作者 / 林戈 寧思甜
來源 / 智合
在眼下的中國法律市場，大所云集、強所環繞，中國律所的數量以每年10%的速度在增長，執業律師每年新增5萬人。與此同時，東部與中西部由於經濟水平的差異，律師行業的發展也迥然各異，以北上廣深律所為主力的大所正在“進軍”全國市場。
身處這樣的時代洪流之中，該如何定位、如何做大、如何做強、如何突出重圍？
在四川，有一家名叫明炬的律師事務所，由30多家本土律所重組而成，他們開創了“明炬模式”，強勢崛起，走出了一條屬於自己的發展之路。當前，明炬已雄踞西南，成為了一家擁有600多名執業律師、20家分所、創收規模過億的大所，可以說“做大”是明炬第一個五年的主題。
明炬的集結是中國律師行業的一個“現象級”的事件，是以王宗旗為代表的四川本土律師基於專業主義的理想和情懷而造就，但同時也與市場環境的變化等外部因素的壓力相關聯。
成都，一直是西部地區的首要城市，法律服務市場吸引著眾多北上廣大所。截至2012年底，搶灘成都的外地律所達到30餘家，本土資深律師紛紛加盟，搶佔了許多涉外和非訴領域的新型業務。在競爭白熱化之下，讓四川律師行業產生了執業理念和管理理念上的衝擊和震動。
彼時的王宗旗正在大家律師事務所擔任主任，明炬的其他創始合夥人也都在原先各自創辦的律師事務所中擔任領頭人或某個領域的負責人。中小型律所面臨著共同的困難和痛點，如何解決、如何突破，是各位律所主任一直苦苦思索的問題。外部條件的變化，也迫使他們必須做出歷史的選擇。
繼續走當前的發展道路，或者轉型為精品化的小所，亦或是加盟北上廣大所乃至改行是當時擺在四川本土律所面前的四條路。而這四條道路，王宗旗等人都沒有選擇，而是開闢出了一條最難走的道路——區域市場整合。
2013年，在成都市司法局的倡議下，由王宗旗牽頭，與劉力、顏波、李洪斌、梁開闊、明向陽、範自力、胡波、張曉峰、張鋒、龔勇、王德波、葉江雄、彭慧英等創始合夥人一起，開始了打造四川本土“律界航母”的征程。
創始合夥人們作為每個個體都很強，但如何應對現代經濟條件下的律師行業的服務模式和服務精神的變化，是擺在他們面前的難題。為了勾畫明炬的未來，他們總共開了28次合夥人會議，籌備組會議更是超過了100次。從籌備組的微信群取名“我們的隊伍向太陽”，可以看出，王宗旗等人是抱著怎樣的期待在籌備明炬的創立。
2013年5月22日，在成都蜀漢路的龍抄手餐廳，16位合夥人放棄了自己的“山頭”，莊嚴地在六易其稿的《建所大綱》簽上自己的大名，成為了第一批明炬人。這一時刻定格成為了明炬的歷史。
明炬闖出了一條中西部中小型律所改革突圍之路，也在每個明炬人的身上，都烙下了“合和共生”的印記。創所之初，王宗旗等明炬的創始合夥人們就約定，將明炬作為他們律師生涯的最後一站，對於他們來說，明炬是一種理想，一種精神寄託，也是心中的伊甸園。
當然，若是僅僅基於一種理想和情懷，明炬並不會引來中國律師行業如此廣泛的學習和關注。明炬人的驕傲，更寄託在了“明炬模式”之上。
王宗旗說，“明炬模式”，本身就代表了一種律所發展模式。
明炬的成立是30多家律所戰略共創的結果，無數次的思想碰撞與頭腦風暴，產生了稱之為明炬“立身之本”的《建所大綱》，解決了所有人最關心的問題是——模式如何定位，制度如何建立，利益如何分配，業務如何管理。
這一頂層設計的確立，使明炬人完成了從“合到和”的蝶變，成就了“明炬模式”的橫空出世。明炬把合夥人作為律所的靈魂，把建立一家真正屬於自己的規模化、專業化、品牌化強所作為奮鬥目標。
明炬的合夥人分為一級和二級，在律所發展的重大問題決策中，一級合夥人擁有1票，二級合夥人擁有0.5票。在此基礎之上，明炬組織架構也就呼之欲出。
明炬律所人員被分為投資者團隊、管理者團隊、生產者團隊和後臺支持團隊，共同為明炬的發展和未來負責。由於律師事務所是一個以“人合”為紐帶的、兼具法律與情感的組織，因此，明炬選擇了份額均等的出資模式。哪怕是身為主任的王宗旗，也沒有超越其他合夥人的出資份額和投票權。
在《建所大綱》中，還有一條特殊的規定，那就是：黨組織負責人可以不經合夥人會議選舉而直接成為管委會委員。據明炬介紹，這在全國律師行業尚屬首創。
明炬是一家綜合性大所，強所是綜合性大所的應然目標。然而，明炬所的創始人單元原本都是中小型律所，律師發展也基本是傳統業務加“萬金油”模式，“擠不進”重大、高端的業務，尤其在重大項目的非訴業務上鮮有業績。如何做強，是明炬苦於思索的問題。
為此，明炬選擇走專業化發展的道路，推行了一系列業務制度，如業務“一拖三”模式和業務強制轉介制度等。目前，明炬的業務共劃分為14個門類，所謂案件承辦的“一拖三制度”是指，一、二級合夥人只能選擇1個為主、3個為輔共四個業務門類，其餘10個不屬於自己的業務門類，則必須轉介給其他申報了相應業務部門的合夥人承辦。
