銷售主戰場
如今30多歲的電腦玩家應該記得10年前的那段歲月，神舟的獨顯遊戲本基本上處於市面頂級配置（外星人有的它都有，但價格不足後者的1/2），更重要的是，只要花不到4000塊錢，就能買回來幾乎能流暢運行當時所有主流遊戲的筆記本電腦（無非特效開低點，畢竟當年分辨率還是1366x768）。
筆者在2009年製作的神舟HP840（TW8）拆解教程
神舟砸低價的動作不僅來自品牌內部對零部件供應鏈（比如顯示屏、連接件、電池以及內存硬盤等）的極限壓榨，而且在很大程度上得到了臺系代工廠的鼎力支持：說白了，那幾年神舟電腦之所以能賣到如此低的價格，和他拼死尋求上市有極大關係，代工廠給神舟儘可能做出全球最低價來支援他們的上市動作。
臺商藍天（CLEVO）代工廠內的工作場景
聊到這裡，順便說一句題外話：這一階段（2007~2012），神舟下訂的準系統（除顯示屏、CPU、內存、硬盤、電池等配件外的整機方案）年年都是天量，因為神舟每一年都在玩兒命拼銷量和市佔率，導致市場上充斥著幾乎全品類（包含神舟幾乎所有型號）的全新準系統、零配件產品。
和筆者去年寫過的那篇散裝CPU幕後故事一樣：神舟通過以量壓價，拿下價格低廉（其實用料做工也差別化待遇）的海量準系統。而市場塞不下、賣不完的部分，有的是從工廠渠道、有的是從國內生產線渠道，更有甚者直接從臺系訂單出海階段就被國內大大小小的準系統經銷商分食完畢。我們熟悉的很多品牌比如雷神、機械師、未來人類等等遊戲本（現在叫電競本）產品，基本都是那個階段起步的。
如未來人類、雷神、機械師等眾多新生遊戲本品牌，皆在這一時期如雨後春筍般誕生
從這一角度上講，神舟幾乎用一己之力，培育了中國大半個遊戲筆記本市場。
然而，成也蕭何敗也蕭何，衝量是一場無情的消耗戰。從成本角度出發的走量模式，註定會帶來良品率及口碑的雙下滑。加之規模龐大的線上散裝準系統產品對神舟產品線進行二次擠壓，衝在最前線的Hasee線下門店們，先死了。
面對電商主導的線上跨區銷售，立足於本地的服務網點們，先倒下了
神舟花費近10年培養的、在國內極為完善的線下銷售服務網絡，被最後幾波衝刺階段的上市衝量拖垮了，其中原因包含且不限於以下幾點：
- 授權及加盟店的預付款備貨量對應返點比例，且和店鋪規模、等級正相關；
- 對跨區銷售和線上店（各類電商）根本沒有任何有效管控策略，導致全國拼價走量吃返點；
- 成本優先策略導致的返修率、跨區產品售後問題拖垮了利潤微薄的小微售後網點。
飲鳩止渴，或許說的就是神舟為上市所付出的代價吧。
2、削藩：統一價格體系，銷售全面轉網，重塑品牌。
話題回到2013年雙十一筆者購買神舟K650C的時間點，這臺電腦我算是一直用到2019年（去年剛開頭條號就發過文章）。這一階段，Hasee的線下店們，也紛紛不堪重負，撤店、改門戶、偃旗息鼓。而靠淘寶、天貓又意味著無休止的價格惡性競爭。救品牌、穩價格、保營收的方案是什麼？
京東商城
大膽猜測一下，劉總極有可能親自為客戶配送過吳總家的神舟遊戲本
這條路的過程以及走向，想必大家近期已經看過非常多的新聞介紹了。吳海軍1995年創立新天下（Hasee、奔馳、小影霸等品牌的母公司），在劉強東賣光盤的時候就已經是億萬富翁了。
2012~2015年對京東商城來說，同樣也是階段性進化的重要階段。且不論二者是誰先拋出橄欖枝，在很長一段時間裡，京東和神舟（戰神）的握手，拿下了中國幾乎40%以上的遊戲本銷量。
故事開始，這對彼此來說，本是一場雙贏的勝仗
京東為神舟提供了什麼？
- 穩定價格，剝離一切無謂的價格戰內耗；
- 品牌重塑，以京東商城為出發點，重新打造包括戰神遊戲本在內的品牌形象；
- 利潤優化，不再（單純）以價格為出發點攻佔市場，並以此為基礎提升產品質量；
- 售後集約，通過京東自營的售後服務體系縮減消費者退換貨、維修週期，提升口碑和消費體驗。
- 宣發升級，神舟不再單純依賴原有的IT門戶及媒體宣發，京東秒殺、新品預售等渠道基本等於自來水。
上述5點只是筆者隨寫隨想歸納的部分，實際上在二者結緣的初期，彼此可以在很大程度上彌補對方產品經營結構上的不足甚至弊端。京東同樣獲得了電商行業中游戲電競本銷量霸主（自言之）的門類優勢，況且神舟給的營收貢獻也少不了，單品利潤提升了不說，原本線下店運營的返點支出部分自然也要歸賬於京東口袋裡。
離戰：木已成林，朽而伐之
再往後的故事，大家就非常清楚了。同為江蘇老鄉的吳海軍、劉強東，為了區區3個億的貨款，撕破臉了。
