上市公司要“緊盯疫情、緊盯市場、緊盯資金鍊，努力提高自身應對力，增強抗壓力，營造復原力”。在手機上剛剛看完中國上市公司協會宋志平的專訪，就有電話打進來要去收快遞，什麼東西？書，宋志平先生剛剛出版的一本新書《企業迷思》。
過去讀過他的著作，比如2016年出版的《經營方略》，2017年出版的一套三本的《問道管理》，但《企業迷思》比較特別，封面上赫然註明“北大管理公開課”。很顯然，這是一部MBA教程，非常吻合以往對宋先生的認知：他一肚子管理故事，個個拿出來都屬於MBA教科書中精彩案例。當然，如果有幸聽他聊天、演講，那更是每次都有收穫、都受啟發。有意思的是，憨憨厚厚、粗粗大大的漢子，說起話來輕柔委婉。別急，稍加玩味就會發現：無論宋志平何等儒雅都擋不住他從骨頭裡透出的堅定和自信，以及因此而派生的強大氣場。
可以理解，宋志平精力似乎超級旺盛，當年不僅同時擔任兩家大型央企的董事長，而且通過全方位改革，使之從大到強，並將其雙雙送進世界500企業強行列。擔任國藥集團董事長5年，通過“四合一”大整合，把四家央企合併形成“科工貿”一體化的產業集團；用上市、混改打造覆蓋全國的醫藥分銷配送網；延伸健康業務，把傳統國藥集團升級為醫藥健康產業集團。經過一番大動作，宋志平交給國家一個醫藥大龍頭。
再說中國建材和中國中材的重組合並，也是在宋志平手上完成的。據說，當國務院領導親自點將“就由志平推動這件事”時，宋志平深感壓力山大。兩家誰都不服誰、在市場上同質化惡性競爭、從國內打到國外、並給造成國家損失的兩家大企業如何坐上一條板凳？從2014年下半年開始，到2016年8月新公司正式掛牌，整個過程用了兩年時間。“這場合並是我遇到最難的一場合並，但也是最成功、最有意義的一場合並，這場重組不光改變了中國建材行業的格局，也改變了世界建材行業的格局”，宋志平回顧那段歷史十分感慨，但“我也把兩材重組這三年時間當成我企業生涯中最燦爛的時光。”
為什麼喜歡宋志平的書？因為需要。比如長久以來，一說到國企央企，低效率、低效益等一系列“爛詞兒”就會被人不假思索地道出和接受，真是這樣？我承認它們有過那樣的過去，但現在還是嗎？國企央企就不能成為真正意義上的現代企業？國企央企只能走私有化道路？再比如混改，中央指明瞭這樣一條企業改革之路，但真能解決國企央企的歷史積習嗎？這些問題都能在宋先生的著作中找到答案。在那裡，既有歷史的真實，也有現實的升騰，更有改革中理論思考、方法選擇和大膽實踐。至少可以肯定：被宋志平改革之後的國藥集團和中國建材集團，已經從中國領先走到世界一流，誰敢說它們不是現代企業？
理論上說，企業合併可以“1+1>2”。但放眼全球，兩家大型企業合併能有幾個成功案例？1998年，德國戴姆勒-奔馳公司以360億美元併購美國克萊斯勒汽車公司，此舉轟動世界，並使戴姆勒-克萊斯勒大幅攀升到全球第五的汽車巨頭。但到了2007年10月，戴姆勒-克萊斯勒公司通過股東大會投票，決定重新迴歸單一“戴姆勒公司”稱號，並正式宣佈完成德國戴姆勒與美國克萊斯勒的分離程序。
巨大的文化差異和市場認知差異，以及由此派生出的發展戰略差異，往往成為兩家公司合併的最大障礙，宋志平有本事穿越群山橫亙？“新成立的中國建材我是董事長、是‘一把手’，我懂一個大道理：企業合併能不能成功，關鍵看‘一把手’的胸懷和包容”。當然還得有極度細膩的一面。“兩材合併”後，兩大集團總部原有275人只能保留150人，27個部門需要併為10個，33家二級單位減到12家。這是何等精簡力度，怎麼完成的？
現在看，這恐怕得益於宋志平多年將企業文化定位於“和諧包容”的結果，但和諧包容該是個怎樣的細緻活兒？不用說讓長期互為冤家的兩大企業合併成一家，就算是小兩口兒結婚組個小家庭，這個過程需要多少細膩？需要多少互諒？宋志平退出企業了，離開中國建材時他才發現：“兩材”合併三年，居然沒有一個幹部找他抱怨過。宋志平認為這展現了“兩材”幹部極高的思想境界和大局觀。但作為旁觀者，不能不為宋志平的胸懷、包容，尤其是細緻入微的工作方式暗挑大指。實際上，宋先生之所以能夠實現國藥“四合一”合併，靠的也無非就是三招兒：其一，重組後戰略前景的吸引力；其二，包容和諧的文化崇尚；其三，決定成敗的細節安排。
從“雙料董事長”變成“雙料會長”。看來，宋志平依然精力旺盛，只不過已經從“運動員”變成了“裁判員”。中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會——兩大會長是宋志平現在的角色定位。當然，他前幾年已經開始著書立說，但讀他的書你會從字裡行間發現，宋志平的願望絕非寫寫而已，而更希望把自己40年堅守企業、改革企業、創新企業的經驗傳遞給後人。所以，他現在還有一個角色，應北京大學光華工商管理學院之邀給MBA的學生們講授管理課程，而《企業迷思》顯然就是因此而來。
在《企業迷思》中，宋志平從戰略、管理、創新、文化四個維度講述了大量故事，結合親身經歷尤其突出了企業管理者必須時時面對的各種難題，及其解決方案。比如面對互聯網，宋先生不僅講述了製造業企業必須實現“互聯網+”或“+互聯網”的躍升，而且還提出了許多獨到的思考和見解：實體經濟是互聯網的根，互聯網雖好但不能“神化”等等。從書中看，宋志平絕非簡單地“一網了之”，而是深入探索互聯網思維模式，並將其運用到實際商品生產過程當中。比如，在水泥生產和銷售都面臨巨大困境之時，中國建材通過“水泥+”思維構建了一條長長的水泥產業鏈：水泥+骨料+機制砂+幹拌砂漿+固廢處理=水泥全產業鏈運營模式。過去，如此長線條的全鏈管理幾乎無法想象，但現在有了互聯網、大數據、人工智能，這樣的管理根本就不算事兒了。
宋志平在《企業迷思》中設置了100個命題、講述了100個故事、提出了100個觀點，梳理出專業化和多元化、有機成長和聯合重組、科學管理和人本管理、管理效能和機制動力、持續性創新和顛覆性創新、技術創新和商業模式創新、東方文化和西方文化、利潤最大化和價值最大化等共計20對矛盾，它們也是經常困擾企業的迷思。對此，宋志平通過《企業迷思》給出了答案，而且採用以事說理的方式，倍顯生動而自然。
百聞不如一見。想親耳聆聽，那就去北大光華聽聽宋志平課；想深入琢磨，那就來本《企業迷思》讀讀，堅信您會有比我更深的感悟。不是做廣告，宋志平也用不著做廣告，此文完全出於對這位企業改革者的欽佩，以及對其思想的讚賞。
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