除了不斷鞏固和拓展已有的優勢領域之外，明炬緊跟時代因勢利導，注重研發新產品，欲佔業務新領域的制高點。明炬深知北上廣強所在IPO、高新產業等領域的競爭優勢，於是採取了發揮本土所特色的差異化戰略。在政府大力支持民營經濟之際，明炬成立了民營經濟研究院，為“省民營辦”研發了培訓教材和診斷、驗收標準，並組織力量投身該項法律服務的推廣之中。目前明炬的這項新產品研發帶來了非常可觀的收入，未來幾年仍然可預期、可持續。
在涉外法律服務領域，明炬則分別從內外兩個方面進行突破。對內，積極尋找自身的業務與外國元素的契合點；對外，明炬發揮自身在各市州的影響力，響應國家號召，配合中國企業走出去，協助將外國企業引進來，為境內和境外的客戶保駕護航，發揮明炬“一帶一路”法律服務聯盟發起人的優勢，為響應“一帶一路”倡議貢獻力量。
分所戰略是明炬發展最為核心的重點，自創立之初，明炬就確立了規模化、專業化的發展目標。正是分所及其實現過程本身，成就並開創了“明炬模式”。目前，明炬已在四川各市、州設立了18家分所，基本形成了四川法律服務的全覆蓋，並在四川省外的上海、西藏設立了分所，西南其他區域也在佈局之中。
雖然明炬致力於成為一家覆蓋雲貴川、放眼全國的規模化律所，但明炬並不會採取激進的擴張策略，而是成熟一家，發展一家，並且根據各地的經濟水平因地制宜。設立分所時，明炬除了在管理費用上實行“一減兩免”之外，總所還會一次性投入分所開辦三分之一的費用，專門用於改善分所的軟硬件設施，並從管委會派遣管秘、人力資源部派遣專員、財務部派遣總監、行政部派遣後臺支持等人員，對接分所的設立工作。
六年時間，明炬已不再單純是當初那個由小所聚集而成的律所，而成為了一家立足西部地區、具備一定競爭優勢、擁有許多王牌業務、拳頭產品的規模化律師事務所。刑事辯護、徵地拆遷、知識產權、食品醫藥、私人財富管理等板塊，均脫穎而出，成為明炬的優勢領域。
對於明炬來說，第一個五年安身立命，得以紮根四川，雄踞西南，放眼全國，在下一個五年乃至十年，則要完成其“做強”的目標，如何深化佈局，進一步優化專業資源整合，改革並升級其內部管理機制，是明炬管理層必須要思考的問題。
《建所大綱》之後，明炬已經初步形成了針對下一個五年的“強所大綱”框架，在發展理念、管理制度、規模佈局、產品研發等方面進行徹底的升級，以完成從“做大”到“做強”的目標。
未來，明炬將從三個方面繼續推行規模化發展。首先，查漏補缺，完成在四川省的全覆蓋。其次，輻射大西南，佈局雲貴川，目標分所數量達30家，執業律師人數突破千人，總所律師500人以上。最後，利用明炬的平臺和業務制度優勢，與國內的12大中心城市的律所建立戰略合作關係。
提升產品研發能力、整合專業資源，也是明炬下一個五年規劃的工作重心。五年來，明炬的創收體量已達預期，年增速保持在26%左右，但王宗旗對明炬的業務發展並不滿意。“我們的業務模式仍然較為粗放，理想狀態是通過產品研發所帶來30%的經濟效益，在專業資源的進一步整合之後，每年能夠維持30%-40%的業務增長。”
2019年，經過三天三夜封閉式的戰略共創會，明炬合夥人會議已經達成共識，將會從三個方面提檔升級。第一，在分配機制上，提升每位合夥人及其團隊的業績指標，並對其專業方向、案件質量、產品研發、與其他合夥人之間的關係等，綜合進行評判。第二，保持明炬律師的業務增長與事務所的發展速度相一致，形成合理的末位淘汰機制。第三，引入符合明炬理念、更加具有競爭力的執業律師和律所管理人才。
“明炬是一家‘吃螃蟹’的律師事務所”，王宗旗這樣看待明炬的創所之路，“明炬由30多家四川本土律所聚合而成，闖出了一條中西部中小型律所改革突圍之路。明炬用五年時間，成為了西部地區擁有較高知名度和影響力的律師事務所。規模化、專業化、品牌化和‘用心做一家真正屬於自己的律所’既是對明炬的概括總結，也是明炬未來不斷追求的目標。”
在明炬成都總部的正門，掛著一幅字，是被譽為“當代賦骨”的蒼山牧云為明炬量身打造的《明炬賦》，賦曰：
賦中所寫，既是明炬的信仰，也是明炬的使命。
三流的組織基於共同規則，二流的組織基於共同利益，一流的組織基於共同信仰，頂級的組織則至情至性。王宗旗原來所在的“大家”所，取名大家，就是取“大家庭”之意。王宗旗將這種文化也帶到了明炬，他說，要讓每個明炬人都感受到凝聚的溫暖。
以王宗旗為代表的明炬合夥人們正在朝著打造一流組織的目標邁進。下一個五年，他們還要繼續書寫屬於明炬的故事和傳奇。
閱讀更多 智合 的文章