名為3個億，往細裡說就是千把萬的“返點糾紛”
這點錢對於神舟和京東的品牌、行業地位來說算什麼呢？筆者可以按比例縮放舉個例子：
我和合夥人一起經營一家月淨收入3萬元左右的小飯店，且合作5~6年了，我們兩個人都是從同一個小縣城來北京打工的鄉鎮青年。就這樣的一層老鄉合作關係，我們倆卻因為日常經營上的問題，為150塊錢鬧崩了，鬧上法院。
意見不合的起因是什麼？
我負責小飯店的外賣派送，這筆營收本來就歸我管，且平時數額多多少少隨物價和訂單量波動，彼此二人也就不太在意。但去年雙十一的時候，我在電商平臺用優惠券補貼賣出一大筆外賣訂單，比以前在的業務量多賺了150塊錢，按照慣例我把這150塊錢留在自己口袋裡，但合夥人知道之後表示不滿，認為是我壞了規矩，要把這150塊錢扣出來劃到店鋪賬上。
我冤啊，這150塊錢雖是電商大促帶來的額外銷量，但也是我花心思用自己努力得來的，並不是平白無故從地縫裡蹦出來的啊~
鬧不明白之後，二人打官司告上法院。
這個例子或許不夠生動，但也算是“簡化版”的吳劉之爭了。
錢的問題顯然對二人來說只能算毛毛雨而已，且爭執的結果和過程，對二者的傷害絕非不是3個億能換回來的：市值、品牌價值、商譽、公信力、經營情況、彼此的供應鏈等等... ...
說白了，兩方在這件事上各自都有錯：
- 神舟錯在違背了和京東的營銷合同（雖然這合同的排他性涉嫌不公平商業競爭行為）；
- 京東錯在把事情小事化大、大事進法院，不顧及合作多年的情分、關係存續甚至對其他供應商的敲山震虎之威。
即便是打了官司，這個案例最終99%的走向是調解撤訴，京東還貨款，神舟象徵性地賠償300~600萬左右的合同違約金（或稱和解金）了之。最終神舟以撤掉和京東商城的全部合作、下架所有產品告終。如無意外，這個瓜的大結局有望在疫情結束之前告一段落。
自此以後：
- 京東完全剝離Hasee全線產品，主動和電競遊戲本全國市佔率前列的神舟戰神劃清界限，砍掉這塊市場的全部營收；
- 神舟在1~2年內徹底投向天貓商城，在原有的京東營銷模式上覆刻優化，投幾個億打造類似Dell或者小米、華為線上直營模式的自有電商；
- 天貓在1~2年內加大對神舟的品牌扶持、流量激勵，爭取讓神舟把打算投在自營電商上的幾個億，變成直通車預付款。
中國人做生意非常講究人情面子，賺錢是場面、關係是裡子。
京東之所以能借雙十一天貓返券之勢殺雞儆猴，用個頭最大的Hasee下鍋立威，說白了還是現有的電競本品牌太多了，不愁沒肉吃。一棵樹求蔭、三棵樹求果、百棵樹求林。擁有樹林的京東，自然不會擔心少了蔭涼或果實，但對於敢播撒瘟疫的“病樹”，砍之而後快，自然是鞭策和“保護”其它小樹的好辦法。
總結：電商平臺應作溫室而非案板
神舟和京東對筆者來說都算是老相識，甚至完整經歷了這兩個品牌的初始、成長、壯大階段。劉總在海龍賣光盤的時候，筆者在他對門的科貿電子城賣華擎主板和工包顯卡，神舟推ATi X700獨立顯卡的遊戲本時，筆者為它寫了能支持未來8600M GT MXM顯卡的BIOS。
感情這個東西太過主觀，雖然人家現在都是各類富豪榜上的關鍵字，但依然不妨礙我這個草根博主從歷史和客觀角度評判他們的悲歡離合。古亦有道：“天下勢，合久必分，分久必合。”希望神舟和京東的這次“不愉快”的分手，能為中國電商平臺、產品供應商們，提供一堂現實的樣板課，儘量讓曾經的合夥人“分手亦是朋友”。
再放些空炮吧，自2012年始，電商平臺在某些方面逐漸代替了原有各類垂直門戶的影響力，對產品營銷的滲透度似乎有愈發深刻的影響。產品供應方雖然減少了市場運營的精力投入（錢你一分都別想少花），但也在溫水煮青蛙的過程中退化了運營活性。
神舟和京東在這次案例中同樣身處“壯士斷臂”的境地，也是時候想想：電商和供貨商到底應有怎樣的合作關係，以及角色身份了。
市場以產品為本，產品以市場為命，二者的關係理應相輔相成，手握充實資金和流量入口的電商平臺，還是應該多多充當溫室保姆的角色，為優秀的產品和品牌提供做大的基礎，品牌做大了，分紅自然也少不了。今日一場區區3個億的官司，慌的是更多做產品、搞實業的中小品牌，傷的更是電商平臺自身的同理心、公信力。
至於殺熟割肉的問題，管理的歸管理，合同的歸合同，企業文化的歸企業文化，總之不要讓多年同舟之情，化作天涯陌路就好。
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